![[套装书]陈春花管理16册](http://images.china-pub.com/ebook5005001-5010000/5006825/zcover.jpg)
基本信息
【插图】
编辑推荐
管理的常识:
管理就是把理论变为常识
管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就
经营的本质：
激活个体：
工业时代的管理正在终结，互联网时代管理新范式已经拉开帷幕
互联网时代管理需要强化，而不是去管理。管理的价值正在被重新定义，每个管理者都必须作出改变
领先之道：
经济发展与价值选择：
陈春花管理思想的形成源于哲学思考
企业存在的意义在于为顾客创造价值，人存在的意义在于自我实现的价值
回归营销基本层面：
陈春花管理思想的形成源于哲学思考
企业存在的意义在于为顾客创造价值，人存在的意义在于自我实现的价值
高成长企业组织与文化创新：
陈春花管理思想的形成源于哲学思考
企业存在的意义在于为顾客创造价值，人存在的意义在于自我实现的价值
超越竞争：
微利时代的经营模式：竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争
未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人的
中国管理问题10大解析：
所有的人都知道成功的方法，只有成功者去做
能够关注最基本的要素并身体力行，那么成功的就是中国企业
企业文化塑造：
企业文化是企业持续成长的关键
本书将告诉你什么是"企业文化"，企业如何建立自己的企业文化体系，如何以企业文化来提升企业的竞争力，形成企业的核心专长
成为价值型企业：
成为行业先锋的企业以及转型成功的企业都必须面对持续成长的选择
在正在发生的未来面前，中国企业如何成长为价值型企业，如何获取商业价值最大化成为企业可持续成长的关键
冬天的作为：
危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇
坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响。增长是一种理念，并以这样的理念来指导企业的行动
从理念到行为习惯：
文化是种像钉子一样坚硬的"柔软"东西：实施起来十分艰难，但取得的效果就牢不可破
企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式就是企业文化最强大的力量之所在
我读管理经典：
文化是种像钉子一样坚硬的"柔软"东西：实施起来十分艰难，但取得的效果就牢不可破
企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式就是企业文化最强大的力量之所在
中国领先企业管理思想研究:
深植于中国管理现实，观察和理解管理实践的成功范例样本
探讨领先企业的本土文化基因，本土情境的管理致胜之道和本土管理研究的实践方法论
内容简介
书籍
经济管理学书籍
管理的常识:
什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然经验导向，依然按照自己的个性去做发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。《管理的常识》就是围绕这些管理误区展开的。
做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理"人"与"事"，管理的关键在于问题的发掘是否准确到位。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。对于管理本身而言，的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。
经营的本质：
企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了如何面对不确定性和变化的能力。经营的基本元素只有四个，即顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个基本元素，并且可以培养自己沿着这四个元素做出选择和判断的思维习惯。所以对战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。
激活个体：
管理是否到了终结的时候了？曾经的时代巨人都显得非常力不从心，那些原来成功的管理模式，如今都成为了企业发展的负担。组织的臃肿，层级的复杂，条块的划分，让那些具有创新精神的员工望而却步，优秀人才不断流失，企业的创造力逐渐丧失。
工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里，越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，让整个组织管理需要转型，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。
管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为，个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。"我"如何成为"我们"？"个体价值"如何成为"整体价值"？是管理新范式必须要解决的命题。
管理学的春天才刚刚到来，期待通过互联网时代管理新范式的研究和实践，让我们能够真正去理解管理所能创造的价值，以及所必须面对的改变。
领先之道：
本书作者和其强有力的研究团队通过长达8年的积累和分析，成立11个研究项目，从80多万字的研究和调查内容中不断总结、实践和回顾，并先后将每个结论推广和应用在32个不同行业和类型的企业中。这些观点，即“中国行业先锋”企业得以成功的模型，不局限于任何一类企业，对不同地区、不同规模、不同行业的各种企业都产生积极的影响。这个丰富而精辟的中国企业成功模型，可令更多成长中的中国企业得以借鉴，也可帮助全球各类商界人士和学者分享属于中国企业特有的成功规律。
