上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型（原书第2版）

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很多企业高管经历过多个层级的晋升和转型，印 象*深刻的就是从员工到团队领导这一跳，*惊险也 *困难。大部分走上管理岗位的人，在*初一段时间 里都是懵懵懂懂的，很多人会有一点“终于有手下可 以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太 多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天 发现，自己似乎掉到了陷阱当中。管好下属如同架着 一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。
管理者必须学会以不同的方式来看待工作，必须 发展出崭新的思维和行为模式。成为管理者，意味着 要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配 ，另外也需要具备完全不同的技能。
在琳达·希尔编*的这本《上任**年（1从业 务骨干到团队管理者的成功转型原书第2版）》中跟 踪调查了大量新经理上任**年的管理情况，展现他 们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习 与下属建立起有效的工作关系，如何利用组织和个人 资源，以及如何处理在转变过程中的压力和情绪的。
书中围绕两大核心主题：首先，在新经理尝试担起新 责任的过程中，从个人贡献者到经理的转变包含着一 种意义深远的心理调整；其次，成为经理的过程主要 是一个从经验中学习的过程，通过经验和教训、观察 和理解，新经理学会了如何成为有效的业务领导人。
本书就新经理面对的挑战提出了独到的见解。不 管对人力资源管理者、其他负责管理开发的人员，还 是对于正在向新身份艰难过渡的新经理来说，这都是 一本必读书。

琳达·希尔（Linda A. Hill），入选“全球*具影响力50大商业思想家”（Thinkers 50）。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程。她为《哈佛商业评论》撰写多篇文章，*有管理畅销书《上任**年》。她为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务，也是多家机构的董事会成员。 罗波，凯洛格(KeyLogic)咨询合伙人，曾任苏宁集团人力资源管理中心副总监，苏宁大学负责人。长期关注转型期、高成长期企业的人才管理，曾为上海家化、世茂地产、特步等企业提供人才盘点、企业大学、领导力发展等发面的咨询服务。

译者序
第2版序
第1版序
致谢
引言
第一部分 领会成为一名经理意味着什么
第1章 搭建舞台
第2章 调整期望
第3章 向管理身份转变
第二部分 开发人际关系判断力
第4章 行使权力
第5章 管理下属的绩效
第三部分 应对自身管理问题
第6章 认知自我
第7章 应对压力和情绪
第四部分 驾驭转型
第8章 上任第一年的关键资源
第9章 平稳转型
第五部分 打破管理神话
第10章 在没有正式职权之下发挥影响力

　　为什么要读这本书
　　管理别人不是管理自己的延伸。在我自己的职业生涯当中，曾经历过多个层级的晋升和转型，体会最深的，就是从员工到团队领导的这一跳，最惊险，也最困难。尽管到了更高的级别，管理工作会变得非常复杂，但如何管好人、管好自己的下属，依然是最重要的挑战。
　　大部分走上管理岗位的人，在最初的一段时间里都是懵懵懂懂的。很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。
　　管理者必须学会以不同的方式来看待工作。在人生历程中，我们会遇到很多人生角色的转变，比如结婚、升级做父母。成为管理者所需要的学习和转变，不啻于人生角色的转变，和这些重大的人生转折一样，管理者也必须发展出崭新的思维和行为模式。
