复盘+：把经验转化为能力（第2版）(平装)[按需印刷]

英国石油的"事后回顾"实践　　/　39
复盘步骤解析　　/　42
第4章　复盘的"操作手法"　　/　58
四类复盘，操作手法各异　　/　59
个人复盘　　/　60
团队复盘　　/　64
项目复盘　　/　67
经营/战略复盘　　/　84
第5章　复盘的"内功心法"　　/　97
美军：AAR的18条军规　　/　98
联想：做好复盘的诀窍　　/　106
解密复盘的"配方"　　/　111
引导--复盘成败的关键　　/　117
第6章　如何推广复盘并形成习惯　　/　126
如何推广复盘　　/　127
从两个维度扩大复盘的影响　　/　130
让复盘改造企业文化　　/　137
如何让复盘成为习惯　　/　140
第7章　超越复盘：从复盘到学习型组织　　/　145
组织学习矩阵　　/　146
以复盘为基石，搭建组织学习体系　　/　151
组织学习体系的基本要素　　/　160
结束语　　/　164
附录A　一张图看清复盘　　/　167
附录B　复盘模板　　/　168
附录C　复盘引导常用方法与工具　　/　172
附录D　部分复盘案例　　/　186
附录E　学习资源　　/　197
后记　　/　201
参考文献　　/　205

.　　8.复盘由谁来发起和引导？
　　9.是否要开面对面的复盘会议？
　　10.谁要参加复盘会议？
　　11.复盘会议应该何时召开？
　　12.对复盘会议地点有哪些要求？
　　13.复盘会议召开之前，要进行哪些准备？
　　14.复盘会议，如何设计和引导？
　　15.复盘时，发现目标不清楚，怎么办？
　　16.大家对目标没有共识，怎么办？
　　17.对事件出现了分歧，怎么办？
　　18.大家不愿意参加，怎么办？
　　19.总是有人打岔，难以聚焦，怎么办？
　　20.领导在场，其他人不愿意说话，怎么办？
　　21.大家都回避问题，怎么办？
　　22.对问题的分析难以深入，没有触及根本，怎么办？
　　23.参与者相互指责、推诿，怎么办？
　　24.发生了争执，怎么办？
　　25.总是一两个人在说话，其他人不参与，怎么办？
　　26.怎么区分原因分析与经验？
　　27.花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议开得很冗长，怎么办？
　　28.复盘好像在“走过场”，如何把复盘做到位？
　　29.复盘会议之后，谁来跟进？
　　30.复盘的效果怎么评估？
　　31.学习发展部门如何推广复盘？
　　32.如何让大家养成复盘的习惯？
　　33.如何充分利用复盘的结果？
　　34.复盘与其他学习方法有什么关系？
　　35.复盘和“微课”有什么关系？
　　36.复盘与学习型组织建设有啥联系？
　　当然，你可能还会在学习、实践复盘的过程中遇到更多实际的问题。这些都值得我们深入思考与探究。本书也许不能帮你解决所有这些问题，但我相信，通过认真研读与用心实践、不断总结，你能找到这些问题的答案。
　　通过复盘，实现快速迭代与优化
　　在本书出版之后，很多朋友不仅通过本书和我的培训、分享学习了复盘，更重要的是将其付诸实践。他们在学习与实践过程中遇到了各种各样的问题，并通过微信、邮件、面对面等方式反馈给了我。而我因为已有了持续复盘的习惯，所以，可以快速将这些反馈进行归纳、整理，不断地丰富学习与实践复盘的问题清单，持续地和朋友们讨论这些问题，并在各种各样的场景中去寻找和优化这些问题的答案。
　　本次修订就是我这一段时间以来通过复盘，实现快速迭代与优化的努力结果之一。
　　本次修订主要体现在如下六个方面：
　　1.对大家在理解“复盘是什么”等方面提出的一些常见问
　　题，给出了解答，可以让大家更加精准地理解复盘的精髓。
　　2.基于实际操作经验，梳理、明确了复盘的“底层逻辑”，将其与表现层的“操作手法”分开，让大家更清晰地把握复盘的内在机理，“知其然，知其所以然”。
　　3.从复盘的主题范围以及组织层次两个维度，明确了复盘的四种应用类型及操作手法。