经济发展与价值选择：
经济飞速发展，然而人们对生存的空间却有了很多困惑：个人与社会、个人与他人、个人与集体这三者的关系到底如何去理解和认识，人们百思不得其解。一边人们倾向于抛弃旧的僵化的说教，另一边人们却又不得不承认人是社会动物，在善与恶的颂扬和诅咒中显得游移不定。这样长期下去，人生价值的困惑，会使我们内心交织和纠缠着迷惘、焦虑，而无法关注外部世界，这样就会白白地浪费了最宝贵的时间，失去了人生奋斗的机会。因而我们非常希望，人们可以尽快走出价值困惑，而投身实现人生价值的创造中去。
正是基于这种考虑，我们从"认识你自己"开始，通过对人生价值的基本内容"人生自我价值、人生内在价值、人生应有价值"的分析与研究，来明确人生价值观在当今应有一个什么样的基本内容。然后在这个统一认识的基础上，去分析经济发展对人生价值观的冲击、震动、诱惑以及带来的痛苦，以期得出一个在经济发展条件下，人生价值选择的可行途径。
观念是灰色的，人的生活则常青。当我们拋弃不再适合社会发展的旧观念，重新确立符合人的发展的新观念之时，更重要的则是以这个正确的价值观，去做一座灯塔，照亮我们自我实现的路程。
回归营销基本层面：
中国企业如何面对市场？中国企业如何面对竞争？常常有人试图运用成熟的营销理论来指导企业的营销实践，也有人试图通过学习成功的跨国企业的个案，来为自己的企业找到可以运用的经验。其实，企业需要的是自己面对市场的思考，自己面对市场去选择和行动；不是现成的理论，也不是别人的经验。
本书是关于中国市场思考的书，对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服务、营销思想等问题进行了探讨。营销需要回归基本层面，战略需要务本；渠道优于品牌，品牌是能力而非梦想；竞争的基础是价值链，而价值链需要共享；业务员时代终结意味着营销团队时代开始；服务必须增值，因为免费服务会吓跑你的顾客。虽然这些都是市场最基本的概念，但是我们需要清醒地知道：当不确定性成为常态的时候，做好基本层面才可以面对变化。
经济管理学书籍
管理的常识:
什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然经验导向，依然按照自己的个性去做发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。《管理的常识》就是围绕这些管理误区展开的。
做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理"人"与"事"，管理的关键在于问题的发掘是否准确到位。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。对于管理本身而言，的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。
经营的本质：
企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了如何面对不确定性和变化的能力。经营的基本元素只有四个，即顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个基本元素，并且可以培养自己沿着这四个元素做出选择和判断的思维习惯。所以对战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。
激活个体：
管理是否到了终结的时候了？曾经的时代巨人都显得非常力不从心，那些原来成功的管理模式，如今都成为了企业发展的负担。组织的臃肿，层级的复杂，条块的划分，让那些具有创新精神的员工望而却步，优秀人才不断流失，企业的创造力逐渐丧失。
工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里，越来越无能为力。管理需要在互联网时代提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化，让整个组织管理需要转型，当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。
管理本身更需要强化，而不是淡化或者去管理化。因为，个体价值崛起，更需要平台与导引；创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动；而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。"我"如何成为"我们"？"个体价值"如何成为"整体价值"？是管理新范式必须要解决的命题。
管理学的春天才刚刚到来，期待通过互联网时代管理新范式的研究和实践，让我们能够真正去理解管理所能创造的价值，以及所必须面对的改变。
领先之道：
本书作者和其强有力的研究团队通过长达8年的积累和分析，成立11个研究项目，从80多万字的研究和调查内容中不断总结、实践和回顾，并先后将每个结论推广和应用在32个不同行业和类型的企业中。这些观点，即“中国行业先锋”企业得以成功的模型，不局限于任何一类企业，对不同地区、不同规模、不同行业的各种企业都产生积极的影响。这个丰富而精辟的中国企业成功模型，可令更多成长中的中国企业得以借鉴，也可帮助全球各类商界人士和学者分享属于中国企业特有的成功规律。
经济发展与价值选择：
经济飞速发展，然而人们对生存的空间却有了很多困惑：个人与社会、个人与他人、个人与集体这三者的关系到底如何去理解和认识，人们百思不得其解。一边人们倾向于抛弃旧的僵化的说教，另一边人们却又不得不承认人是社会动物，在善与恶的颂扬和诅咒中显得游移不定。这样长期下去，人生价值的困惑，会使我们内心交织和纠缠着迷惘、焦虑，而无法关注外部世界，这样就会白白地浪费了最宝贵的时间，失去了人生奋斗的机会。因而我们非常希望，人们可以尽快走出价值困惑，而投身实现人生价值的创造中去。
