基本信息
- 原书名：Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling
编辑推荐
弗兰克V.塞斯佩德斯*的《销售转型(让战略直达销售)(精)》告诉我们，重要战略的执行都必然是贯穿整个企业的，相关的参与者应该都被连接起来，然而很多时候这种连接并没有建立，市场特征、销售行为、公司外力环境、人员和财政等都应该是相互影响相互作用的流程，卓有成效的销售可以将战略转化成顾客选择的标准，并且帮助销售经理和决策层做出关于销售资源配置、人员评估、任务合理分配的一系列决策，个人英雄主义的努力和成果应该被可衡量的利润增长平台所取代。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
本书聚焦于激发企业增长潜力的关键问题：如何消除战略蓝图和具体执行之间的分歧，如何协同业务战略和销售技巧，让目标直导销售结果。本书提供了指引企业的转型的有效方案。
本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。
外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素(人、控制系统和企业环境)将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。
本书对中国企业尤其适用，传统的中国式销售模式强调客户关系，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的全面转变尤为紧迫。
经济管理学书籍
本书聚焦于激发企业增长潜力的关键问题：如何消除战略蓝图和具体执行之间的分歧，如何协同业务战略和销售技巧，让目标直导销售结果。本书提供了指引企业的转型的有效方案。
本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。
外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素(人、控制系统和企业环境)将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。
本书对中国企业尤其适用，传统的中国式销售模式强调客户关系，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的全面转变尤为紧迫。
作译者
弗兰克 V. 塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）是哈佛商学院1973年的MBA毕业生，目前是哈佛商学院商业管理学科的资深讲师。他有自己的公司，也曾就职于多家创业公司和大企业的董事会，还为全球多家公司做过咨询。他著有五本书，也为《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）、《加州管理评论》（California Management Review）、《组织科学》（Organization Science）等期刊出版物写过很多文章。
黄涛，10年全球500强企业销售工作经验，遍布欧洲、印度、中国等全球主要市场。他研究开发的营销变革流程和应用软件，将业界领先的营销理念借助互联网技术贯彻到营销一线的实战中。会杰，在全球500强企业从事销售和管理工作20余年，一批走出去在海外创办企业分支机构的管理者，亲自创办并管理了数十个海外国家的营销和服务组织，成功运作了超过100个战略项目。
黄涛，10年全球500强企业销售工作经验，遍布欧洲、印度、中国等全球主要市场。他研究开发的营销变革流程和应用软件，将业界领先的营销理念借助互联网技术贯彻到营销一线的实战中。会杰，在全球500强企业从事销售和管理工作20余年，一批走出去在海外创办企业分支机构的管理者，亲自创办并管理了数十个海外国家的营销和服务组织，成功运作了超过100个战略项目。
目录
第一部分 问题
第1章 鲜少发生的对话 ∥ 3
战略教父 ∥ 5
销售无赖 ∥ 7
竞争力陷阱 ∥ 11
