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基本信息
编辑推荐
“事业合伙人”正在席卷中国企业，康至军编*的《事业合伙人(知识时代的企业经营之道)(精)》以万科事业合伙人中隐含的悖论为基础，通过对巴菲特理念和阿里巴巴等实践案例的详细介绍，将事业合伙人置于时代的背景之下，帮助读者重新审视经营层与投资者的关系，引发读者对当今企业实践管理哲学的深刻思考。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
这个时代，流程森严、秩序井然、按部就班的公 司，正在失去快速反应能力。灵活机动、放手人才自 治、自我管理的公司，却在乱中取胜。
这个时代，人力资本将成为**有意义的资源； 只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。人力资本 已经崛起，甚至已经开始**财务资本，成为*活跃 的资源。这将颠覆传统的价值分配方式。
这是个打劫的时代。先劫人，后劫事业，你死， 我活。流程化和管控型组织已死，平台化和生态化组 织正在诞生。
康至军编*的《事业合伙人(知识时代的企业经 营之道)(精)》将事业合伙人的主题置于知识和互联 时代的背景之下进行审视，揭示了建立事业合伙人机 制，不仅仅只是股权激励，而是要重构整个企业管理 的生态。本书对万科事业合伙人实践进行了全面的剖 析和解读。挖掘阿里、海尔、华为各自在合伙人实践 演变中的细节，以及在这一过程中*高领导者的理念 。基于巴菲特、德鲁克关于合伙人理念的深度解读， 揭示了知识与互联时代“人与资本、人与组织、人与 管理者”三大关系的转变和颠覆。本书的案例和理念 为企业经营管理者提供了可借鉴的、系统的事业合伙 人设计方案。
经济管理学书籍
这个时代，流程森严、秩序井然、按部就班的公 司，正在失去快速反应能力。灵活机动、放手人才自 治、自我管理的公司，却在乱中取胜。
这个时代，人力资本将成为**有意义的资源； 只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。人力资本 已经崛起，甚至已经开始**财务资本，成为*活跃 的资源。这将颠覆传统的价值分配方式。
这是个打劫的时代。先劫人，后劫事业，你死， 我活。流程化和管控型组织已死，平台化和生态化组 织正在诞生。
康至军编*的《事业合伙人(知识时代的企业经 营之道)(精)》将事业合伙人的主题置于知识和互联 时代的背景之下进行审视，揭示了建立事业合伙人机 制，不仅仅只是股权激励，而是要重构整个企业管理 的生态。本书对万科事业合伙人实践进行了全面的剖 析和解读。挖掘阿里、海尔、华为各自在合伙人实践 演变中的细节，以及在这一过程中*高领导者的理念 。基于巴菲特、德鲁克关于合伙人理念的深度解读， 揭示了知识与互联时代“人与资本、人与组织、人与 管理者”三大关系的转变和颠覆。本书的案例和理念 为企业经营管理者提供了可借鉴的、系统的事业合伙 人设计方案。
作译者
HR转型突破工作室创始人。毕业于南京大学商学院，曾在IT、地产、投资等多个行业担任首席人力资源官、变革委员会成员等职务。*有《人力资源开发阅读地图》《HR转型突破》，译有《关键人才决策》《无边界组织》等。
目录
推荐序
前言 比互联网更大的风口
第1章 万科：从职业经理人到事业合伙人 / 001
比互联网更大的风口 / 002
分享机制：共创、共享、共担 / 008
发展机制：生态系统，平台式架构 / 018
管理机制：扁平化，去中心化 / 022
掌握自己的命运 / 024
人才是万科唯一的资本 / 027
结束语：在试错中前行 / 028
第2章 巴菲特：经理人要做好投资者的管家 / 029
可口可乐期权“事件” / 030
期权的洪流与隐患 / 033
掩盖了利润的真实情况 / 034
期权会导致股东与经营层利益间更深层次的分歧 / 036
“经理人的堕落” / 041
伯克希尔的管理之道 / 047
结束语：经理人和资本 / 055
第3章 阿里巴巴：永远不会让资本控制企业 / 057
阿里巴巴合伙人制度 / 058
前言 比互联网更大的风口
第1章 万科：从职业经理人到事业合伙人 / 001
比互联网更大的风口 / 002
分享机制：共创、共享、共担 / 008