　　4.对经营/战略复盘部分进行了细化，补充了谷歌等公司的实践，以及季度业务回顾（QBR）、学习史等方法。
　　5.提出了一个整合的模型，阐述了把复盘做到位的12项关键要素；基于复盘引导实践，修正了“复盘引导九步法”。
　　6.对全书文字进行了优化修订，精简了部分内容。
　　活出复盘的状态
　　我们大家都知道“知易行难”，其实，真正学会一项技能有三个境界：一是搞明白它是什么、为什么以及如何做，不是“似乎知道了”，而是真正地知晓（knowing）；二是会做（doing），不只是在他人指导下或者在教室里勉强能做得通，而是要在各种场合下，自己能够独立地完成，运用自如；三是领悟其精髓，并真正践行，活出那种状态（being）。特别是在当今时代，我们周遭的环境以及我们自己都在快速变化之中，复盘绝不只是一两次事件或阶段性的活动。
　　在我看来，复盘不只是一种方法，它更是一项持续的修炼， 是一种生活方式。
　　因此，我诚挚地欢迎所有想要学习、实践并活出复盘状态的朋友，将你在这个过程中遇到的任何问题，及时反馈给我，我愿意帮助你，也希望和你一起成长、进步！
　　邱昭良
　　2016年4月15日
　　第1版前言
　　从“互联网+”说起……
　　2015年，一个新名词——“互联网+”成为网络和企业的热词，不仅在互联网上搜索量激增，在各种文章中也大量涌现，并且在各种会议上，大家都在谈论，一时间热闹非凡。
　　与此同时，一些号称以“互联网思维”来经营企业的案例，如小米的“粉丝经济”“用户参与”“快速迭代”，雕爷牛腩、河狸家的“O2O”运作，京东的“痛点”“尖叫点”和“引爆点”，也让众多企业家心情复杂：想学，学不会；不学，怕落后。
　　那么，什么是“互联网+”？它对于企业到底意味着什么？企业如何应对新时代、新环境下的挑战？
　　虽然要回答这些问题很复杂，但我认为，不可否认的是：现在，互联网已经在很大程度上改变了我们的工作、生活，也对各行各业以及企业经营与管理造成了广泛而深刻的影响。外部环境变化速度空前，诸如消费者的变化（“新人类”的崛起）、新技术（含移动互联网）的快速普及、产品生命周期缩短、信息不对称的消失、竞争日益激烈、国际化与产业颠覆式创新成为“新常态”等。按照生态学原理，一个有机体要想获得生存与发展，其学习（Learning）的速度必须大于环境变化（Change）的速度（即L＞C）。因此，在当前时代，企业必须有更强的组织学习力，更快、更好地学习、创新、变革，这样才能适应甚至引领变革。这或许就是海尔总裁张瑞敏先生所说的：没有成功的企业，只有时代的企业。
　　为此，充分用好包括复盘在内的组织学习方法与工具，提升组织学习力，是企业在移动互联时代成功的关键。
　　事实上，虽然人们对“互联网思维”的内涵众说纷纭，但在我看来，“互联网思维”并不是什么新玩意儿，也没有多么高深莫测的理论。目前，人们常提到的“用户思维”“粉丝经济”“用户体验”“快速迭代”“免费”“去中心化”“去中介化”……基本上都是在当今时代，创造性地利用各种技术和资源，锐意创新，加速价值创造的各种商业模式和经营法则。商业的本质并没有被颠覆。而在这个过程中，诸如复盘、群策群力、知识管理等组织学习方法，不仅没有失效，反而具有更加重要的意义与价值，将组织学习方法与“互联网思维”相结合，会发挥极大的威力。
　　让我们看下面的案例。
　　案例“互联网思维”创造小米奇迹
　　在“互联网思维”中，“用户参与”“粉丝经济”“快速迭代”是很重要的一些内容。小米就是这方面的一个典型。
　　小米非常关注用户反馈，它们建立了一些“忠实粉丝”参与的社区，收集用户对于小米手机使用过程中的意见、问题、需求以及想法，然后快速发布修正版本，几乎每周都有一个版本发布。根据《福布斯》杂志网络版上的一篇文章，小米的产品经理通常要花一半时间来关注公司的活跃用户讨论版，小米副总裁、谷歌前任产品负责人Hugo Barra表示：“一名产品经理可以在几小时内就选择一条建议。而随后几小时，建议就会摆上工程师的办公桌。”如果大家认为这是一个好点子，那么在未来一周的更新中，这条建议就将成为现实。“我们开发的许多独特功能都来自用户建议。产品来自用户的想法，而不是产品经理的想法。”小米将其终端用户称为“米粉”。而借助快速更新、迭代机制，“每一批手机都将变得更好”。这也让小米手机在短短的时间内快速完善，获得了越来越多用户的喜爱。