正是基于这种考虑，我们从"认识你自己"开始，通过对人生价值的基本内容"人生自我价值、人生内在价值、人生应有价值"的分析与研究，来明确人生价值观在当今应有一个什么样的基本内容。然后在这个统一认识的基础上，去分析经济发展对人生价值观的冲击、震动、诱惑以及带来的痛苦，以期得出一个在经济发展条件下，人生价值选择的可行途径。
观念是灰色的，人的生活则常青。当我们拋弃不再适合社会发展的旧观念，重新确立符合人的发展的新观念之时，更重要的则是以这个正确的价值观，去做一座灯塔，照亮我们自我实现的路程。
回归营销基本层面：
中国企业如何面对市场？中国企业如何面对竞争？常常有人试图运用成熟的营销理论来指导企业的营销实践，也有人试图通过学习成功的跨国企业的个案，来为自己的企业找到可以运用的经验。其实，企业需要的是自己面对市场的思考，自己面对市场去选择和行动；不是现成的理论，也不是别人的经验。
本书是关于中国市场思考的书，对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服务、营销思想等问题进行了探讨。营销需要回归基本层面，战略需要务本；渠道优于品牌，品牌是能力而非梦想；竞争的基础是价值链，而价值链需要共享；业务员时代终结意味着营销团队时代开始；服务必须增值，因为免费服务会吓跑你的顾客。虽然这些都是市场最基本的概念，但是我们需要清醒地知道：当不确定性成为常态的时候，做好基本层面才可以面对变化。
作译者
陈春花
北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
目录
管理的常识:
总序 比使命更重要的是行动
再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步
序 管理就是把理论变为常识
第1章 什么是管理001
管理的理解002
我倡导的管理观008
管理解决的三个效率013
如何让管理有效019
企业组织的管理内容021
第2章 什么是组织027
组织的理解028
组织因目标而存在033
组织内的关系是奉献关系034
组织处在不确定的商业世界中038
第3章 什么是组织结构043
组织结构是自我约定的关系044
组织结构的功效045
组织结构设计原则049
译者序
管理是经典而非时尚
与企业界的朋友们在一起讨论管理的问题，常常感受到一些认知的困难，这些困难使我不得不检讨和重新审视：是不是对于规律性的认识不足够？是不是没有把握最基本的内涵？是不是没有了“初心”而忘了“为什么出发”？回答这些问题的一个途径，在我看来是回归经典著作，通过对核心概念和基本知识的理解，去寻找发展中规律性的认识，来生成我们的心智与能力。
华章出版20年，其经典著作不断传递给读者，让我受益。苏格拉底认为，知识的唯一功能是自知，促进个人在智力、道德和精神层面的成长，而对禅宗和道家而言，知识也意味着自知，并视其为获取智慧达到顿悟之途。对于知识的意义，东西方先哲不约而同地阐述相同的认知，这也是支持我不断阅读和理解经典著作的驱动力。
今天的管理遇到了什么
这是一个很重要的话题。最近5年来我被追问的最多的是，在互联网时代，管理理论是否过时了？比如，《人力资源管理》期刊问了我几个问题，我想这些问题的提出，也一定是大家关注的问题，我尝试着回答给杂志社，现在也附上这些问题以及我对这些问题的回答。
《人力资源管理》编者按
当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问，人力资源管理正处于“变局”之中，但未来这一职能该何去何从，却似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天实现转型，早一天奔赴未来。鉴于此，我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌，共同探讨若干主题，为实践界出谋划策、正本清源。相关主题如下（下面就是问题以及我的答案）。
问：无边界组织。当前，科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，反而让企业养上了大企业病，决策迟缓，听不到市场的声音。有的企业提出“去中心化”“去掉中层”“把决策权交给一线”，无边界组织似乎成为了趋势。您认为这种趋势会继续下去吗？这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利，还是会蔓延到传统企业？
答：“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性，关于组织用巴纳德的定义比较容易理解，他说：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”如此看来，组织的边界不是形式上的，而是实质上的，那就是“系统协调彼此的行为”。你也可以认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，协调行动达成组织目标是根本的属性，所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。
我认同今天的技术与环境变化，需要为个体创造柔性化的组织平台，需要设计更加扁平化的结构，让个体可以获得更有效的信息、更多的授权，以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台、有效的沟通、承担责任以及自律的文化，这些都是让组织更加扁平的基础条件。这些不是互联网新兴企业的专利，而是一个良好组织本身的特点，优秀的传统企业一样可以做到。
问：内部市场化激励。企业似乎越来越重视在内部引入市场的力量，把企业做成市场。海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营、澳洋顺昌的内部公司制、盛大的游戏化管理似乎都是希望打造一种灵活的激励模式。传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效付薪，分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分，这种传统模式会被颠覆吗？
