基本信息
- 原书名：Learning to See:ValueStream Mapping to Create Value and Eliminate MUDA
编辑推荐
哪里为顾客提供产品与服务，
哪里就有价值流，
其间一定有浪费，
挑战在于如何观察，找出浪费！
内容简介
作译者
译者序
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者—迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者—迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
目录
推荐序（詹姆斯沃麦克和丹琼斯）
译者序
序言
前言
第1章 起步 ∥ 1
什么是价值流图 ∥ 3
物料流和信息流 ∥ 6
选择一个产品系列 ∥ 7
价值流经理 ∥ 8
两种类型的改进 ∥ 10
使用价值流图 ∥ 11
第2章 现状图 ∥ 15
绘制现状图技巧 ∥ 17
绘制现状图 ∥ 20
到目前为止你学习到什么 ∥ 37
价值流的数据 ∥ 40
第3章 怎样使价值流“精益” ∥ 47
如何改善你们的价值流 ∥ 49
过量生产 ∥ 50
精益价值流的特征 ∥ 52
译者序
序言
前言
第1章 起步 ∥ 1
什么是价值流图 ∥ 3
物料流和信息流 ∥ 6
选择一个产品系列 ∥ 7
价值流经理 ∥ 8
两种类型的改进 ∥ 10
使用价值流图 ∥ 11
第2章 现状图 ∥ 15
绘制现状图技巧 ∥ 17
绘制现状图 ∥ 20
到目前为止你学习到什么 ∥ 37
价值流的数据 ∥ 40
第3章 怎样使价值流“精益” ∥ 47
如何改善你们的价值流 ∥ 49
过量生产 ∥ 50
精益价值流的特征 ∥ 52
译者序
《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者-迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者-迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章公司出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。
赵克强博士
精益企业中国总裁
前言
当我们苦思冥想，为什么在通往精益的道路上，实践的过程比预期的更为困难，我们幸运地发现了一个简单且充满活力的工具，可以帮助我们认识真实的现状与未来方向。
我们当中的一位专家—迈克·鲁斯，长时间从事工厂的实际运作，并致力于寻找一种将精益的概念和技术贯穿起来的方法。而这两者之间的距离，却远比预料中的还要遥远。在研究丰田公司的精益生产实施过程中，迈克注意到了绘图的方法。他意识到其潜力，并将这一工具规范化，创造出一套极为成功的培训方法。
我们当中的另一人—约翰·舒克，使用这种“工具”已达十年之久，但从未认识到这个工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一个促使不同部门之间彼此沟通的工具。
本书中称作“价值流图”（value-stream mapping）的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不仅是一种培训工具，更是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在实施精益时，用它来描述当前状态以及理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是员工把注意力都倾注于建立流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到生产过程中的三个流：物料流、信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图，涵盖了其中的前两者，它以丰田公司的“物料及信息流图”为基础。
近年来，我们一直在努力寻找各种方法，以帮助企业从流动的角度考虑问题，而不仅是单独注重生产效率，希望能寻找出一些方法以帮助企业实施精益生产系统，而不仅是生产工序的改善。我们努力帮助企业进行持续的、系统化的改进，不仅能够消除浪费，而且能够清除浪费的根源，从而使其不再出现。一些人在开始时，往往抱着一种尝试的心理，但很快就证明了，一旦将工作集中在流动和“学习观察”上，他就能为企业带来极为出色的成绩。现在我们就把这种方法介绍给你。
迈克·鲁斯和约翰·舒克
密歇根安娜堡
我们当中的一位专家—迈克·鲁斯，长时间从事工厂的实际运作，并致力于寻找一种将精益的概念和技术贯穿起来的方法。而这两者之间的距离，却远比预料中的还要遥远。在研究丰田公司的精益生产实施过程中，迈克注意到了绘图的方法。他意识到其潜力，并将这一工具规范化，创造出一套极为成功的培训方法。
我们当中的另一人—约翰·舒克，使用这种“工具”已达十年之久，但从未认识到这个工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一个促使不同部门之间彼此沟通的工具。
本书中称作“价值流图”（value-stream mapping）的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不仅是一种培训工具，更是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在实施精益时，用它来描述当前状态以及理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是员工把注意力都倾注于建立流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到生产过程中的三个流：物料流、信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图，涵盖了其中的前两者，它以丰田公司的“物料及信息流图”为基础。
