向世界最好的医院学创新

第2章　愿意改变：医疗保健中势在必行的转型与创新025
巨大的毛团：以医疗保健行业的挑战028
对组织层面上的挑战，梅奥诊所也必须要参与竞争034
扫清路障迎接大变革037
抵抗的模式：为什么大型、复杂的组织不能创新038
梅奥诊所的创新方式：复杂组织中的变革性创新042
第3章　建立一个新的创新生态系统：梅奥诊所创新中心046
迎接挑战047
CFI的发展简史049
创新中心：哲学理念与行事准则055
创新中心的工作方式：大处着想，小处着手，迅速行动057
创新的方式：为成功而构架058
梅奥诊所创新中心之路：成功的愿景063
梅奥诊所创新中心之路：为取胜而备的空间066
梅奥诊所创新中心之路：为了取得成功的职员070
梅奥诊所创新中心之路：建立伙伴关系、网络和外展072
梅奥诊所创新中心之路：融合创新的方法074
梅奥诊所创新之路：创建一个创新的氛围076
第二部分　大处着想，小处着手，迅速行动
第4章　融合科学严谨思考的设计：融合性创新模式081
从头开始082
形成了融合创新模式083
什么是融合性创新模式086
什么是设计思维088
暂停并举例说明090
要能更深刻地理解客户094
潜伏性思维的能量098
不要外包这个100
请提供证据：这是科学的方法104
继续保持前进：项目管理105
交易的工具110
梅奥诊所的创新之路：融合性创新模式111
第5章　从融合到渗透：沟通交流和知识的管理114
什么是“沟通和知识的管理”116
瓶子中放出来的信息：梅奥诊所创新中心的战略和战术116
关注信息119
梅奥诊所创新中心：创新的印记120
发布途径：传统方式和社交媒体121
印刷媒体122
简讯123
协作简讯123
演讲的资料126
海报127
网络上的梅奥诊所创新中心127
公共事务131
知道我们所知道的：知识管理132
第6章　加速融合：创新加速器平台136
针对孵化创新的CoDE137
变革论坛：每年最大的行业会话143
一系列不设预期的对话：不同思想的系列演讲人148
我发现了它：艾瑞卡想法管理工具149
放更多工具在工具箱里：梅奥诊所创新中心创新工具包150
通过认证：创新催化剂认证151
超越我们的边界：梅奥诊所创新中心的咨询服务151
扩大创新社区：新建创新加速器组件152
梅奥诊所创新之路：踏上创新加速器155
第7章　在变革中的领导力：梅奥诊所创新中心2.0的故事157
如果它没有坏，需要我们修理它吗158
实践梅奥诊所创新中心2.0166
由设计而改变：与我们外部顾问委员会的即兴演奏会168
梅奥诊所创新中心2.0：它需要像个村落172
梅奥诊所的创新之路：改变领导模式176
第三部分　梅奥创新模式在行动
第8章　方方面面，无处不在：CFI项目的一个展示179
我们项目的飞行计划180
“火星”游记181
实践的系统化与微型咨询的灵活性188
电子咨询无处不在194
今日的护理：优化治疗团队199
洞察力，它必须是正确的202
梅奥诊所患者应用软件206
第9章　梅奥诊所的创新之路：一个处方在创新中的经历209
打造一个独特的、嵌入式的团队；创建独一无二的身份210
寻求多样性211
采取整合的、整体论的方法212
拥挤清晰的愿景213
沟通，沟通，再沟通214
加速，加速，再加速215
合作，合作，再合作216
小处着手并迭代217
知道并引航你的企业217
在你成功之前不要停止219
附录A　CFI在整个梅奥诊所的合作伙伴
附录B　创新中心2014年项目清单

.　　事实上，在梅奥诊所，我们觉得有责任引领医疗保健的全球性变革。但是，针对这样一个非常复杂的行业，这是不是一个巨大的挑战？是不是像个“巨大的没头没尾的毛团”（giant hairball）？我们该从哪里开始呢？我们如何变革一个行业，或者最起码，我们应该如何带头变革我们的组织呢？