答：内部市场化激励是我非常认同的方式。随着个体能力及创新的强化，如何为个体提供直接的价值创造平台，应该是企业激励的一个挑战，而内部市场化刚好可以解决这个问题。在一个需要创新、需要拥抱变化的经营环境中，个体创新成为最重要的方式，这就要求企业能够提供这样的创新平台，也需要企业能够真正帮助到每个个体运用创新提升企业经营的能力和水平，而组织管理的核心命题是价值创造、价值评价、价值分享。前提条件是价值创造能够被激发出来，这就首先要求提供价值创造的平台，所以内部市场化就是实现价值创造的平台。传统的薪酬模式并不会被颠覆，因为不同的个体在组织中需要承担不同的职责，采用什么样的激励方式，取决于价值创造本身，而不是激励方式本身。如果一个职责或者岗位的价值创造，采用传统的薪酬方式已经可以达成共识，能够做到有效的价值评价和价值分享，我相信这种方式依然有效。
问：去人力资源管理。当企业实现了无边界组织和内部市场化交易，人力资源管理似乎就成为了约束资源配置的负担。因为人力资源部不用再去做配置，人才可以自动流入、流动和流出；人力资源部不用再去做激励，人才可以自动经营自己。那么人力资源这项职能应该被删除吗，如同政府放开对于资源配置那只看得见的手？如果人力资源部不应该被删除，那么人力资源部的职能是否应该有新的变化？
答：人力资源部的职责不是狭隘地配置人力资源以及人员激励，在我看来，人力资源部更应该是公司战略实现的保障部门，这就要求人力资源部理解并落实战略所需要的与人相关的一切活动。事实上，企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作，对于一个管理者来说，他的主要工作就是激发人去实现组织的目标，如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值，这是对管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能够让管理者有效地发挥自己关于人力资源的职责？这就需要人力资源部提供专业服务，并给予足够的支撑，这种专业的要求不是越来越少，而是越来越多。也许人力资源部未来会更换新的名称，但是这个部门本身是不会被删除的。
问：速成化培训。现在有的企业完全放弃了培训，如拍摄纸牌屋的Netflix（奈飞公司），它们只和成年人玩，认为培训是员工自己的事。即使在一些继续保持了培训职能的公司，它们对培训也失去了耐心，希望有一种速成的模式，比如，由于知识的快速迭代，很多企业已经放弃了对知识的培训。您认为，企业的培训以后还会是人力资源管理的主要职能吗？如果这项职能被保留，会走向何方？
答：企业如何培训才能够应对今天对知识和能力的要求，的确是人力资源部以及企业都需要面对的挑战。总体上来讲，培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实，并且会有越来越多的技术导入到学习与培训中，我甚至无法设想培训会变成什么样子，只是知道培训无论在内容还是形式上都会生发出无数的创新来，真的是很值得期待的事情。但是无论发展的速度有多快，知识和能力的累积是企业必须解决的问题，知识本身可以“拿来主义”，但是也必须是一个“自我更新”的过程，如果不在知识培训和学习上投入，企业无法真正拥有属于企业自己的“知识”，因此这项职能不可能被取消。我还无法去判断未来如何走向，但是有两点肯定是明确的：第一，知识培训一定与技术变化组合在一起；第二，能力培训一定与经营实践组合在一起。把握这两点，可以帮助我们更好地发挥培训的价值。
问：人力资源效能。从2012年年底开始，人力资源效能（Human Resource Effectiveness）一词突然引起了实践界的高度关注，老板们似乎希望直接向人力资源管理要结果。这让很多人力资源（HR）不能适应，他们认为人力资源管理是润物细无声，是固本强基，这些要求未免太过苛刻。谁对谁错，您怎么看？
答：人力资源效能一词引起高度关注，是一种非常正常的现象，因为“人力资源”已经转化为“人力资本”，资本的核心是“增值”。企业家或者企业的管理者很清楚地知道，拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源，一定是企业的资本，而对待资本的概念，就应该是投入产出的逻辑而非简单地拥有的逻辑。大部分情况下，人们会更加关注员工所创造的价值，员工所带来的企业应对变化的能力，员工所激发出来的创新与创造。这一切都是“效能”的内涵。但是一方面要求HR部门能够真正理解“人力资本”概念，也要求企业家能够真正理解“人力资本”概念，双方需要在共识基础上，真正做好员工的价值创造这项工作。另外也要求HR部门转变工作方式与逻辑，从以往关注人所带来的成本，转化为关注人所带来的创造力；从以往关注高素质人才的占比，转化为关注高素质人才的成长性。
问：幸福企业与中国式管理。员工幸福感（Employee Well-being）是人力资源管理关注的另一个焦点，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了“中国式管理”的标杆，这种不计代价的投入激励，赢得员工的信任，再转化为员工的高绩效，似乎成为了一种自洽的逻辑。但也有人认为这种模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。您认为，这是打造幸福企业的正途吗？这种模式能不能称之为“中国式管理”？