避免落入陷阱 ∥ 13
第2章 诊断问题 ∥ 14
世事难料 ∥ 15
意料之外的结果 ∥ 19
推销过度 ∥ 23
管理这些复杂因素 ∥ 25
第3章 定位问题 ∥ 26
联结战略和销售：框架 ∥ 27
聚焦“联结” ∥ 30
本书其余部分 ∥ 32
第二部分 联结战略和销售
第4章 战略的目标 ∥ 39
对战略的回避 ∥ 43
战略的作用 ∥ 45
什么不是战略 ∥ 48
第1章 鲜少发生的对话 ∥ 3
战略教父 ∥ 5
销售无赖 ∥ 7
竞争力陷阱 ∥ 11
避免落入陷阱 ∥ 13
第2章 诊断问题 ∥ 14
世事难料 ∥ 15
意料之外的结果 ∥ 19
推销过度 ∥ 23
管理这些复杂因素 ∥ 25
第3章 定位问题 ∥ 26
联结战略和销售：框架 ∥ 27
聚焦“联结” ∥ 30
本书其余部分 ∥ 32
第二部分 联结战略和销售
第4章 战略的目标 ∥ 39
对战略的回避 ∥ 43
战略的作用 ∥ 45
什么不是战略 ∥ 48
前言
我经营过公司，给全球的各种公司做过咨询，在哈佛大学给高管和MBA的学生们教了近20年的课。在此过程中，我认识到一件很重要的事情：对大多数企业而言，战略执行中最重要、最困难，也是成本最高的部分就是使销售以及市场进入活动协同公司既定的战略和目标。
这种协同从很多维度上看都是企业最大的挑战。而要想取得市场的成功和更高的公司估值，做好这一点又是必不可少的。激发企业增长潜力的一个关键就在于消除战略蓝图和具体执行之间的分歧。然而，在最近一次对超过1800名高管的调查中发现，超过半数（56%）的被访者认为他们最大的挑战就是：如何保证日常的决定与战略相一致，资源的分配能否支撑战略。1销售与战略的错位意味着直接成本和机会成本的损失。直到今天，销售依然是大多数公司成本最高的执行环节。参考美国企业的利润表，销售环节的支出（包括薪水、福利和其他SG&A管理成本）大概是每年9000亿美元，是2012年全美媒体广告支出（1700亿美元）的5倍，或者是2013年全美在线广告和营销支出（400亿美元）的20多倍。2
协同战略和销售之所以是执行环节中最困难的，是因为这有赖于以下要素的有机结合：一个清晰的战略、正确的激励、招聘、建立绩效文化，以及在变幻莫测的市场中保障销售执行。这确实是个硬骨头，尽管像我这样的管理学教授有抱负（或者说痴心妄想）从理论上解决这个问题，但商业不像也永远不会像物理学一样。不同于数学和希格斯玻色子概念或弦理论，商业理论中大多数重要的东西都是说起来容易（就像幸运饼干上的建议：聚焦客户、战略驱动组织架构、团队协作，等等），做起来难。销售团队是由人组成的，就像我的一名研究员同事说过的，人是“由一堆不确定因素构成的”，拥有各不相同的能力和动机。你无法像控制温控器一样，通过算法来控制人。优秀的销售人员是灵活的、随机应变的，而且有能力定制一个价值主张、建立客户关系和获取资源以实现团队的成功。他们同时还“自负、需要保护和有个人诉求。和广告不同，销售人员不能打开和关闭。和网站不同，他们也不能在一夜之间扩容和升级。”3
持续提升生产效率和后端部门功能在最近几十年一直受到管理层的重视。很多公司瞄准过一些管理目标如六西格玛质量和生产周期的10倍缩减。观念产生结果，而且常常是好的结果。这些对生产环节的关注已经产生了结果，而且我们作为消费者也受益了。但是我们知道，在任何的竞争活动中，最终的胜利取决于相对优势，这些生产环节活动的成功意味着生产力提升的焦点正在转移。在21世纪的第一个10年，生产效率的提升使得标准普尔500强公司平均商品成本降低了250个基本点，但SG&A管理成本在收入中所占的百分比却没有下降。4你会在哪里寻找你的下一个竞争优势呢？
分歧
因为战略和销售的协同对于获得商业成功至关重要，这一定是商学院和商业人士优先研究的问题，对吗？事实并非如此。