　　在梅奥诊所，我们已经开始了变革。在这150年的历史中，除了许多已经完成的或正在进行的变革，我们还做了几个大项目，这些经验都可成为任何试图在一个复杂的空间内进行大规模创新的组织很好的样板。
　　首先，我们重新定义的问题是关于健康和医疗保健的经验的，它超越了传统临床技术的头痛医头脚痛医脚（break-fix）的概念。我们认为，医疗保健应该包括预防护理、医疗期间和病后随访等一系列活动，这涉及医疗的整个环节，从头到尾。它不只关于单纯在医院里发生的医患关系。
　　正如我们经常说的一样，这就是我们所强调的“健康与医疗保健”，它涉及了我们的“方方面面，无处不在”（here, there, and everywhere）。
　　通过专注于“健康体验”这个更大的定义，我们认为，我们可以改变全球医疗保健的大局观。虽然这是一个雄心勃勃的目标，但是因为我们已经重新定义了问题，围绕它我们就会有新的愿景（vision）。通过本书，你将看到我们是如何运用这种愿景，并如何应用同样的原则将其用于任何大型组织的运营中的。
　　其次，我们创建了梅奥诊所创新中心（Mayo Clinic Center for Innovation，CFI）。该创新中心是一个由 60人组成的正式的跨学科小组，该中心的成员与梅奥诊所的医生，还有外部合作伙伴携手合作，竭诚为梅奥诊所这独一无二的体验（an unparalleled experience）而服务。我们的使命很明确，那就是：
　　我们要改变健康和医疗保健的服务方式。
　　“大处着想，小处着手，迅速行动”（Think Big, Start Small, Move Fast），就是指如何用整合一个平台、大小项目和计划来拓展我们创新的视野。它还指如何把这种变革创新的理念应用到患者就诊的体验中。它是关于梅奥诊所创新中心如何能够在这样一个复杂、竞争激烈的环境中来实现这一切的。
　　“颠覆性”的英文拼写开始于一个小写的“d”
　　那么，我们这把儿童采血椅是如何融入这一大的图景之中的呢？它是否变革了医疗保健？它是否解决了3万亿美元的问题？
　　它本身并没有。虽然它只是许多创新之一，但我们认为，它正是我们创新精神的案例，并且最终有可能颠覆并改变我们整个医疗系统。这种核心精神和途径将使20世纪的医疗系统变革成一个崭新的、更进化的21世纪的医疗模式。
　　我们确实用了“颠覆性”（disrupt，disruption）这个词，我们需要在这里解释一下。
　　你可能已经听说过或读过，创新可以是持续性的（sustaining）或颠覆性的（disruptive）。由“街头流传”的定义，颠覆性创新（disruptive innovations）可以改变世界，或者至少是改变其中重要的一部分。颠覆性创新可以永久地改变市场和商业模式，就像在20世纪上半叶受汽车影响的铁路客运服务、受自动取款机影响的银行业，而在过去的25年里互联网更是影响着每个人的家居。
　　再有就是由哈佛大学教授、创新专家克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出来的“颠覆性”（disruptive）的概念，他认为颠覆性创新带来的产品和服务更快、更便宜、更简单，因此更适合于应用。比较清楚的例子就是在20世纪80年代，个人电脑颠覆了市场；以及亨利·福特（Henry Ford）因为提供了批量生产的廉价汽车在20世纪20年代而颠覆了汽车市场。克里斯坦森博士还介绍了“持续性”创新是不断变化的产品或服务的本质——是它保持并完善在市场预期中的下一次开发周期中能够再次胜出的保证。
　　我们的儿童采血椅是否符合颠覆性创新的这些定义呢？大概不会。虽然它确实改变了患者的就诊体验，但仅凭这种设计它几乎不可能改变游戏的规则。而打乱一切，从头开始并不适合医疗革新。患者生命危在旦夕，我们首先要维持患者的生命体征，我们不可能推倒这一切，重新开始，我们不能直接就把它留给患者和医生去找出系统的错误。然而，我们确实需要很多的实验来改变医疗保健的提供方式，当然这需要大量的创新，有一些是小的创新，有些不是那么小，而所有的创新都是针对患者就诊体验来重新设计一个更完整的体系，从不同的角度来解决同一个问题。我们称这些为变革性创新（transformative innovations）。