答：员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。特别是海底捞的标杆作用，让很多企业看到了可以学习和借鉴的可能。任何一家企业在构建自己的“员工幸福感”的时候，模式应该都不一样，因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件，所以我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式，是不是老板打造出来的乌托邦。因为这些都已经是真实的存在，如果从企业管理的角度去看，这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞或者其他企业的模式被世界公认，或者全球同行学习，我认为那的确可以称为“中国式管理”，就如日本创造的“精益制造”。但是，在中国企业还未能成为全球企业标杆的时候，“中国式管理”还未形成。
与企业界的朋友们在一起讨论管理的问题，常常感受到一些认知的困难，这些困难使我不得不检讨和重新审视：是不是对于规律性的认识不足够？是不是没有把握最基本的内涵？是不是没有了“初心”而忘了“为什么出发”？回答这些问题的一个途径，在我看来是回归经典著作，通过对核心概念和基本知识的理解，去寻找发展中规律性的认识，来生成我们的心智与能力。
华章出版20年，其经典著作不断传递给读者，让我受益。苏格拉底认为，知识的唯一功能是自知，促进个人在智力、道德和精神层面的成长，而对禅宗和道家而言，知识也意味着自知，并视其为获取智慧达到顿悟之途。对于知识的意义，东西方先哲不约而同地阐述相同的认知，这也是支持我不断阅读和理解经典著作的驱动力。
今天的管理遇到了什么
这是一个很重要的话题。最近5年来我被追问的最多的是，在互联网时代，管理理论是否过时了？比如，《人力资源管理》期刊问了我几个问题，我想这些问题的提出，也一定是大家关注的问题，我尝试着回答给杂志社，现在也附上这些问题以及我对这些问题的回答。
《人力资源管理》编者按
当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问，人力资源管理正处于“变局”之中，但未来这一职能该何去何从，却似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天实现转型，早一天奔赴未来。鉴于此，我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌，共同探讨若干主题，为实践界出谋划策、正本清源。相关主题如下（下面就是问题以及我的答案）。
问：无边界组织。当前，科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，反而让企业养上了大企业病，决策迟缓，听不到市场的声音。有的企业提出“去中心化”“去掉中层”“把决策权交给一线”，无边界组织似乎成为了趋势。您认为这种趋势会继续下去吗？这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利，还是会蔓延到传统企业？
答：“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性，关于组织用巴纳德的定义比较容易理解，他说：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”如此看来，组织的边界不是形式上的，而是实质上的，那就是“系统协调彼此的行为”。你也可以认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，协调行动达成组织目标是根本的属性，所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。
我认同今天的技术与环境变化，需要为个体创造柔性化的组织平台，需要设计更加扁平化的结构，让个体可以获得更有效的信息、更多的授权，以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台、有效的沟通、承担责任以及自律的文化，这些都是让组织更加扁平的基础条件。这些不是互联网新兴企业的专利，而是一个良好组织本身的特点，优秀的传统企业一样可以做到。
问：内部市场化激励。企业似乎越来越重视在内部引入市场的力量，把企业做成市场。海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营、澳洋顺昌的内部公司制、盛大的游戏化管理似乎都是希望打造一种灵活的激励模式。传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效付薪，分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分，这种传统模式会被颠覆吗？
答：内部市场化激励是我非常认同的方式。随着个体能力及创新的强化，如何为个体提供直接的价值创造平台，应该是企业激励的一个挑战，而内部市场化刚好可以解决这个问题。在一个需要创新、需要拥抱变化的经营环境中，个体创新成为最重要的方式，这就要求企业能够提供这样的创新平台，也需要企业能够真正帮助到每个个体运用创新提升企业经营的能力和水平，而组织管理的核心命题是价值创造、价值评价、价值分享。前提条件是价值创造能够被激发出来，这就首先要求提供价值创造的平台，所以内部市场化就是实现价值创造的平台。传统的薪酬模式并不会被颠覆，因为不同的个体在组织中需要承担不同的职责，采用什么样的激励方式，取决于价值创造本身，而不是激励方式本身。如果一个职责或者岗位的价值创造，采用传统的薪酬方式已经可以达成共识，能够做到有效的价值评价和价值分享，我相信这种方式依然有效。
问：去人力资源管理。当企业实现了无边界组织和内部市场化交易，人力资源管理似乎就成为了约束资源配置的负担。因为人力资源部不用再去做配置，人才可以自动流入、流动和流出；人力资源部不用再去做激励，人才可以自动经营自己。那么人力资源这项职能应该被删除吗，如同政府放开对于资源配置那只看得见的手？如果人力资源部不应该被删除，那么人力资源部的职能是否应该有新的变化？