　　有意思的是，越是明星员工，在成为管理者时面临的挑战越大。让自己成为优秀员工的种种习惯，反而会成为管理者之路上的绊脚石。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备完全不同的技能。
　　尽管如此，写给管理者的书已经多如牛毛，为何还需要本书？拿到本书之前，我心里也有这样的疑问，但在读了引言和第1章之后，我就决定要将它翻译出来献给更多的管理者。因为与其他书籍相比，本书有两个非常鲜明的优点。
　　扎根于管理的本质而又深入浅出
　　大部分书籍会让人产生一种错觉：管理似乎是套路表演，平和优雅。但现实中的管理更像是一场拳击赛，紧张而又混乱。管理工作的本质就是高压、零碎而又忙乱，充满悖论。本书揭示了管理中很多让人焦头烂额的悖论，随便举几个，相信资深的管理者都深有体会：
　　你必须为别人所做的事负责；
　　越关注工作目标，越需要关注具体做事的人；
　　有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益。
　　作者探讨了一个现实中的管理世界。也正是因为作者对管理现实的深刻认识，才会触动管理者，并引起强烈的共鸣。更可贵的是，作者并没有停留于此，本书也提供了很多具体、务实的建议，能够促进管理者在工作中进行反思和行为转变。
　　理论与实践完美融合
　　琳达·希尔是最接地气的管理学教授之一。也正因为此，挑剔的管理大师亨利·明茨伯格才会多次不吝赞美之情，对其研究成果有颇多肯定。本书延续了希尔畅销书一贯的风格，关注现实挑战，给出简洁、有力的指引。
　　在多年的咨询辅导生涯当中，我们曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。当与他们一起解决工作中的问题时，经常会发现，问题的根源在于他们在管理生涯的早期，没有掌握基本的管理技巧，而这一问题逐渐被升职所掩盖，成为后遗症。
　　因此，本书提供的建议，相信所有层级的领导者，都会从中受益。

　　致谢当《上任第一年1》出版的时候，我还无法意识到自己开始了一个怎样的旅程。然而，这本书的出版，是过去10年我所主要从事的专业研究的直接成果。首先要感谢哈佛商学院前院长约翰·麦克阿瑟先生，他给予了我很多帮助，特别是鼓励我将学到的东西付诸实践。我所经历的第一个管理任务，就是负责为工商管理硕士研究生新开设一门关于领导力的必修课程，在完成这个任务的过程中，我体会到了本书中采访的那些新经理所面对的压力和情绪，我也犯了很多他们犯过的错误。因为汲取了他们的经验，我才能较快地度过那些焦虑的日子，也能把自己的错误作为教训铭记心中。由于在哈佛商学院有着良好的合作氛围，我能够和很多慷慨的同事一起工作，并从他们那里学习到很多东西。他们中的许多人已经撰写了很多关于管理和领导力的著作，我想即使尽我一生之力也不可能写出那么多的书来。我还要特别感谢我所在的教学组，感谢他们在我最开始探索如何进行领导的时候给予了我很多帮助。我还要感谢多年来一直和我一起工作的研究助理，他们和我一起为那些未来的经理选择课程材料和课文，这也是本书新增章节的基础所在。我还要特别感谢Katherine Seger Weber、Stacy Palestrant、Kristin C. Doughty和Maria T. Farkas做出的贡献。Jennifer M.Suesse是我在商学院负责的领导力创新项目的助理主管，她一直以来都是非常忠实的合作伙伴，她的创造力、敏锐的感觉和无私的激励使我们的工作得以顺利进行。最后，我还要感谢许多经理，不管是新经理还是资深经理，感谢他们抽出时间和我联系，并和我讨论他们对于本书的看法，正是他们提出的问题和深入的见解，让我决定写作本书的第2版。在第1版中，我引用了一位新经理的话作为开头，他把成为一位经理比作“初次为人父母”。现在，当我在清晨写下这些致谢的话语时，我的第一个孩子，3个月大的乔纳森正躺在我身边。我似乎看到自己面前又有了一条道路需要去探索，我需要去发现自我，发展自我。
　　

　　第2版序