　　2010年，小米第一款手机发布；到2014年，它的全球销售量已达6 100万部，较2013年增长了227%，成为全球第六大手机制造商；在中国，2014年第4季度，小米手机销售超过了苹果，成为市场销量第一的品牌。
　　从以上案例的描述中可以看出，所谓“快速迭代”，是指不要等到把所有东西都做好了再推向市场，而是在有了一些想法或做出一个原型之后就推向市场，试探用户的反应，然后根据用户的反馈，迅速进行调整和优化，从而更好地满足用户的需求，更快占领市场。就像“迭代”这个词所显示的那样，产品改进不是从零开始，而是要建立在前一代的基础上，或多或少，要继承上一代做得好的地方，改进上一代不足之处。因此，这个过程的本质就是复盘——从行动中学习、快速改进，是将复盘应用于产品开发与市场推广的管理实践。
　　只不过，小米等公司的“快速迭代”实践有以下三个新的亮点：
　　第一，复盘节奏更快，周期更短。在一些传统企业中，运作速度缓慢，流程与制度、规范比较齐备，对复盘的需求不那么强烈。即使偶尔做一次复盘，也是针对某个显著未达到预期的项目或活动。对于复盘中发现的问题，改进速度也很缓慢。但是，“快速迭代”强调的是“快”，不仅体现为产品的运作流程要快，而且体现为“获得反馈”、分析与改善要快。
　　第二，复盘应用面更广泛，人人参与。对于一些传统企业，组织层级明显，部门之间壁垒森严，参加复盘的往往是某一个层级以上的干部或骨干，层层上报，与其他部门或地区不共享，导致复盘的价值被大打折扣。而在小米等公司中，组织扁平化，人人都参与复盘，随时随地在应用复盘，这也是确保复盘、改进速度快的重要条件。
　　第三，不把复盘局限于企业内部，而是广泛、深入地让用户参与进来，倾听用户的心声，了解、挖掘他们的潜在需求（“痛点”），获得好的想法与建议。从本质上讲，这是打开组织的大门，让用户参与，向用户学习，可以获得更多、更好的创意。
　　因此，我们可以讲，将复盘与“互联网思维”结合起来，可以加速创新，提升组织学习力。
　　不做“狗熊掰棒子”，不重复交学费
　　但是，在日常工作中，我们经常看到以下状况：
　　公司前台又换了一个新人小李，因经验不足，加之对该岗位工作不熟悉，导致接待和服务水平明显下降，经常乱作一团。对此，在公司干了好几年的老赵叹了一口气，说：“哎，公司许多岗位的工作，多年来，不就是这样‘低水平’重复，起起伏伏吗？”
　　销售小王在客户那里吃了“闭门羹”之后，拍着自己的脑袋，懊悔地说：“以前，我曾犯过这样的错误，今天，为什么又犯了同样的错误呢？”
　　张总气愤地把报告扔到桌子上，说：“你们看看，我们在沧州的工厂刚发生了气体泄漏事故，而上个月，昆山厂刚刚发生过类似事故，几乎一模一样啊！‘屁股总是擦不干净’，怎么大家都不长记性呢？”
　　在互联网时代，通过一部千元智能机，就能连上互联网，搜索到各种各样的信息，但是，许多人只是“Ctrl-C”+“Ctrl-V”（照搬照抄）或者简单地将其下载下来，不加分辨，不做归纳分析，也不根据具体应用情况对其进行检验、总结，终日忙来忙去，实际能力并没有提高。
　　如果你或你的企业中存在上述状况，你需要学习和应用复盘。
　　在移动互联时代，谁的学习力强，谁就能脱颖而出；否则，就有可能面临被淘汰的危险。
　　无论是个人还是企业，均是如此。
　　复盘：一种神奇的方法
　　你知道吗？
　　近代奇人曾文正公（曾国藩）是靠复盘练成的。
　　联想集团创始人柳传志先生也发现，“复盘”是自己学习、工作的习惯，并致力于在公司内部推动复盘。
　　军人出身的王健林也非常善于反思、总结，并在企业内部建立了行之有效的复盘机制，推动了万达的快速发展，也成为应用复盘推动企业成长的典范。
　　美军靠复盘来培养领导力，提升执行力。
　　英国石油公司通过运用复盘等组织学习方法，仅2007年就为公司节约了7亿美元。