发展机制：生态系统，平台式架构 / 018
管理机制：扁平化，去中心化 / 022
掌握自己的命运 / 024
人才是万科唯一的资本 / 027
结束语：在试错中前行 / 028
第2章 巴菲特：经理人要做好投资者的管家 / 029
可口可乐期权“事件” / 030
期权的洪流与隐患 / 033
掩盖了利润的真实情况 / 034
期权会导致股东与经营层利益间更深层次的分歧 / 036
“经理人的堕落” / 041
伯克希尔的管理之道 / 047
结束语：经理人和资本 / 055
第3章 阿里巴巴：永远不会让资本控制企业 / 057
阿里巴巴合伙人制度 / 058
前言
比互联网更大的风口
“事业合伙人”正在席卷中国企业界。
因为万科，“事业合伙人”成为2014年企业界的主题词。跟随着万科的步伐，不仅房地产行业内的诸多企业如碧桂园、金地集团、越秀地产等纷纷试水，包括美的集团、永辉超市、爱尔眼科在内的其他行业的优秀企业，也纷纷效仿万科启动事业合伙人机制。
壹：万科
万科一直领跑房地产行业，这一次领跑了中国企业。有意思的是，万科原本带着对互联网思维的焦虑，先后拜访了腾讯、阿里巴巴、百度、小米、海尔等多家互联网时代的先锋企业，但在走访了一圈之后，万科却“抛弃”了互联网思维，代之以“事业合伙人”，并将其作为影响万科未来十年的关键决策。
在2014年年底致员工的一封信中，万科总裁郁亮阐述了其背后的逻辑：
互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？这是这个时代最重要的课题，也可能是比互联网信息技术更大的风口。
相信很多人都会关心：万科的事业合伙人机制到底包括哪些内容？这一年多来，万科围绕事业合伙人机制的落地都做了些什么？
因此，本书以万科的事业合伙人实践作为开篇。在日常的观察和交流当中，我们发现很多模仿者对万科实践的理解比较肤浅，将之等同于股权激励的再度风行。本章以郁亮提出的“事业合伙人是分享机制，也是发展机制、管理机制”为框架，以万科的机制和实践细节为基石，力图还原万科的完整思考和一年多来的变革历程。
贰：巴菲特和阿里巴巴
万科的事业合伙人当中，有一对隐含的悖论。
一方面，万科管理层将股东利益放在更加重要的位置。长期以来，万科管理层将为股东创造价值作为重要使命，甚至在万科的领导力模型当中，就有“股东视角”的素质项。通过事业合伙人持股计划，万科管理层将自身利益与股东利益更紧密地绑定在一起。
另一方面，万科管理层希望“要自己掌握自己的命运”。在2014年启动事业合伙人机制的会议上，郁亮提出管理层必须通过多层次的合伙机制，牢牢掌握主动权。虽然万科的出发点是“应对‘外部野蛮人’的威胁”，但从另外的角度来看，就是管理层要拥有超越股东的控制权。
悖论的背后，是经营层与投资者之间的利益和权力关系。这一对悖论的两面，都值得关注。
如何让经营层与投资者的利益保持一致？一个并不广为人知的事实是，流行的股票期权激励制度，不仅没有达到它所宣称的目标，反而导致了投资者与经营层利益的更深层次的分歧。
沃伦·巴菲特对此有深刻的认识，他一直提醒人们关注股票期权机制的事与愿违，从未在自己的伯克希尔–哈撒韦公司运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制。沃伦·巴菲特对于自己在首席执行官的薪酬管理方面的表现颇为满意，曾经在公司年报上披露，自己花费了很少的时间，而且在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。
为什么股票期权机制反而会让经营层站到了股东的对立面？巴菲特的经营层激励理念是什么？巴菲特的理念与万科最新的实践有哪些暗合之处？这是第2章的主要内容。
经营层和投资者，应该由谁来掌控公司？在传统公司治理理论中，投资者（股东）毫无疑问是“主人”。但随着知识社会的到来和知识资本的崛起，知识与资本之间的天平也在发生微妙的变化。
阿里巴巴上市前后，湖畔合伙人制度引起诸多讨论。通过构建“凌驾”于董事会之上的合伙人机制，阿里巴巴挑战了现有的公司治理理念，确保企业的控制权掌握在传承阿里巴巴价值观和文化的合伙人手中，而不是传统的投资者手中。
阿里巴巴合伙人制度有哪些内容？阿里巴巴为何要选择合伙人制度？阿里巴巴和万科的做法有何相似之处？这是第3章的主要内容。