　　现在距离我最初开始收集材料撰写这本书已经过去十多年了，每当想到这一点，我总会觉得难以置信。当时，尽管我们对于一个高效经理能做些什么、是什么样子已经有了不少的认识，但是对于他们如何成为那样的经理却知之甚少。因此，我的目标非常简单明确：让新经理谈谈他们是如何学会管理和领导的。19位经理都同意我记下他们在第一年工作中经历的所有成功和失败，他们的经验引起了世界各地经理的强烈共鸣。每个月都会有经理跟我说，他们发现自己的经历并不是唯一的。正如《财富》100强公司的一位资深经理跟我说的那样，本书讲的都是些“最基本的东西”。
　　新经理 （不管是来自纽约的新任教区神父，还是来自上海的新任研发部门经理）都说成为一位经理是一种巨大的改变，其中并没有什么捷径可循。他们发现，从个人贡献者到成为一位经理实在是非常大的变化，他们对此往往会觉得吃惊不已。他们也告诉我，当了解到其他经理也曾经历他们新上任时所面临的智力和感情方面的挑战时，他们感到如释重负。刚开始当经理的时候，他们首先需要摆脱长期以来形成的根深蒂固的观念，因为那种观念是在他们只需对自己的工作表现负责的情况下形成的。
　　在晋升为经理以前，大多数人总是作为“实干者”或者个人贡献者来开展工作的，他们的基本职责往往仅限于某一特定工作，比如销售、工程或者是金融分析。他们的贡献主要取决于他们的个人工作，也就是说，由他们的个人经验和行为决定。但是，作为经理却完全不同，他们必须认识到自己的职责：为整个团队制订计划并付诸实施。如果我们拿交响乐团来打比方，那么经理必须从以前将精力集中在某一个特定任务上，转变到把精力放到如何协调乐队里所有人的努力上，也就是说，要从一个小提琴手转变成为乐队指挥。要知道，要为整个团队制订计划，动员和激励员工完成这样的计划往往比大多数人预计的更为复杂，特别是在结构简单并且发展迅速的公司中。正如一位新经理所说，相对于“如何看待自己，自己应该做什么”这些问题，把自己看成一个网络设计者和一个领导者，是另外一种完全不同的看法。这说明，需要用更宽泛、更整体和更长期的方法来解决问题。这也意味着，在处理新工作所带来压力的同时，也需要探索衡量成功的方式和学会从工作中找到满足感。这更涉及一种全新的职业认同感。
　　简单来说，成为一名经理要求个人进行以下三方面的基本学习：学习新的东西、改变观念和改变自我。1学习新的东西这一方面（比如任务学习）似乎是公司、组织和学术界最为关注的方面。新经理发现，想要成为一位高效经理必须发展包括技术能力、人际关系能力和概念设定能力在内的多种才能，是颇具挑战的。但是，其他担任新职务所必须进行的学习，则会让更多的新经理感到尤为吃惊和心力交瘁，这些学习包括建立新的态度、观念和价值观（比如在改变观念和改变自我方面所需要进行的个人学习）。尽管如此，很少有书籍或是项目能够明确经理进行个人学习的必要性。当新经理和我联系的时候，他们总是会跟我谈及本书第6章和第7章的内容—“认知自我”及“应对压力和情绪”。现在，还有为数不多的几个“庇护所”可以让新经理得到安全感，能够去承受他们最深的恐惧和不安。
　　领导指的是什么
　　在我写完《上任第一年1》之后到现在的日子里，我一直致力于为新经理提供资源，本书第2版将讲述我在这个过程中学到的东西。当时，我为自己学院（哈佛商学院）里的许多管理人员和各类公司的经理进行职业生涯设计，并且给予他们无数的教育项目。我同时也是哈佛商学院出版社新技术启动小组的成员，我们一起设计了第一个多媒体远程教学产品。也许最重要的是，在5年中我一直是“领导才能与组织行为学”这门工商管理硕士必修课的负责教授。这门课程的目的是让学生们做好完成第一份管理工作的准备，并帮助他们形成这样一种学习的意愿和能力，就是去学习如何在事业发展的过程中进行领导。我们非常重视一点，即我们不可能教会学生如何去管理，只有他们才能教会他们自己。我们的基本目标是使这门课程能够帮助工商管理硕士在离开商学院以后，能拥有最重要的一些资源，从而通过这些资源来把工作中获得的学习经验转化为个人资本。
　　当然，我和同事都非常明白，我们无法预测那些经验会是什么样的，因为在过去10年中所发生的变化实在是太大了，所以我们根本无力做出预测。举例来说，在过去10年中出现了大量的新词汇，如24/7、电子商务、虚拟团队等。当然，有一点是可以确定的，那就是管理工作将会变得比过去任何时候都要复杂和具有挑战性。在当前的环境下，管理工作，特别是与管理工作相关的领导力，是推动公司发展的主要动力之一。如果现在再去研究新经理，我毫不怀疑我会听到更多关于“领导才能”“变革”和“多样性”的问题。这些在涉及管理的话题中高频率出现的词语，也说明了今天经理所面对的最直接的挑战。随着全球化进程的加速，劳动力的人口分布发生重大变化，经理现在又需要面对额外的任务，那就是在不稳定的情况下管理有着不同背景和能力的员工。经理不仅仅要让自己学会进行管理的个人能力，而且要为员工创造一种良好的环境，让他们愿意去学习并改变自我，只有如此，公司才能够不断适应新情况，并能够进行创新和发展。