在学术界，很少有关于如何联结战略与具体执行细节的著作。当然，现在有很多关于战略构建和规划的图书和文章。有些基于行业分析，有些在寻找独立于行业状况的分化点（比如“蓝海”战略），但鲜有讨论销售渠道在战略执行中的角色。就算讨论到了销售，给出的解决方案无非就是“组织重构”和“激励”。但是事实上并不存在所谓的最佳组织方式（参阅第8章），而且销售组织的改组往往面临巨大的成本和风险，因为这会打乱已有的客户拜访模式和客户关系。有经验的销售主管也都知道，想要具体执行措施与既定目标方向一致，合理的激励是必要的，但绝不是充分条件。所以，这些有关战略的著作给了销售人员一个类似于教父给的如何上天堂的建议：“永远行善避恶。”毋庸置疑，这的确是个很好的建议。但是，就像大多数训诫一样，智者听之如醍醐灌顶，愚者闻之不知所云。
就算我们走下战略的讲坛，来到市场一线，情况也不会有什么不同。销售就好像是商学院课程和研究中众所周知的不具代表性的后妈的孩子。5出版物的稀缺表明了我们过于集中的研究方向。业务是由战略、运作、营销、销售、人力资源以及其他构成商业模式所需的活动构成的。但跨职能的研究很难找到“正确”的期刊发表，渴望获得提拔的研究员们常常有意避开这种研究。当然，还是有大量的商业文献存在的（多数是轶事题材，但也有不少有很好的研究基础），主要出自推崇某种特定的销售方法的咨询师和培训讲师。但他们同样把销售和战略割裂开来了，而且这种对销售培训的过度专注会带来一种荒谬的效果：常常导致销售团队更努力地工作而不是更聪明地工作。
现实的情况是，几乎所有给管理者的建议要不就是聚焦于销售技巧，要不就是业务战略。正如我有一次在一位管理者的办公室中看到的一张讽刺性的标语：“理论就是知道为什么但不知道怎么做。实践就是知道怎么做但不知道为什么。在这里，理论和实践结合在了一起，没人知道怎么做，也没人知道为什么！”
如果现实情况中（我是指在实操而不是在标语和PPT中）战略和销售能够保持协同，那么以上所说的一切都无关紧要。但是事实不是这样。本书的主要工作就在于识别协同中的这种分歧，抛砖引玉，引起相关学者的重视。
这种协同从很多维度上看都是企业最大的挑战。而要想取得市场的成功和更高的公司估值，做好这一点又是必不可少的。激发企业增长潜力的一个关键就在于消除战略蓝图和具体执行之间的分歧。然而，在最近一次对超过1800名高管的调查中发现，超过半数（56%）的被访者认为他们最大的挑战就是：如何保证日常的决定与战略相一致，资源的分配能否支撑战略。1销售与战略的错位意味着直接成本和机会成本的损失。直到今天，销售依然是大多数公司成本最高的执行环节。参考美国企业的利润表，销售环节的支出（包括薪水、福利和其他SG&A管理成本）大概是每年9000亿美元，是2012年全美媒体广告支出（1700亿美元）的5倍，或者是2013年全美在线广告和营销支出（400亿美元）的20多倍。2
协同战略和销售之所以是执行环节中最困难的，是因为这有赖于以下要素的有机结合：一个清晰的战略、正确的激励、招聘、建立绩效文化，以及在变幻莫测的市场中保障销售执行。这确实是个硬骨头，尽管像我这样的管理学教授有抱负（或者说痴心妄想）从理论上解决这个问题，但商业不像也永远不会像物理学一样。不同于数学和希格斯玻色子概念或弦理论，商业理论中大多数重要的东西都是说起来容易（就像幸运饼干上的建议：聚焦客户、战略驱动组织架构、团队协作，等等），做起来难。销售团队是由人组成的，就像我的一名研究员同事说过的，人是“由一堆不确定因素构成的”，拥有各不相同的能力和动机。你无法像控制温控器一样，通过算法来控制人。优秀的销售人员是灵活的、随机应变的，而且有能力定制一个价值主张、建立客户关系和获取资源以实现团队的成功。他们同时还“自负、需要保护和有个人诉求。和广告不同，销售人员不能打开和关闭。和网站不同，他们也不能在一夜之间扩容和升级。”3
持续提升生产效率和后端部门功能在最近几十年一直受到管理层的重视。很多公司瞄准过一些管理目标如六西格玛质量和生产周期的10倍缩减。观念产生结果，而且常常是好的结果。这些对生产环节的关注已经产生了结果，而且我们作为消费者也受益了。但是我们知道，在任何的竞争活动中，最终的胜利取决于相对优势，这些生产环节活动的成功意味着生产力提升的焦点正在转移。在21世纪的第一个10年，生产效率的提升使得标准普尔500强公司平均商品成本降低了250个基本点，但SG&A管理成本在收入中所占的百分比却没有下降。4你会在哪里寻找你的下一个竞争优势呢？
分歧