　　江淮汽车在企业内部也倡导“每战必反思”，使其从一家汽车修理厂发展成为有规模的国产品牌汽车厂商。
　　……
　　类似这样的故事还有很多。
　　大量实践证明，复盘是一种行之有效的从实践中学习的方法，无论对于个人成长，还是企业发展，都有重要的作用。同时，复盘最大的优势之一是简单、便捷、结构化、易于操作。因此，近年来，复盘成为许多企业建设学习型组织选用的方法与工具。
　　但是，根据我多年实践并推广复盘的经验，复盘“看起来简单”，但要想真正做到位，则“非常不易”。在我看来，要做好复盘的关键包括以下几点：
　　掌握复盘的“操作手法”，精心设计、准备和引导。
　　不能流于形式，不能“照本宣科”，需要了解复盘的“内功心法”，营造适当的氛围，让参与者敞开心扉、深入反思，直面自己的不足和团队/组织的“短板”。
　　不仅要求领导者以身作则，更要带动整个组织养成快速复盘、学习、改进的习惯。
　　不仅要集思广益，挖掘事件成败的关键原因，更要系统思考，洞悉系统内在的结构和规律。
　　因此，复盘不是一次性的活动，也不会轻而易举就产生很好的效果，需要掌握“操作手法”与“内功心法”，需要领导者自身的修为和带动，也离不开组织文化与氛围的支持。
　　我为什么写这本书
　　这本书的写作历时将近两年，虽然工作繁忙、断断续续，但是，支持我坚持下来的原因有以下三个方面。
　　第一，复盘是一种行之有效的学习方法。我个人就是受益者，在联想和万达的工作中亲身参与，多年来感受深切，也从众多企业的实践中看到了它的巨大价值和威力。
　　早在2004年，我就在“组织学习精品课程——组织学习工具箱”培训中讲授过这个方法。记得一位学员事后反馈说，他认为，在我讲授的所有方法中，复盘（AAR）是最简单易行且效果显著的。
　　在本书中，我整理了联想、万达、美军、英国石油公司等多家组织和机构的实践案例，相信大家可以从中得到启发，并且我自信地认为，如果你能认真实践，你可以从自己的行动中得到肯定的回答。
　　第二，复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径。自1995年开始，我致力于推动学习型组织在中国的研究与实践，至今已超过20年。在为众多企业服务的过程中，我深刻体会到，组织学习是驱动组织发展的核心引擎，但构建组织学习系统、迈向学习型组织是一个长期、复杂的系统工程，并不存在一个简单的解决方案或对策，也不可能一蹴而就，而应长期坚持，并根据企业的实际情况选择恰当的方法与工具，把握重点，循序渐进地推进。
　　事实上，在中国，许多当初大张旗鼓地宣称要创建学习型组织的企业，如今已经被“雨打风吹去”。因此，在2003年年底，我就撰文指出：要警惕学习型组织在中国的实践中出现“泛化”和
　　“虚化”（以下简称“泛虚”）的趋势。之后，我在研究中发现，要想让学习型组织建设“落地”并持续深化，化解并防范“泛虚”的风险，需要“两条腿走路”：一方面，掌握一些行之有效的方法与工具，让学习型组织建设有看得见摸得着的“抓手”；另一方面，将学习型组织建设与企业的经营管理实际工作结合起来，“整合应用”，避免形成“两张皮”。实践证明，这些策略都是行之有效的。尤其是复盘，在许多企业中已经落地生根，形成了文化和习惯，如联想、江淮汽车、四川西南水泥等。
　　第三，复盘“上手容易深化难”，需要许多“内功心法”，但市面上缺乏专业的书籍指导。近年来，受到外部环境复杂多变等因素影响，许多企业注意到了复盘这种方法的价值，开始在企业内部推动复盘的应用。尽管联想等企业通过网站、官方微信、论坛等途径宣传自己的复盘实践经验，数年前也曾出版过一两本相关书籍，但是，总体而言，缺乏专业、深入而全面的操作指南。我希望，本书将是你对复盘从入门到精通的实践指南。
　　为什么叫《复盘+：把经验转化为能力》
　　本书之所以取名《复盘+：把经验转化为能力》，主要是基于以下四个方面的原因：
　　（1）本书将复盘与应用紧密结合，力争使其价值倍增：复盘作为一项核心管理技能，实践表明，它可以应用于个人学习与能力提升、团队协同与整合、组织能力提升等多个层次。因此，如果你将复盘用于个人发展，可实现成功求职及职场晋升；如果你将复盘应用于绩效改进，可实现绩效倍增；如果你将复盘全面应用于组织建设，将实现组织能力的全面提升……