　　新经理必须打破“管理就是要维持现状”这一陈旧观念。在大部分时间里，经理只关注如何完成当前任务和处理其中的复杂问题，但是却忽略了他们还肩负着另外一项职责，那就是进行创新，为未来做好准备。在当今时代，组织必须不断进行自我更新才能够应对激烈的竞争，所以经理必须要成为有效改革的推动者，要明白如何克服抵制改革的阻力，如何处理与变革相关的不可避免的压力，以及如何实施合适的改革策略。
　　在21世纪，经理除了要学会处理复杂的问题，还要准备好应对变革。约翰·科特（John Kotter）是一位著名的领导力专家，他提出：
　　领导和管理是两个完全不同但又相辅相成的行为。两者都有其特定的功能和特色行为……管理致力于处理复杂问题……领导则指的是应对变革的行为。2
　　正如科特论述的那样，大多数的管理职位需要管理者拥有上述两种能力。但是，他也指出，他很担心经理常常会忽略作为领导者和改革推动者的角色与职责。科特和其他一些专家认为，在20世纪八九十年代，组织都存在一种通病，那就是管理过度而领导不足。于是，组织发现它们很难去适应环境，去应对充满竞争的环境所带来的挑战。这一点说得非常精辟，读者在本书中也会看到，我所采访和研究的几位新经理都普遍存在这样的问题，他们没有把足够的关注投入到改革推动者这个角色中去。相反，他们把自己简单地看成了改革的对象，认为他们只需要执行上司提出的改革方案就可以了。现在的组织规模不断扩大，甚至刚刚成立的公司也可能是全球性的，于是经理发现自己需要处理比以前多得多的复杂问题。这一点让我感到担忧，因为当前的组织所面临的通病变成了不但领导不足，而且管理也不足。
　　当本书的第1版面世时，有些人提出我没有对“领导才能”这个问题进行足够的论述。其实那是我特意不去论述的，因为新经理并不是通过那样的方式来积累经验的，而我所要做的就是真实地记录下那些新经理给我讲述的经历。当然，领导才能是非常重要的，其中包括为员工制定目标和激励他们去完成那样的目标，这样的才能在当今这个充满变数的时代中显得尤为重要。我的下一个计划就是要深入研究这个问题，我将重新定义“领导”的概念，从如何应对变革扩展到如何形成文化。
　　对于第2版而言，当讲述新经理的工作时，我特意包括了他们的管理能力（处理复杂问题）和领导职责（应对变革）。组织只有拥有高效的经理才有可能经受住当前环境的严峻挑战，经理要有能力处理复杂问题和应对变革。
　　由于出现了这么多的挑战，人们现在并不像以前那样对经理工作那么狂热也就不难理解了。很少有人表示愿意成为经理，他们的理由是：经理这个职位现在需要面对的挑战和不稳定性比以前要多得多，但是得到的回报却比以前任何时候都少。另外，很多担任经理职务的人只做一部分工作，然后就完完全全地离开了管理工作。随着世界各地的组织结构变得更加简单、更具有灵活性，经理需要努力去应对不断变化的市场并担负越来越多的责任，他们同时是计划的制订者、网络的建立者，还是改革的推动者。无数的例子说明，处理人际关系的问题正变得越来越复杂，越来越具有挑战性。经理要怎样做才能应对不断增加的管理职责呢?
　　为什么要出第2版
　　当我看到《上任第一年1》一书中所谈及的中心主题，并没有随时间的推移而过时时，我感得非常欣慰。但是，对于新经理需要知道些什么，他们又应该怎样去进行学习，我又有了更为深入的理解。在第1版中，对于如何让新经理能够从容应对管理中存在的挑战，我并没有给出许多明确的建议，相反，我鼓励读者自己从19位经理的经历中寻找、提炼有益的经验。在第2版中，我将尝试解决大多数新经理提出的运作中的问题。他们的问题很多，但是基本可以归纳为以下三个问题：
　　我怎样才能更有效地处理公司政治，怎样去影响或说服上司和同级的其他经理？
　　我如何在改革时建立和带领一支由不同背景员工组成的团队？
　　我如何开始自己的成功管理生涯？