　　什么是变革
　　当我们说“变革”（transform），我们想表达的是“颠覆”与“持续”的结合。从我们的愿景角度来看，与20世纪的医疗模式相比，21世纪需要有着显著的差别与演变。但是，我们是否需要一个像桑迪飓风（Hurricane Sandy）一样的事件来做到这一点？我们是否希望我们的医疗保健体系因其自身的负荷而崩溃？就单单为照顾老年痴呆患者，每年我们就需要提供200亿美元。这些使得削减医疗支出的提议如乌云般一直都笼罩着社会舆论和信号。
　　我们知道，有时候系统重置是必要的，但我们不能等待飓风，任由它来摧毁我们所拥有的一切（以实现系统重置），因为它将会给我们带来更多的混乱。因此，梅奥诊所的解决方法之一就是变革医疗保健体验，并一步一个脚印地实现这种革新。蒂姆·布朗（Tim Brown）是IDEO的总裁兼首席执行官，《设计思考改变世界》（Change by Design）一书的作者，他是这样说的：“复杂的系统问题不可能被几个在一个房间里的人所解决，他们需要逐层逐步，循序渐进，分层设计，并有效地联系在一起，从而才能够开发出一个更好的整体。”在我们的例子中，我们分层、逐步设计我们的计划，力图为患者提供更好、更有效的医疗体验，并实现一个更好的变革性的医疗（不只是医疗保健）系统。
　　我们在第2章将分解变革创新的定义。变革创新是颠覆性的（disruptive），它的英文拼写开始于一个小写的“d”。它最终将毫不掩饰地指出一切的变革都将是以患者（也就是商业中所谓的消费者）为中心。这种革新是有层次、反复叠加的。它对客户的影响将不论规模大小。这种革新由一系列的层面组成，像层压的胶合板粘在一起，却远远超出基本材料的形式和力量。它汇集了不同学科，它将设计理念与科学方法融合在一起，因而实现了具体的变革。
　　健康和医疗保健无处不在
　　电子远程会诊平台（eConsults）是梅奥诊所创新中心的另外一个成功的故事。无论患者身在何处，由一系列电子工具搭建而成的电子远程会诊平台可以把患者和梅奥诊所的医生（有时可能是患者本身的当地医生）连接起来。患者不再需要亲自前往梅奥诊所，相反，这些工具可以使每个终端客户（患者）通过视频、文字、一款智能手机应用程序或类似的设备与医护人员取得联系。随着时间的推移，原来那种传统的医患关系体验就发生了变革。
　　当你看到梅奥诊所创新中心的另一个成功故事,你的视野会变得更加清晰。这就是所谓的妇产专线（OB Nest）。准妈妈可以使用电子工具在怀孕的各个阶段与医护人员进行沟通，从而缩短了预约看病的等待周期，也不需要每次都急匆匆地赶往医院，更相应地减少了长时间的不必要的候诊和一些没有必要的就诊。通过这个妇产专线的网络平台，妈妈们的疑问可以随时得到答复。这个平台给了这些妈妈或准妈妈们更好的机会，使她们能够积极地主宰她们自己的健康（empowered in their own health）。其实，这样的平台更适合我们现在这个移动性质的社会。当生产或其他围产护理事件发生时，医护人员能够比以往更多地了解这位妈妈怀胎十月的经历。进而，我们将不再需要一刀切式的临床服务。最终，这样的医疗咨询平台应该让患者和医护人员都花费更少，并减少了相应的基础设施消费，减少了正式员工，而且岗位上需要很少的几个高技能的工作人员就能实现这种医疗的变革和更好的照顾。这对于患者、医生和保险公司都会是一个双赢的局面。
　　像这种“健康和医疗保健无处不在”的解决方案是建立在当今新的互联通信工具上的，但我们绝不仅限于此。我们的这种理念还融入了新的纳米技术和监视器以及可植入设备，并将这一切设备都连接到网络中。我们所信奉的人性化的监测和成像工具会定期发来患者远程访问的超声图像、患者体重，甚至其皮肤的颜色和外观。
