德鲁克经典五问：历久弥新的领导智慧

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管理学之父彼得·德鲁克在20年前就高瞻远瞩地提出，企业和管理者必须正视5个重要的问题：Q1：我们的使命是什么？Q2：我们的顾客是谁？Q3：我们的顾客重视什么？Q4：我们追求的成果是什么？Q5：我们的计划是什么？这些问题是企业制订战略的依据，是事业兴亡的关键，能引领你深入探索组织及个人的存在意义和价值，给你方法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，帮助你牢记做事的原因和目的。《德鲁克经典五问》是一套战略工具，通过将德鲁克的领导力框架运用于当前的管理环境，为当今管理者和企业家提供了有见地的指导和全新的启发。

彼得·德鲁克（1909—2005） “现代管理之父”，他集教授、管理顾问和作家身份于一身。德鲁克的管理学理论和实践为来自社会各界、各行各业的领导者带来了深远影响，其中不仅包括通用电气、IBM、英特尔、宝洁、美国女童子军、救世军、红十字会以及联合个人协会之类的知名组织，甚至还包括几届总统。弗朗西斯·赫塞尔本 “总统自由勋章”获得者，弗朗西斯·赫塞尔本领导力研究院（Frances Hesselbein Leadership Institute）即前领导力研究院（Leader to Leader Institute）的首席执行官，多次获奖的季刊《领导力》的主编，此外，她还参与编辑了27 本著作，作品被翻译成29 种语言。琼·西德尔·库尔 “千禧一代重要之原因”（Why Millennials Matter）项目创始人、国际知名演讲师、领导力培训师以及全球人才开发及选聘战略咨询师。

中文版推荐序
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序言
前言
关于彼得·德鲁克
为什么要进行自我评估
五个最基本且最重要的问题
计划并非一次事件
鼓励建设性的异议
创建明天的公民社会
问题之一我们的使命是什么
使命可以印在T恤上
作决定时要坚持原则
始终牢记的事情
我们的使命是什么
你的使命是什么
送给“千禧一代”的启发
问题之二我们的顾客是谁
识别主要顾客
识别次要顾客