“事业合伙人”正在席卷中国企业界。
因为万科，“事业合伙人”成为2014年企业界的主题词。跟随着万科的步伐，不仅房地产行业内的诸多企业如碧桂园、金地集团、越秀地产等纷纷试水，包括美的集团、永辉超市、爱尔眼科在内的其他行业的优秀企业，也纷纷效仿万科启动事业合伙人机制。
壹：万科
万科一直领跑房地产行业，这一次领跑了中国企业。有意思的是，万科原本带着对互联网思维的焦虑，先后拜访了腾讯、阿里巴巴、百度、小米、海尔等多家互联网时代的先锋企业，但在走访了一圈之后，万科却“抛弃”了互联网思维，代之以“事业合伙人”，并将其作为影响万科未来十年的关键决策。
在2014年年底致员工的一封信中，万科总裁郁亮阐述了其背后的逻辑：
互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？这是这个时代最重要的课题，也可能是比互联网信息技术更大的风口。
相信很多人都会关心：万科的事业合伙人机制到底包括哪些内容？这一年多来，万科围绕事业合伙人机制的落地都做了些什么？
因此，本书以万科的事业合伙人实践作为开篇。在日常的观察和交流当中，我们发现很多模仿者对万科实践的理解比较肤浅，将之等同于股权激励的再度风行。本章以郁亮提出的“事业合伙人是分享机制，也是发展机制、管理机制”为框架，以万科的机制和实践细节为基石，力图还原万科的完整思考和一年多来的变革历程。
贰：巴菲特和阿里巴巴
万科的事业合伙人当中，有一对隐含的悖论。
一方面，万科管理层将股东利益放在更加重要的位置。长期以来，万科管理层将为股东创造价值作为重要使命，甚至在万科的领导力模型当中，就有“股东视角”的素质项。通过事业合伙人持股计划，万科管理层将自身利益与股东利益更紧密地绑定在一起。
另一方面，万科管理层希望“要自己掌握自己的命运”。在2014年启动事业合伙人机制的会议上，郁亮提出管理层必须通过多层次的合伙机制，牢牢掌握主动权。虽然万科的出发点是“应对‘外部野蛮人’的威胁”，但从另外的角度来看，就是管理层要拥有超越股东的控制权。
悖论的背后，是经营层与投资者之间的利益和权力关系。这一对悖论的两面，都值得关注。
如何让经营层与投资者的利益保持一致？一个并不广为人知的事实是，流行的股票期权激励制度，不仅没有达到它所宣称的目标，反而导致了投资者与经营层利益的更深层次的分歧。
沃伦·巴菲特对此有深刻的认识，他一直提醒人们关注股票期权机制的事与愿违，从未在自己的伯克希尔–哈撒韦公司运用过股票期权，而是采取了独具特色的激励机制。沃伦·巴菲特对于自己在首席执行官的薪酬管理方面的表现颇为满意，曾经在公司年报上披露，自己花费了很少的时间，而且在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。
为什么股票期权机制反而会让经营层站到了股东的对立面？巴菲特的经营层激励理念是什么？巴菲特的理念与万科最新的实践有哪些暗合之处？这是第2章的主要内容。
经营层和投资者，应该由谁来掌控公司？在传统公司治理理论中，投资者（股东）毫无疑问是“主人”。但随着知识社会的到来和知识资本的崛起，知识与资本之间的天平也在发生微妙的变化。
阿里巴巴上市前后，湖畔合伙人制度引起诸多讨论。通过构建“凌驾”于董事会之上的合伙人机制，阿里巴巴挑战了现有的公司治理理念，确保企业的控制权掌握在传承阿里巴巴价值观和文化的合伙人手中，而不是传统的投资者手中。
阿里巴巴合伙人制度有哪些内容？阿里巴巴为何要选择合伙人制度？阿里巴巴和万科的做法有何相似之处？这是第3章的主要内容。
媒体评论
这是个打劫的时代。先劫人，后劫事业，你死，我活。给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
王明夫
为人才提供舞台是万科存在的意义。万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，而是一群人、一种文化和一种正不断完善着的合约安排。
郁亮
各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。
马云
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。
任正非