因为战略和销售的协同对于获得商业成功至关重要，这一定是商学院和商业人士优先研究的问题，对吗？事实并非如此。
在学术界，很少有关于如何联结战略与具体执行细节的著作。当然，现在有很多关于战略构建和规划的图书和文章。有些基于行业分析，有些在寻找独立于行业状况的分化点（比如“蓝海”战略），但鲜有讨论销售渠道在战略执行中的角色。就算讨论到了销售，给出的解决方案无非就是“组织重构”和“激励”。但是事实上并不存在所谓的最佳组织方式（参阅第8章），而且销售组织的改组往往面临巨大的成本和风险，因为这会打乱已有的客户拜访模式和客户关系。有经验的销售主管也都知道，想要具体执行措施与既定目标方向一致，合理的激励是必要的，但绝不是充分条件。所以，这些有关战略的著作给了销售人员一个类似于教父给的如何上天堂的建议：“永远行善避恶。”毋庸置疑，这的确是个很好的建议。但是，就像大多数训诫一样，智者听之如醍醐灌顶，愚者闻之不知所云。
就算我们走下战略的讲坛，来到市场一线，情况也不会有什么不同。销售就好像是商学院课程和研究中众所周知的不具代表性的后妈的孩子。5出版物的稀缺表明了我们过于集中的研究方向。业务是由战略、运作、营销、销售、人力资源以及其他构成商业模式所需的活动构成的。但跨职能的研究很难找到“正确”的期刊发表，渴望获得提拔的研究员们常常有意避开这种研究。当然，还是有大量的商业文献存在的（多数是轶事题材，但也有不少有很好的研究基础），主要出自推崇某种特定的销售方法的咨询师和培训讲师。但他们同样把销售和战略割裂开来了，而且这种对销售培训的过度专注会带来一种荒谬的效果：常常导致销售团队更努力地工作而不是更聪明地工作。
现实的情况是，几乎所有给管理者的建议要不就是聚焦于销售技巧，要不就是业务战略。正如我有一次在一位管理者的办公室中看到的一张讽刺性的标语：“理论就是知道为什么但不知道怎么做。实践就是知道怎么做但不知道为什么。在这里，理论和实践结合在了一起，没人知道怎么做，也没人知道为什么！”
如果现实情况中（我是指在实操而不是在标语和PPT中）战略和销售能够保持协同，那么以上所说的一切都无关紧要。但是事实不是这样。本书的主要工作就在于识别协同中的这种分歧，抛砖引玉，引起相关学者的重视。
媒体评论
以他务实和严肃的风格，弗兰克V.塞斯佩德斯详细阐述了大多数战略在实施中失败的根本原因，以及高管们应该采取什么具体措施来改变这种情况。塞斯佩德斯认识到从战略到销售的复杂性，否定了一些幼稚的想法，比如：我们的战略失败仅仅是因为“销售人员推销过度”或“我们没有采用正确的销售激励方案”。虽然这些说法有—定的道理，但现实往往要复杂得多。塞斯佩德斯让我们正面应对这种复杂性，给我们展示了—个能够管理这种复杂性的模型，从而增加战略成功的概率。
——李.S.托马森，德勤咨询公司合伙人
阅读和应用《销售转型》中的理论，你将收获战略建议、实战技巧，以及深入理解如何提升战略和销售成绩。这些知识会帮助高管们向日益挑剔的客户传递更高的价值和更务实的解决方案。
——迈克尔·埃克哈特，鸿沟协会(ChasmInstitute)总裁
《销售转型》多角度展现了驱动实现高效的销售和销售管理的各种因素。作为—个人力资源工作者，我很高兴地看到本书对绩效管理深入全面的讨论。另外，本书关于跨部门协作效率的讨论深入洞察了“横向”工作，而这恰恰是很多组织必须关注和加强的地方。
——托比.S.曼海姆，人力资源高级副总裁，芬梅卡尼卡北美分公司和DRS技术公司
——李.S.托马森，德勤咨询公司合伙人
阅读和应用《销售转型》中的理论，你将收获战略建议、实战技巧，以及深入理解如何提升战略和销售成绩。这些知识会帮助高管们向日益挑剔的客户传递更高的价值和更务实的解决方案。
——迈克尔·埃克哈特，鸿沟协会(ChasmInstitute)总裁
《销售转型》多角度展现了驱动实现高效的销售和销售管理的各种因素。作为—个人力资源工作者，我很高兴地看到本书对绩效管理深入全面的讨论。另外，本书关于跨部门协作效率的讨论深入洞察了“横向”工作，而这恰恰是很多组织必须关注和加强的地方。
——托比.S.曼海姆，人力资源高级副总裁，芬梅卡尼卡北美分公司和DRS技术公司
书摘