　　这些技术可以应用在预防保健、诊疗活动及病后康复的所有应用中。这些技术不仅可以为年轻的母亲提供帮助，而且它们可以多多监控那些生活在养老院或自己家中但是依靠辅助设备生活的老年人们。通过这些技术，不仅可以让患者与医疗的专业人员取得联系，还可以与那些关心老人的家人和专业护理人员取得沟通。
　　这就是所谓的“健康和医疗保健无处不在”。
　　变革创新的四大平台
　　为实现这革新的愿景，梅奥诊所创新中心同一时期都会有40个左右的内部或相关的项目在同时进行。而梅奥诊所变革创新的一个基本要素就是以梅奥诊所创新中心作为协调核心，从多个角度同时来分析和处理问题，而不是只集中全部力量在一个大的概念主题上。现在，这可不是个“巨大的毛线球”其本身那么简单了，是吧？那我们应该如何管理这各种各样的项目呢？此外，什么可以成为我们的“结缔组织”或“胶水”，以把这些不同层面的项目围绕着共同的愿望而结合在一起，并使它们朝着共同的目标而努力呢？
　　善于统筹是其中一个很重要的部分。这些年，我们把自己组合成四个主要平台，或者说四个重要的战略领域，我们将在全书中有详细的贯穿和描述。而其中的三个平台，我们都可以看到，主要是致力于如何提供医疗保健服务的；而第四个平台是全面支持其他三个平台的。另外，创新不只是创新中心本身的任务，它还是更大组织的任务。在所有这四个平台中，我们有项目；而在项目中，我们有计划。
　　我们的四个平台：
　　梅奥实践。该平台的目标是在实际应用中重新设计医疗保健服务。重点集中在如何优化医疗流程和患者就诊体验。就像从无到有地在火星上启动一个项目，理想的医疗服务应该是什么样子的？在梅奥实践平台中，我们把有形的改变和技术的设计有效地结合起来，并部署了多学科设计门诊实验室，在这个实验室中，医生和护理团队成员约请真正的患者来模拟、实验各种就诊环境，与他们一起共同创造新的就诊工作流程，来提高实践经验和效率。
　　连接护理平台。这个平台可以向医护人员提供健康和医疗无处不在的连接服务。其中的一个项目就是电子医疗（eHealth）。电子医疗使用视频和其他会议技术，使患者或者他们在当地的医护人员与梅奥诊所的医生连接在一起，为患者提供了高质量的医疗服务，而患者也不需要离开他们自己的家。而移动医疗（mHealth）的项目则是使用移动技术以保持健康，并对特定疾病如哮喘提供护理。新的实践模式，如前面提到的妇产专线（OB Nest）和糖尿病的项目，正在试图把医疗的重心从医生的办公室转移到患者身上，并希望患者能够把移动医疗的这个新模式变为可以自己管理自己健康护理的新工具。
　　健康与福利。这个广阔的平台主要面向“健康”（相对于“医疗”）的周期的一部分。这个项目包括深入广泛的社区卫生保健计划，旨在用训练和监测的工具来持续改善健康状况，以帮助个人保持健康，避免周期性诊疗活动。在众多的项目中，还有一项主要专注看顾老人的身心健康，帮助他们可以安全地留在自己的家中，但是还会和医护人员保持联系。深入到老年护理院的健康老龄化和独立生活实验室（The Healthy Aging and Independent Living Lab，HAIL Lab），是当时设计这个项目的工作核心。
　　这里你可以看到一个这样的流程：护理始于健康和福利，通过连接护理平台保持这种联系，当患者需要看医生的时候，梅奥实践开始介入，最后返回到健康和福利平台进行后续服务。总之，这些平台的相互效力使梅奥诊所提出来的“健康和医疗保健无处不在”的理念更加突出。然后，为了能使这些项目能够顺利进行，同时还能在梅奥诊所的领导者和工作人员面前持续不断地保持重要的创新，于是我们有了第四个平台：