近年来，我们一直在努力寻找各种方法，以帮助企业从流动的角度考虑问题，而不仅是单独注重生产效率，希望能寻找出一些方法以帮助企业实施精益生产系统，而不仅是生产工序的改善。我们努力帮助企业进行持续的、系统化的改进，不仅能够消除浪费，而且能够清除浪费的根源，从而使其不再出现。一些人在开始时，往往抱着一种尝试的心理，但很快就证明了，一旦将工作集中在流动和“学习观察”上，他就能为企业带来极为出色的成绩。现在我们就把这种方法介绍给你。
迈克·鲁斯和约翰·舒克
密歇根安娜堡
序言
《学习观察》已经被全球的精益实践者视为实施精益的一个标准工具，是一个行之有效的改善工具。我们希望书中介绍的价值流图能帮助你的企业，进一步跨越单个流程或职能部门等“点”的改善项目，串联起来成为一个从接订单到把产品送到客户手上的横向价值流。
自1998年《学习观察》第一次发行以来，成千上万的精益实践者已经在各自的岗位上绘制了价值流图。价值流图的“价值”可以经由一个跨职能部门的精益小组，一起画出现状图，去发现问题，集思广益地寻求理想状态，然后持续朝这个目标迈进。我们高兴地看到许多可喜的改善绩效，但也看到一些不尽如人意的结果。
根据我们的经验，有以下三种出错的可能：
（1）把价值流现状图仅当作一个寻找浪费、问题以及改善机会的工具，虽然在短期内可以见到一些效果，但这种散乱型“点”的改善很难持续地加强企业的竞争力。
（2）以为绘制完价值流未来图就交差了事了，因此没有把未来图作为日后PDCA 改善循环的指导方针，从而带动整个企业的精益转型。
（3）由于内外环境的不断改变，所以没有人在一开始时就能清楚地看到一幅完善的未来图。我们必须系统性地检查，并定期把学习心得与反思反馈到价值流未来图中，不断完善它。还有一点很容易令人误解，那就是价值流图并不能为你提供答案，却能不断地把问题显示出来。这些问题经过PDCA逐个解决，持续改善，这就是精益求精。
我们在此愿意与你分享，如何把价值流图作为一个帮助企业完成战略目标的工具。我们认为价值流图最佳的用途是把点的改善串联起来，集中力量去应付企业最关键的挑战。在改善过程中，可以用下列问题来引导大家：
（1）目前公司的战略目标是什么？
（2）产品系列价值流的当前状况如何？
（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？
欣闻《学习观察》的中文新版即将发行，希望中国读者能和我们一起继续学习，加强价值流图在创造新知识的流程、产品开发系统以及医疗行业等非制造领域的应用。当我们看到大家能应用“学习观察”的理念和价值流图的方法，不断地去创造更美好的明天时，我们能感到莫名的欣慰。
迈克·鲁斯
约翰·舒克
自1998年《学习观察》第一次发行以来，成千上万的精益实践者已经在各自的岗位上绘制了价值流图。价值流图的“价值”可以经由一个跨职能部门的精益小组，一起画出现状图，去发现问题，集思广益地寻求理想状态，然后持续朝这个目标迈进。我们高兴地看到许多可喜的改善绩效，但也看到一些不尽如人意的结果。
根据我们的经验，有以下三种出错的可能：
（1）把价值流现状图仅当作一个寻找浪费、问题以及改善机会的工具，虽然在短期内可以见到一些效果，但这种散乱型“点”的改善很难持续地加强企业的竞争力。
（2）以为绘制完价值流未来图就交差了事了，因此没有把未来图作为日后PDCA 改善循环的指导方针，从而带动整个企业的精益转型。
（3）由于内外环境的不断改变，所以没有人在一开始时就能清楚地看到一幅完善的未来图。我们必须系统性地检查，并定期把学习心得与反思反馈到价值流未来图中，不断完善它。还有一点很容易令人误解，那就是价值流图并不能为你提供答案，却能不断地把问题显示出来。这些问题经过PDCA逐个解决，持续改善，这就是精益求精。
我们在此愿意与你分享，如何把价值流图作为一个帮助企业完成战略目标的工具。我们认为价值流图最佳的用途是把点的改善串联起来，集中力量去应付企业最关键的挑战。在改善过程中，可以用下列问题来引导大家：
（1）目前公司的战略目标是什么？
（2）产品系列价值流的当前状况如何？
（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？
欣闻《学习观察》的中文新版即将发行，希望中国读者能和我们一起继续学习，加强价值流图在创造新知识的流程、产品开发系统以及医疗行业等非制造领域的应用。当我们看到大家能应用“学习观察”的理念和价值流图的方法，不断地去创造更美好的明天时，我们能感到莫名的欣慰。
迈克·鲁斯
约翰·舒克
媒体评论
推荐序
当我们在1996年秋初次发行《精益思想》（Lean Thinking）时，曾敦促读者要本着大野耐一及其他“丰田系统”开拓者的精神放手去做。迄今为止，该书已经印刷了30余万册，我们不断收到读者发来的电子邮件、传真，打来的电话，写来的信件甚至个人报告。我们了解到，你们中的许多人已经采纳了我们的建议。
然而，我们也发现有些读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章（第2版第15章）所强调的循序渐进的转变过程：
1. 在公司内部找出一位推动改革的领导人（你就是一个理想的人选）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位经验丰富的导师）；
3. 创造一个危机，使你在公司中能激励新的改革。
但这时，他们直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的环节，然后迅速消除浪费，短期内取得令人震惊的成果。
然而，这被忽略的第4步实际上是最为关键的：
4. 为产品系列绘制一幅价值流图。
遗憾的是，我们发现很多人没有遵循这个建议，往往一头钻进消除浪费的工作里去，并没有认真地完成这关键的一步。有些公司轻率地直接进入大规模的消除浪费的活动中，发动改进攻势，或者进行不断的“闪电战”。尽管这些精心策划的措施,改善了产品价值流中的一部分，但价值流在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务也都没能获得满意的效果；对供应商来说，并没有获得好处。在某些价值领域里，这种结果虽然可以接受，但从整体价值流，尤其从成本的角度来看，则不尽令人满意。