答：人力资源部的职责不是狭隘地配置人力资源以及人员激励，在我看来，人力资源部更应该是公司战略实现的保障部门，这就要求人力资源部理解并落实战略所需要的与人相关的一切活动。事实上，企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作，对于一个管理者来说，他的主要工作就是激发人去实现组织的目标，如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值，这是对管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能够让管理者有效地发挥自己关于人力资源的职责？这就需要人力资源部提供专业服务，并给予足够的支撑，这种专业的要求不是越来越少，而是越来越多。也许人力资源部未来会更换新的名称，但是这个部门本身是不会被删除的。
问：速成化培训。现在有的企业完全放弃了培训，如拍摄纸牌屋的Netflix（奈飞公司），它们只和成年人玩，认为培训是员工自己的事。即使在一些继续保持了培训职能的公司，它们对培训也失去了耐心，希望有一种速成的模式，比如，由于知识的快速迭代，很多企业已经放弃了对知识的培训。您认为，企业的培训以后还会是人力资源管理的主要职能吗？如果这项职能被保留，会走向何方？
答：企业如何培训才能够应对今天对知识和能力的要求，的确是人力资源部以及企业都需要面对的挑战。总体上来讲，培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实，并且会有越来越多的技术导入到学习与培训中，我甚至无法设想培训会变成什么样子，只是知道培训无论在内容还是形式上都会生发出无数的创新来，真的是很值得期待的事情。但是无论发展的速度有多快，知识和能力的累积是企业必须解决的问题，知识本身可以“拿来主义”，但是也必须是一个“自我更新”的过程，如果不在知识培训和学习上投入，企业无法真正拥有属于企业自己的“知识”，因此这项职能不可能被取消。我还无法去判断未来如何走向，但是有两点肯定是明确的：第一，知识培训一定与技术变化组合在一起；第二，能力培训一定与经营实践组合在一起。把握这两点，可以帮助我们更好地发挥培训的价值。
问：人力资源效能。从2012年年底开始，人力资源效能（Human Resource Effectiveness）一词突然引起了实践界的高度关注，老板们似乎希望直接向人力资源管理要结果。这让很多人力资源（HR）不能适应，他们认为人力资源管理是润物细无声，是固本强基，这些要求未免太过苛刻。谁对谁错，您怎么看？
答：人力资源效能一词引起高度关注，是一种非常正常的现象，因为“人力资源”已经转化为“人力资本”，资本的核心是“增值”。企业家或者企业的管理者很清楚地知道，拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源，一定是企业的资本，而对待资本的概念，就应该是投入产出的逻辑而非简单地拥有的逻辑。大部分情况下，人们会更加关注员工所创造的价值，员工所带来的企业应对变化的能力，员工所激发出来的创新与创造。这一切都是“效能”的内涵。但是一方面要求HR部门能够真正理解“人力资本”概念，也要求企业家能够真正理解“人力资本”概念，双方需要在共识基础上，真正做好员工的价值创造这项工作。另外也要求HR部门转变工作方式与逻辑，从以往关注人所带来的成本，转化为关注人所带来的创造力；从以往关注高素质人才的占比，转化为关注高素质人才的成长性。
问：幸福企业与中国式管理。员工幸福感（Employee Well-being）是人力资源管理关注的另一个焦点，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了“中国式管理”的标杆，这种不计代价的投入激励，赢得员工的信任，再转化为员工的高绩效，似乎成为了一种自洽的逻辑。但也有人认为这种模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。您认为，这是打造幸福企业的正途吗？这种模式能不能称之为“中国式管理”？
答：员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。特别是海底捞的标杆作用，让很多企业看到了可以学习和借鉴的可能。任何一家企业在构建自己的“员工幸福感”的时候，模式应该都不一样，因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件，所以我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式，是不是老板打造出来的乌托邦。因为这些都已经是真实的存在，如果从企业管理的角度去看，这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞或者其他企业的模式被世界公认，或者全球同行学习，我认为那的确可以称为“中国式管理”，就如日本创造的“精益制造”。但是，在中国企业还未能成为全球企业标杆的时候，“中国式管理”还未形成。
前言
领先之道：
导语
命运给我们在社会等级上安排好了一个位置，为了不让我们在到达这个位置之前就跌倒，它要让我们对未来充满希望。
—拿破仑·希尔
2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时，我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪最后22年的主要运行方式，尽管在更广泛的意义上，中国企业仍遵循着工业时代的思想，然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界，一股更强劲的力量正在升起，它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗言，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯和东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛大学教授，没有人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。