我们信奉德国哲学家康德的那句话，人是目的，而非工具。只要对人尊重，把人当成目的去发挥他的价值，那很多问题就会解决。
张瑞敏
知识工作者不是下属，他们是合作伙伴。组织不能由老板和下属组成，而必须是一个有机的团队。组织的内部结构必须由等级和权力，变成相互理解和责任。
德鲁克
王明夫
为人才提供舞台是万科存在的意义。万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，而是一群人、一种文化和一种正不断完善着的合约安排。
郁亮
各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。
马云
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。
任正非
我们信奉德国哲学家康德的那句话，人是目的，而非工具。只要对人尊重，把人当成目的去发挥他的价值，那很多问题就会解决。
张瑞敏
知识工作者不是下属，他们是合作伙伴。组织不能由老板和下属组成，而必须是一个有机的团队。组织的内部结构必须由等级和权力，变成相互理解和责任。
德鲁克
书摘
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》：
2014年1月，郁亮继续率领60多位中高层管理人员到海尔学习其互联网思维，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏和海尔集团轮值总裁周云杰分别做了1个小时的演讲。海尔的管理创新让郁亮印象深刻，他对张瑞敏的一句话尤其认可，“只有时代的企业，没有成功的企业”。
2014年2月，郁亮又带领90位公司高管到访小米，雷军出席做了1个小时的演讲，分享了小米的创业历程、小米商业模式的特点和他对互联网思维的理解，并谈到用互联网思维改造企业非常难，因为企业做得太成功了，而改造则首先需要颠覆自己。
万科是一家非常理性的公司。几年之前，企业界青睐“执行力”，郁亮就在媒体见面会上表示：“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。随着学习的深入，万科对互联网思维的认识趋于清晰。在2013年年报“致股东”的章节中，万科也总结了一年来学习移动互联网的结论：“互联网带来的变化，只是让我们和客户变得更贴近，为房企带来了更高效的‘工具’。”
对于移动互联网，万科做出了这样的描述：
我们相信互联网将改变这个世界。
我们也相信善待客户、为客户创造价值是永恒的商业逻辑。互联网带来的变化，只是让我们和客户变得更贴近。这要求我们更深入地理解客户需求的细节，更迅速地跟随客户需求的变化，而互联网也为我们做到这一点，提供了效率更高的工具。
……
2014年1月，郁亮继续率领60多位中高层管理人员到海尔学习其互联网思维，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏和海尔集团轮值总裁周云杰分别做了1个小时的演讲。海尔的管理创新让郁亮印象深刻，他对张瑞敏的一句话尤其认可，“只有时代的企业，没有成功的企业”。
2014年2月，郁亮又带领90位公司高管到访小米，雷军出席做了1个小时的演讲，分享了小米的创业历程、小米商业模式的特点和他对互联网思维的理解，并谈到用互联网思维改造企业非常难，因为企业做得太成功了，而改造则首先需要颠覆自己。
万科是一家非常理性的公司。几年之前，企业界青睐“执行力”，郁亮就在媒体见面会上表示：“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。随着学习的深入，万科对互联网思维的认识趋于清晰。在2013年年报“致股东”的章节中，万科也总结了一年来学习移动互联网的结论：“互联网带来的变化，只是让我们和客户变得更贴近，为房企带来了更高效的‘工具’。”
对于移动互联网，万科做出了这样的描述：
我们相信互联网将改变这个世界。
我们也相信善待客户、为客户创造价值是永恒的商业逻辑。互联网带来的变化，只是让我们和客户变得更贴近。这要求我们更深入地理解客户需求的细节，更迅速地跟随客户需求的变化，而互联网也为我们做到这一点，提供了效率更高的工具。
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