　　创新加速器。为了强化创新精神，不断前进，一个成功的创新团体必须成为更大的组织结构的一部分。创新加速器融入了创新技术，成功地在整个组织中贯穿了一系列的交流，应用了各种教育手段并征集新的想法，同时还有一系列的讲座和一个年度创新大会称为“通过CoDE进行变革”（TRANSFORM Through the CoDE，其中CoDE是“for Connect，Design，Enable，a CFI way of work”的缩写，意为：用于连接、设计、启用、以创新中心工作的方式而工作）项目，梅奥诊所创新中心可以提供种子资金，用它来孕育那些来自临床实践的想法——而我们的儿童采血椅就是这样一个项目，通过这个创新加速器平台，梅奥组织来获取新的思路和“肌肉记忆”，以不断创新并走向变革这一愿景。
　　大处着想，小处着手，迅速行动
　　将护理体验变革成“新改进后的21世纪的模式”是我们梅奥诊所创新中心所主要关注的。我们不寻求新的奇迹来治愈临床疾病。虽然那也是必要的，但那是包括数百名医生和医学研究人员在内的梅奥诊所以及其他机构正在做的事情。相反，我们努力把设计、知识和技术整合在一起，希望能够为患者提供更好的就医体验。
　　儿童采血椅只是一个相对较小的项目。它在梅奥诊所内形成构思，并通过我们的创新加速器平台而有了生命。这种创新和其他类似的项目都来自一个有纪律的、以患者为中心、以体验为中心的创新组织——这个组织应该是一个具有庞大而复杂的医疗保健的组织，只有这样的组织才能把这种创新的想法付诸现实。我们用这些小步骤来引导大视野的转型与变革。我们已经学会了如何在我们组织内外找到合适的合作伙伴，从而使事情发生。
　　从大处着想，小处着手，迅速行动，这才是我们所谓的创新中心。我们非常专注于这一原则，并使它成了我们的注册商标。
　　谁应该看我们的书呢
　　我们的使命是：基于我们创新中心的经验来帮助你在你的组织中实现变革性创新。我们的书是针对那些复杂的组织，因为它们必须创建引人注目的客户体验来具有或保持竞争力。这些经验可以涉及直接提供的服务或提供关于与某产品相关的服务。
　　你可能需要也可能不需要变革你的整个行业，但我们相信我们是这样做的。作为战略目标，你可能只是在寻找重塑你的组织的方法。但是，伙伴们，苹果公司（Apple）已经向我们证明，改变你的行业可能是改变你的组织的最佳途径。苹果公司因改变了数字音乐和平板电脑而改变了整个数字产业，因此，它从一个不起眼的参与者变成了变革之后计算机市场中的领导者。
　　这本书是为医疗保健行业内部或外部的行业中的关键人物和管理团队所写。这对于那些工作在一个复杂的组织中，不能下定决心要把变革性创新带到市场上的人所写。对于那些试图让他们复杂的组织追求创新的管理者来说，这本书以一种有条不紊的方式呈现，其中还有一些结构和纪律，但没有这么多，否则变革性创新将被扼杀或失去其影响力。
　　你的著者：我们是谁，我们做什么
　　让我们来分享一些关于我们自己的信息吧。我们是由两名医生和一名医疗保健的专业管理者组成的小组，我们都在梅奥诊所工作。作为两名医生和一名管理者，这使我们一共拥有着将近80年为梅奥工作的经验。
　　在我们的职业生涯中，我们对我们的专业有了一种热情，为梅奥这样的组织工作时很难不这样做。但我们的经验和激情带领我们超越了我们的专业，我们对患者的就医体验产生了浓厚的兴趣，而更重要的是，我们把精力集中在如何把规范化的创新工作融入患者的就医体验当中。经过多年，我们有自己组织内的创新经验，我们的激情使创新中心在2008年成了一个独特的梅奥诊所的实体，从那以后，我们就一直没有放缓我们前进的脚步。我们已经启动、孵化、合作并完成了大约275个创新项目，而且，正如上面提到的，我们还有40多个项目正在进行。
　　以下是我们的个人简历。
　　尼古拉斯·拉鲁索，医学博士
　　拉鲁索医生是梅奥诊所创新中心的创始主任医师，他是查尔斯·温曼（the Charles H.Weinman）明德医学荣誉教授，生物化学与分子生物学的专家，梅奥诊所杰出的研究员。他是执业的肝脏病学家和医学系前主席，他还曾担任过《胃肠病》（Gastroenterology）杂志的编辑，以及全美肝病学会和美国胃肠病学会会长职务。