几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中的幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。
在这一代人的记忆中，1978～1988年是一个单纯、乐观的年代，新事物层出不穷，任何尝试都可能获得某种形式的成功。但社会进步最重要的驱动力仍然只是开放带来的模仿，我们在努力地实践着最基本的经济学常识。
紧接着是1989～1992年的过渡时代。1992～1997年，中国社会消除了意识形态在经济领域内的最后束缚。1998～2007年，整整一代人的激情再次爆发出来。2008年，这是一个极其特殊的年份，全球经济陷入前所未有的低潮，中国企业也第一次遭遇了外部环境不再增长的形势，令人惊喜的是，一批优秀的企业并未因环境低迷而退缩；相反，在逆境中增长让这些企业焕发了新的生机，并拥有了全球化的竞争能力，2013年，中国的华为第一次超越行业翘楚爱立信，一跃成为全球第一，而2013年11月11日，中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元。
1978年以来的30多年里，改革力量不断与其他力量交锋并获胜。那些曾经不可思议的概念，不管是市场、股份制还是股票市场，全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界，如今都已经成为中国日常生活的一部分。
这30多年来，商业和企业的成长对中国的重要意义并不在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想家与开拓者。
短短30多年对企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能是销售和创新；无论是从销售还是从创新的含义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这30多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷，到了21世纪，知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代，所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。
许多中国企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词，但在企业管理中，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的优秀企业几乎都拥有世界500强的梦想，并开始出现更多的世界500强，尽管在过去的30多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革，20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化；在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。
20多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？
如果说本书的初版是研究企业如何领先，那么在本书再版之际，我们还把这些领先企业能否持续领先的问题引入，并通过透视这些企业10年来的实践，帮助人们更全面地理解领先企业的成长之路。
显然，这些企业的成功已不再仅仅依赖对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量与成本的追求。在《哈佛商业评论》一篇名为“全球角逐：后发未必后至”的文章中，两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵感和突破等之和）这些我们称为“行业先锋”的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素，令更多成长中的中国企业、商界学者分享属于中国企业特有的成功规律或是模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在国际化进程中居于领先位置。
经济发展与价值选择：
回归营销基本层面：
高成长企业组织与文化创新：
观察企业的成长，总是可以看到一些高成长企业，这些高成长企业在企业战略、市场策略、产品技术与服务等方面都表现出优异的特性。此书聚焦在组织与文化方面，希望透过其内部能力的分析，获得借鉴的结论。
导语
命运给我们在社会等级上安排好了一个位置，为了不让我们在到达这个位置之前就跌倒，它要让我们对未来充满希望。
—拿破仑·希尔
2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时，我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪最后22年的主要运行方式，尽管在更广泛的意义上，中国企业仍遵循着工业时代的思想，然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界，一股更强劲的力量正在升起，它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。
“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗言，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯和东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛大学教授，没有人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。