这种急进性的改进使得精益具有时效性，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是“消除瓶颈”（根据“约束理论”）、六西格玛方案（针对一家公司最明显的质量问题）或者其他种种改善方案。但是这些项目都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，却没有成功地带动全面改进。
因此，我们发现了一个紧迫的需要，那就是如何为精益思想者提供一个最重要的工具，帮助大家持续消除浪费。精益企业研究所的第一个“工具”就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍，如何绘制价值流图，并展示这个价值流图工具如何帮助经理、工程师、生产管理员、计划员、供应商以及顾客找出浪费，并发现价值。
只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。价值流图使你能够看清每一道工序，将它们从复杂的状况中拉出来，并根据精益的原则，创建一个更有效的价值流。每次修改价值流时，你都可以使用同样的工具。
我们组织了一个有丰富实践经验的作者团队：研究丰田的迈克·鲁斯曾与许多公司合作，介绍精益生产，并且还在密歇根大学任教；约翰·舒克曾在丰田工作了10年，大部分时间用于指导供应商如何发现问题,目前担任精益企业研究所的高级顾问。他们拥有大量的知识和经验，那是他们经过多年钻研获得的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。
我们希望《精益思想》的读者和从事精益的同行，学习使用这个图析工具，还希望你能告诉我们关于使用这个工具的建议。我们在追求卓越的过程中希望听到你的成功案例，更想了解你遇到的困难。
所以，再次提醒大家“动手去画”！一个产品系列接着另一个产品系列地去绘制价值流图。先从公司内部开始，然后再扩展到公司外的供应链。请告诉我们你的经验，我们会与其他的精益同好分享。
詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）
美国马萨诸塞州波士顿
英国赫尔福得小伯奇
当我们在1996年秋初次发行《精益思想》（Lean Thinking）时，曾敦促读者要本着大野耐一及其他“丰田系统”开拓者的精神放手去做。迄今为止，该书已经印刷了30余万册，我们不断收到读者发来的电子邮件、传真，打来的电话，写来的信件甚至个人报告。我们了解到，你们中的许多人已经采纳了我们的建议。
然而，我们也发现有些读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章（第2版第15章）所强调的循序渐进的转变过程：
1. 在公司内部找出一位推动改革的领导人（你就是一个理想的人选）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位经验丰富的导师）；
3. 创造一个危机，使你在公司中能激励新的改革。
但这时，他们直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的环节，然后迅速消除浪费，短期内取得令人震惊的成果。
然而，这被忽略的第4步实际上是最为关键的：
4. 为产品系列绘制一幅价值流图。
遗憾的是，我们发现很多人没有遵循这个建议，往往一头钻进消除浪费的工作里去，并没有认真地完成这关键的一步。有些公司轻率地直接进入大规模的消除浪费的活动中，发动改进攻势，或者进行不断的“闪电战”。尽管这些精心策划的措施,改善了产品价值流中的一部分，但价值流在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务也都没能获得满意的效果；对供应商来说，并没有获得好处。在某些价值领域里，这种结果虽然可以接受，但从整体价值流，尤其从成本的角度来看，则不尽令人满意。
这种急进性的改进使得精益具有时效性，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是“消除瓶颈”（根据“约束理论”）、六西格玛方案（针对一家公司最明显的质量问题）或者其他种种改善方案。但是这些项目都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，却没有成功地带动全面改进。
因此，我们发现了一个紧迫的需要，那就是如何为精益思想者提供一个最重要的工具，帮助大家持续消除浪费。精益企业研究所的第一个“工具”就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍，如何绘制价值流图，并展示这个价值流图工具如何帮助经理、工程师、生产管理员、计划员、供应商以及顾客找出浪费，并发现价值。
只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。价值流图使你能够看清每一道工序，将它们从复杂的状况中拉出来，并根据精益的原则，创建一个更有效的价值流。每次修改价值流时，你都可以使用同样的工具。
我们组织了一个有丰富实践经验的作者团队：研究丰田的迈克·鲁斯曾与许多公司合作，介绍精益生产，并且还在密歇根大学任教；约翰·舒克曾在丰田工作了10年，大部分时间用于指导供应商如何发现问题,目前担任精益企业研究所的高级顾问。他们拥有大量的知识和经验，那是他们经过多年钻研获得的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。
我们希望《精益思想》的读者和从事精益的同行，学习使用这个图析工具，还希望你能告诉我们关于使用这个工具的建议。我们在追求卓越的过程中希望听到你的成功案例，更想了解你遇到的困难。
所以，再次提醒大家“动手去画”！一个产品系列接着另一个产品系列地去绘制价值流图。先从公司内部开始，然后再扩展到公司外的供应链。请告诉我们你的经验，我们会与其他的精益同好分享。
詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）
美国马萨诸塞州波士顿
英国赫尔福得小伯奇