　　中文版推荐序 2015年10月29日傍晚，纽约，美国共同保险公司大楼（Mutual of America Insurance Building）顶层的董事会大厅灯火辉煌。来自全球十几个国家的近两百人汇聚在一起，为了表达对一个人的尊敬与感激之情——弗朗西斯?赫塞尔本女士。大家一起庆祝她的一百岁生日。 赫塞尔本女士和往常一样，神采奕奕，双眼炯炯有神。她依然是那么热情，拥抱每一位来宾，介绍他们相互认识。她的步伐还是那么稳健，独立而自信。不断有人围拢过来与她合影，她的笑容永远那么灿烂。她生命的活力与激情感染着在场的每一个人。 1965年，弗朗西斯?赫塞尔本加入美国女童子军成为一名志愿者。12年后，她成为了该组织成立67年以来第一位从基层志愿者成长起来的首席执行官。在随后的15年里，这个曾经“岌岌可危”的组织在她的领导下发展成为全球最大的女性非营利组织。更令人赞叹的是，1990年，75岁的赫塞尔本在离开美国女童子军数周后，开始创办“德鲁克非营利组织管理学基金会”（The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），开展领导力方面的研究。如今25年过去了，该组织汇聚了全球各领域的数千名领导者，他们的分享与交流推动了全球领导力方面的发展与探索。1998年，她荣获了“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。 面对这位年逾百岁、依然每天朝九晚五的智者。我们不禁要问，这些成就背后到底蕴藏着什么样的思想和方法？今天的个人和组织能从中学习到什么？ 众所周知，赫塞尔本女士和德鲁克先生是多年的挚友。在赫塞尔本的另一本书中，她记录了1981年第一次见到德鲁克时的情景。她激动地告诉德鲁克，她运用了很多德鲁克的思想和方法来领导美国女童子军。德鲁克听完，认真地问道：“管用吗？”赫塞尔本的回答当然是肯定的。随后，德鲁克花了一整天的时间，详细地了解赫塞尔本领导的组织如何通过几千名员工，协调数十万名志愿者，服务于全美两百多万名女童子军。此后的20年，德鲁克先生一直亲自指导她和她的团队。时至今日，赫塞尔本和她领导的组织运用这套思想和方法已经超过40年了。归纳起来，竟然简单到只有五个问题： 1．我们的使命是什么？ 2．我们的顾客是谁？ 3．我们的顾客重视什么？ 4．我们的成果是什么？ 5．我们的计划是什么？ 这五个问题源于德鲁克在1954 年提出的事业理论(The Theory of the Business) 中的三个核心问题：我们的事业是什么？谁是我们的顾客？顾客认可我们的价值是什么？事业理论作为各类组织制定战略的有效方法广为传播。1993年，在德鲁克先生的指导下，赫塞尔本和她的团队为非营利组织开发了一套“自我评估”的工具，于是诞生了《五个最重要的问题》（The Five Most Important Questions ：You will ever ask about your nonprofit organizations）一书。该书从诞生的第一天起就具有很强的实践性，第一版书籍的封面上特别注明“参加者工作手册”（Participant’s Workbook），基于本书的工作坊到今天还在美国和其他一些国家举办。2008年，德鲁克先生去世后3年，该书的第2版正式出版。除了德鲁克和赫塞尔本之外，吉姆?柯林斯、菲利普?科特勒、吉姆?库泽斯等一批管理大师参与创作，中文版译作《组织生存力》。该书的影响力已经超出了非营利组织的范围，成为管理领域的一部重要著作，并被维基百科列为德鲁克先生唯一的“遗作”。 今天各位手中的这本书，是2015年赫塞尔本和她的学生琼?西德尔?库尔再次联合多位管理学家和实践者为年轻一代的领导者出版的。这样一本不到200页的书，凝聚着二十多年来数位大师的管理智慧和实践，太难得了。 也许会有朋友问，为什么会是这五个问题？ 为学日益，为道日损。把复杂的事物讲得简单明了，需要智慧。这恰恰是这本书的价值。德鲁克给很多读者留下的最深刻的印象，就是他提出问题的能力。找到正确的问题是发现正确答案的前提。大部分管理者是头疼医头、脚疼医脚，甚至没搞清楚哪儿疼就急着开药方。找德鲁克咨询过的企业家都知道，他总是先让你冷静下来，然后，和你一起从纷繁的现象中找出关键的、根本的问题。虽然德鲁克每次咨询的时候所问的问题都会不同，问的顺序也会各种变化，但是，一般都围绕着这五个问题。德鲁克正是借助这五个问题以及由此引出的一系列问题，来帮助组织评估其存在的意义、解决发展中的问题并总结最终取得成果的理论和方法，而这五个问题的核心是“顾客”。大部分组织，特别是企业，都是从“利己”的角度去认识顾客的。换句话说，服务顾客是企业生存和发展的手段，企业的利润和股东价值才是目的。然而，德鲁克的立足点正好相反：企业的目的是创造并服务顾客。利润和市值是达成满足顾客需求后成果的体现，而且只是一部分成果，更多的成果体现在对社区和社会的贡献上，而非企业自身的利润上。正如赫塞尔本反复提醒大家的，“生命的本质在于服务他人”（To serve is to Live），这句话是一位历经了百年风雨的智者的心声，也是德鲁克管理学说的结晶，其中的智慧耐人寻味。 在今天高速变化、信息爆炸的时代，每个人都在追求快速的“成功”，结果却往往是昙花一现。早在上世纪90年代，人们在欢呼着拥抱互联网的同时，就曾信心满满地宣告“新经济”的诞生。有些人甚至认为过去的一切，包括管理学的基本原则都过时了。二十多年来，不断有新的“概念”被创造出来，从“点击率”到“粉丝数”。然而，当热潮退去，我们会发现那些成功的企业依然遵循着这些日久弥新的管理智慧，从未改变。我们欣喜地看到，近来越来越多的企业开始重视用户体验，重视产品及服务的内在品质和顾客价值，注重“工匠精神”。 感谢机械工业出版社，让中国的管理者，特别是年轻一代的管理者接触到如此重要的管理著作。感谢邵明路先生和黄建东教授的指导，帮助我完成了这篇推荐文章。希望本文对大家阅读本书有些帮助，期待书中的方法和智慧成为您的行动，并取得成果。 王欣 彼得?德鲁克管理学院院长 2016年4月5日于北京
　　
　　

　　为了解决患者无法接受的急救室等待时间过长问题，新的团队首先从改革传统的科室结构安排下手。为此，医院为胸部疼痛的患者开辟了一个新的治疗区，这样，这些患者进入医院之后就可以立即接受诊断和治疗。与此同时，医院将需要急救的患者转移到另一个被称为“快速护理病房”的区域。在这里，医院开设了完全相互隔开的诊室，为患者的隐私和保密性提供了保证。通过这些简单的调整，患者等待的时间缩短了75%以上。
　　改革的成功得到了外界的认同，一家基金会为医院提供了一笔10万美元的捐赠，用于改善医院的装修。新粉刷的墙壁、新的地毯和新家具，不仅可以让患者感到舒心，也大大提高了医院员工的工作积极性。医生们也纷纷将自己家中的艺术品捐献给医院。医院的环境立刻焕然一新，展现出现代化医疗中心的面貌。对此，玛丽兰德深有感受，她说： “我真的感受到，创造一种温馨友好的环境是非常重要的，它会让人们感受到家的温暖，只要患者踏进医院的大门，他们就能体会到一种信任和舒适。”
　　与此同时，医院也鼓励员工重新审视对待患者的方式：“如果是你的父亲或母亲，你会怎么对待他们呢？你会怎样和他们交流呢？如果对方一副冰冷的面孔，丝毫没有友好的态度，对待你就像对待一台机器，而不是把你当作一个有血有肉的人，你会有什么感觉呢？”
　　西奈一格雷斯医院最初采取的这些措施很快就收到了立竿见影的效果。顾客对医院服务的评分迅速上升，按5分制标准，服务得分从只有1～2分提高到了4～5分。