　　（2）本书融会了著名企业的最新复盘优秀实践：本书不仅详细介绍了联想的复盘精髓和手法，也集成了万达、美国军队、英国石油公司、西南水泥、潮宏基等多家企业最新的优秀实践，并在不断地更新和版本升级中。
　　（3）本书顺应“互联网+”时代的需求，为赢得竞争优势提供有力武器：本书旨在让人们通过形成复盘的习惯，从经验中有效学习和提升，并通过快速迭代赢得持续的竞争优势。本书传授了复盘的“内功心法”，有助于你推广复盘，扩大复盘的影响，形成复盘的习惯。
　　（4）本书将复盘提升到组织学习层面，整合了系列的组织学习方法：我们绝不能只用复盘这一种方法，而应以复盘为基础，吸收、应用其他方法，如标杆学习、合作创新、U型理论等（这是我提出的“组织学习矩阵”框架），搭建闭环的组织学习体系，最终推动组织持续成长。
　　本书的特点与架构
　　这是我个人的第5部专著，也是我出版的第13本书。本书的特点是强调实战，分享“干货”，注重工具，具体体现在以下三个方面。
　　深度解析联想、万达、美军、英国石油公司的实践经验
　　本书详细剖析了联想、万达、美军、英国石油公司复盘（或称行动后反思，简称AAR）的实务做法以及实践经验。对于这四家机构，本人都有不同程度的了解。
　　我在联想工作了七年多的时间，亲身参加过很多次复盘，既包括不计其数的事件/活动复盘，也包括像ERP项目、联想投资（现为君联资本）等项目/阶段性复盘，还包括一些公司战略级复盘，对联想的复盘实践有深入的理解。
　　2011～2012年，我曾任万达学院副院长，主持并参与了万达广场项目复盘的设计与实施。
　　2004年，我翻译了哈佛大学教授大卫·加尔文（David Garvin）所著的《学习型组织行动纲领》（Learning in Action），在该书中，加尔文详细阐述了美军的AAR实践。之后，我查找并研读了美军司令部出版的《AAR领导者指南》和其他资料，对美军的实践做法有了较为全面的了解。
　　2003年，我策划、审校了“学习型组织实战丛书”，其中包括《英国石油公司组织学习最佳实践》，该书作者是英国石油公司内部负责推动组织学习与知识管理的两位高级管理者，他们不仅详细阐述了英国石油公司的实践做法，非常实用，而且有很多宝贵的实践心得，其中很重要的一种机制就是AAR。
　　2004年之后，我长期从事管理咨询与培训工作，为中石化、中国航天、四川西南水泥、广东潮宏基等优秀企业提供组织学习与知识管理方面的咨询与培训服务，其中均包括AAR这种方法。通过指导包括这些企业在内的近百家企业应用复盘，搭建组织学习体系，我也积累了更多的经验和应用推广的心得。
　　在本书附录中，收录了万达、四川西南水泥和潮宏基三家企业的一些应用案例。
　　内功心法“干货”分享
　　在信息泛滥的时代，没有人愿意看长篇大论，本书力求风格简洁，提纲清晰，要点明确，不在理论上深入探究，而是强调实战、实用。
　　特别需要说明的是，书中的许多内容是作者10余年来实际参与、设计、引导和推广复盘的实践经验总结，主要是个人的心得与研究、思考结果，虽然限于个人水平，一些观点未必全面、准确，但我相信，这些有效应用复盘的“内功心法”对于各级领导者、管理者在企业内部实践、推广复盘，有一定的参考或借鉴意义，也可能会对一些已经在做复盘的企业起到深化、提升的“催化作用”。
　　引导复盘的工作指引与常用工具
　　在我看来，引导是复盘效果好坏的重要影响因素。在总结实践经验的基础上，我提出了引导复盘的工作指引、操作流程、三阶段“九步法”，还简要介绍了复盘过程中常用的10种方法与工具，便于大家使用。
　　此外，本书附录中还收录了我基于联想、巴克曼实验室等企业的实践而整理的复盘模板，可供大家实践参考。
　　本书架构
　　从架构上看，本书围绕以下几个复盘的核心问题来组织。
　　什么是复盘（第1章）