很高兴《销售转型：让战略直达销售》就要在中国出版了。相信本书研究的课题、分析结果和案例对于中国的很多企业将会是一场及时雨。
仅仅30年，中国就从一个第三世界的贫穷国家发展成一个领导世界的经济体，这样的成就令人叹为观止。众所周知，中国过去的成功得益于成功的国企改革、劳动密集型的生产资源和高额的固定资产投资。这种对生产活动的重视确实产生了效果，而且消费者和贸易伙伴也从中受益匪浅。但是，在商业竞争环境中，成功最终取决于"相对优势"（relative advantage），这意味着生产力提升的焦点已经逐渐地从生产环节转向销售和其他市场活动。
对于中国企业来说，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的转变尤为紧迫。传统的中国式销售模式强调客户关系。但客户关系仅仅是进行全球化拓展的公司使用的众多销售手段之一。同样地，低价策略也不是在任何市场都适用的。正如我们在《销售转型：让战略直达销售》中强调的，不能有效地联结企业战略、竞争方向和目标的销售活动终将是一场无用功。企业要想赋予这种联结以智慧并且能够持续，那一定需要一张蓝图。本书就提供了这样一张蓝图来指引企业的转型。
本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部的因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素（人、控制系统和企业环境）将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。
因为客户始终是任何业务的核心，所以对销售的变革总是会对整个组织产生深远的影响。今天，围绕着销售方式的变革，很多中国企业正面临着前所未有的挑战和机会，包括：如何应用大数据技术，如何应对互联网和在线渠道所带来的采购流程的改变，如何面对更短的产品生命周期和更复杂的销售任务，如何在鼓励跨部门协作的同时不破坏专业深度和担责能力。要应对这些挑战，基本的一条就是联结战略和销售，本书将会在这方面助你一臂之力。弗兰克V.塞斯佩德斯
马萨诸塞州波士顿
2015年12月
仅仅30年，中国就从一个第三世界的贫穷国家发展成一个领导世界的经济体，这样的成就令人叹为观止。众所周知，中国过去的成功得益于成功的国企改革、劳动密集型的生产资源和高额的固定资产投资。这种对生产活动的重视确实产生了效果，而且消费者和贸易伙伴也从中受益匪浅。但是，在商业竞争环境中，成功最终取决于"相对优势"（relative advantage），这意味着生产力提升的焦点已经逐渐地从生产环节转向销售和其他市场活动。
对于中国企业来说，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的转变尤为紧迫。传统的中国式销售模式强调客户关系。但客户关系仅仅是进行全球化拓展的公司使用的众多销售手段之一。同样地，低价策略也不是在任何市场都适用的。正如我们在《销售转型：让战略直达销售》中强调的，不能有效地联结企业战略、竞争方向和目标的销售活动终将是一场无用功。企业要想赋予这种联结以智慧并且能够持续，那一定需要一张蓝图。本书就提供了这样一张蓝图来指引企业的转型。
本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部的因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素（人、控制系统和企业环境）将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。
因为客户始终是任何业务的核心，所以对销售的变革总是会对整个组织产生深远的影响。今天，围绕着销售方式的变革，很多中国企业正面临着前所未有的挑战和机会，包括：如何应用大数据技术，如何应对互联网和在线渠道所带来的采购流程的改变，如何面对更短的产品生命周期和更复杂的销售任务，如何在鼓励跨部门协作的同时不破坏专业深度和担责能力。要应对这些挑战，基本的一条就是联结战略和销售，本书将会在这方面助你一臂之力。弗兰克V.塞斯佩德斯
马萨诸塞州波士顿
2015年12月