几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中的幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。
在这一代人的记忆中，1978～1988年是一个单纯、乐观的年代，新事物层出不穷，任何尝试都可能获得某种形式的成功。但社会进步最重要的驱动力仍然只是开放带来的模仿，我们在努力地实践着最基本的经济学常识。
紧接着是1989～1992年的过渡时代。1992～1997年，中国社会消除了意识形态在经济领域内的最后束缚。1998～2007年，整整一代人的激情再次爆发出来。2008年，这是一个极其特殊的年份，全球经济陷入前所未有的低潮，中国企业也第一次遭遇了外部环境不再增长的形势，令人惊喜的是，一批优秀的企业并未因环境低迷而退缩；相反，在逆境中增长让这些企业焕发了新的生机，并拥有了全球化的竞争能力，2013年，中国的华为第一次超越行业翘楚爱立信，一跃成为全球第一，而2013年11月11日，中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元。
1978年以来的30多年里，改革力量不断与其他力量交锋并获胜。那些曾经不可思议的概念，不管是市场、股份制还是股票市场，全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界，如今都已经成为中国日常生活的一部分。
这30多年来，商业和企业的成长对中国的重要意义并不在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想家与开拓者。
短短30多年对企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能是销售和创新；无论是从销售还是从创新的含义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这30多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷，到了21世纪，知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代，所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。
许多中国企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词，但在企业管理中，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的优秀企业几乎都拥有世界500强的梦想，并开始出现更多的世界500强，尽管在过去的30多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革，20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化；在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。
20多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？
如果说本书的初版是研究企业如何领先，那么在本书再版之际，我们还把这些领先企业能否持续领先的问题引入，并通过透视这些企业10年来的实践，帮助人们更全面地理解领先企业的成长之路。
显然，这些企业的成功已不再仅仅依赖对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量与成本的追求。在《哈佛商业评论》一篇名为“全球角逐：后发未必后至”的文章中，两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵感和突破等之和）这些我们称为“行业先锋”的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素，令更多成长中的中国企业、商界学者分享属于中国企业特有的成功规律或是模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在国际化进程中居于领先位置。
经济发展与价值选择：
回归营销基本层面：
高成长企业组织与文化创新：
观察企业的成长，总是可以看到一些高成长企业，这些高成长企业在企业战略、市场策略、产品技术与服务等方面都表现出优异的特性。此书聚焦在组织与文化方面，希望透过其内部能力的分析，获得借鉴的结论。
序言
总序
比使命更重要的是行动
最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。
孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此，孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。
但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是好的，但必须从扎实的规范做起。
比使命更重要的是行动
最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。
孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此，孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。
但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是好的，但必须从扎实的规范做起。