　　他发表了500多篇文章，拥有三个受美国国家卫生研究院（National Institutes of Health，NIH）资助项目??的首席研究员职位，并获得过研究拓展长期资助基金奖（Method to Extend Research in Time，MERIT），这是来自美国国家卫生研究院的最高荣誉。无论是在创新中心还是在自己的基础研究领域，他是一位很好的演说家及研讨专家。
　　芭芭拉·斯珀里尔，医学管理学硕士
　　斯珀里尔女士是梅奥诊所创新中心的创始行政总监。在25年期间，她拥有着在四个不同组织中工作的医疗保健战略和运营经验，斯珀里尔女士还经常讲授创新。
　　她曾服务于多个委员会，包括医疗集团管理协会，她一直担任其学术实践大会的主席。她拥有明尼苏达州朱兰学院颁发的领导质量黑带认证，而且她是一个认证的医疗实践执行官。
　　吉安里克·法鲁吉雅，医学博士
　　法鲁吉雅医生是梅奥诊所的个性化医学中心的卡尔森和尼尔森部门的荣誉主任和梅奥诊所创新中心的副主任。他是一个肠胃病专家医生，由美国国家卫生研究院资助的实验室的研究员，梅奥诊所的医学和生理学教授。
　　法鲁吉雅医生是《神经胃肠病学和运动学》（Neurogastroenterology and Motility）杂志的主编，以及美国神经胃肠病学和动力学协会的当选主席。他帮助开办了好几家公司。他已经发表了250多篇演讲，他的演讲广泛地涉及个体化用药和创新。
　　我们如何能做到“大处着想，小处着手，迅速行动”
　　我们将全书共分为三部分，如下所述：
　　第一部分：将患者的需求排在首位
　　在第一部分，我们为自己设置了舞台，描述了我们是谁，我们做什么，以及为什么我们这样做。
　　作为一个机构，我们在第1章给出了梅奥诊所的简要概述，它的历史、价值观、文化和形式。
　　第2章探讨了在医疗保健和服务行业中进行创新的必要性和可能面对的挑战，并对变革创新有了更深的解释。
　　第3章涵盖了创新中心作为一个独立单元在梅奥诊所成立以来的进化、组成、作用和理念。
　　第二部分：大处着想，小处着手，迅速行动
　　在第二部分的四章内容中我们解释了我们是如何做到这一点，以及我们是如何管理它的。第二部分的第4章介绍的一般模型，我们称之为“融合性创新模式”，这是我们用来评估和架构客户的需求以及想象、构建、测试和实施变革创新的典范。
　　我们不会止步于此。第5章和第6章解释了所有重要的沟通、教育过程与组织的其他部分的连接（我们称之为“融合”（transfusion）），用于打造创新文化，从实践中捕捉创新理念，传播新闻和有关当前项目的信息并完成工作。
　　最后，第7章介绍我们是如何把领导模式和风格演变成了“农村”的方式，有效地建立和培养了创新组合。
　　第三部分：梅奥创新模式在行动
　　这一切真的有用吗？在第8章中，我们将带你到创新中心正在进行的项目中，从火星计划开始，这是在创新中心内部启动的一个梅奥诊所医疗计划，重新开始应用新技术，开拓未来的医疗实践。第8章继续描述连接服务平台中的电子医疗服务，它应用相同的新技术，使远程患者进入医生咨询。
　　接下来，我们探讨了优化护理团队，这个项目利用健康与福利这个平台，同时也涉及了梅奥实践和连接服务，以此来重新审视护理团队的组成，以匹配合适的参与者到适当的环境中，并因此来改变医疗服务的提供方法。我们用梅奥诊所现有的移动应用程序总结了该章，这是一个继我们的儿童采血椅之后，用CoDE孵化器取得的又一成果。
　　最后，在第9章，我们把它全部连成一个简短的总结，那就是如何采取我们所了解和经历的，并把它应用到你的组织中去。
　　现在，我们诚邀你加入我们的团队，了解“大处着想，小处着手，迅速行动”是如何在梅奥诊所进行的变革性创新，以及它将如何改变21世纪的健康和医疗保健，还有它如何可以帮助你变革你自己的组织。