　　简要介绍了复盘的定义、由来，阐述了复盘的本质，探讨了它与其他一些学习方法（如行动学习、培训、绩效改进）的区别，并谈了复盘与工作总结三个方面的区别，以及人们对复盘的一些常见误解。
　　为什么要做复盘（第2章）
　　从我的切身体验和辅导案例出发，我认为复盘是一种好方法。为此，本章先介绍了美军、联想的案例，以及复盘的价值；之后，阐述了我对复盘学习机理的理解。从本质上看，复盘是与工作紧密结合的一种组织学习方法，既支持单环学习，也支持双环学习。
　　如何做复盘（第3章）
　　本章先详细解读了美军行动后反思（即复盘，AAR）的操作方法和总体流程，再从军方的应用转移到企业应用环境，介绍了联想和英国石油公司的做法，剖析了复盘的“底层逻辑”，详细阐述了复盘的四个阶段，并列出了各个阶段的核心问题，给出了对策建议。
　　怎么应用复盘（第4章）
　　复盘是一种应用范围很广的方法。参考孔子所讲的“修身、齐家、治国、平天下”的社会集合层次，本章从个个复盘、团队复盘、项目复盘以及经营/战略复盘四个层面，阐述了复盘的应用类型。由于涉及范围、目的等不同，上述四种类型的复盘操作方法也有差异。本章也结合联想、美军、万达等企业的实践案例，探讨了一些与实际应用相关的问题。
　　怎样真正做好复盘（第5章）
　　正如我所说的，复盘“上手容易深化难”。之所以说“深化
　　难”，是因为要想做好复盘，需要掌握一些“内功心法”，精心设计、准备和组织，也要营造一定的条件。同样基于对美军和联想实践的深入剖析，本章首先阐述了美军AAR的18条军规（这是我综合各方面的材料总结提炼的），其次介绍了联想实践经验和心得（五个常见误区以及七项关键成功要素），并提出了一个完整的框架，从参与者、引导者和组织环境三个方面，总结出了有效复盘的12项影响因素。最后，阐述了如何引导复盘的操作要点，包括引导者的角色与职责，以及我整理提炼形成的“复盘引导九步法”。
　　如何扩大复盘的影响、推广复盘并形成习惯（第6章）
　　做一次复盘并不难，但要充分发挥复盘的作用，需要在组织内部推广复盘，并让大家形成习惯。对此，基于我个人的思考和实践总结，我提出了推广复盘的四项策略，扩大复盘影响的两个维度，如何让复盘改造企业文化，从而更好地支持复盘的开展，以及如何让复盘成为习惯的对策建议。
　　如何以复盘搭建组织学习体系（第7章）
　　虽然复盘是重要的，但复盘也不是万能的。要想提升组织学习力，不能只用一种方法。在本章中，我提出了“组织学习矩阵”的框架，让大家理解复盘的适用条件和定位；之后，结合联想、美军以及英国石油公司的案例，介绍了如何以复盘为基石，搭建组织学习体系。
　　超越复盘：系统、理性地看待复盘
　　按照高德纳集团（Gartner Group）提出的“技术成熟度曲线”（Hyper Cycle），对于任何一种新技术，在初期总是会引起人们过高的期望，从而导致“泡沫”。此时，许多人会一窝蜂地试用这种新技术，市场上也会出现一些夸大其功效的宣传，甚至有些人将其“神化”，认为这种技术是万能的，可以丢掉其他方法，只用这一种即可。
　　很显然，这些都是不理智的体现。但我们在现实生活中，不止一次看到过类似状况。
　　我自1995年开始组织学习的研究与实践，曾最先倡导、引进了许多行之有效的建设学习型组织的方法与工具，如系统思考、团队学习实验室、改善心智模式、行动学习、欣赏式探询、情景规划、U型理论等。在我看来，这些方法都是有效的，它们有其优势，也都有其局限性与适用条件。要想驱动组织发展，不能只靠一种方法。
　　为此，我在本书中不仅指出如何深化复盘的影响，如何形成复盘的习惯，而且专门拿出一章来写“超越复盘”，提出了“组织学习矩阵”以及“组织学习体系要素”模型，并以联想、英国石油公司、美军的实践，阐述如何以复盘为其中一个要素来构建组织学习体系。
　　我希望大家能够清醒地认识到复盘的价值，拒绝浮躁，根据规范的操作手法认真地实践，并努力领悟其“内功心法”，将复盘做到位，使其真正发挥功效。在此基础上，逐步扩大复盘的影响，在组织内部推广，持之以恒，形成习惯。同时，将复盘与其他组织学习方法（尤其是知识管理）结合起来使用，以达到提升组织学习力、推动企业发展的目的。