![探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案[图书]](http://images.china-pub.com/ebook4885001-4890000/4886863/zcover.jpg)
基本信息
- 原书名：Leading with Questions： How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask
编辑推荐
卓越的领导者能够提出卓越的问题，同时，提出卓越的问题能够帮助自己成为卓越的领导者。
内容简介
作译者
作者简介
迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）
美国乔治·华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授、高级领导力发展项目负责人。他同时也担任国际行动学习协会（WIAL）主席。
马奎特博士在领导力、学习、全球化和组织变革领域著有24本专业书籍和100多篇专业文章,由于他的伟大成就和领导能力，马奎特博士获得了很多奖项，包括美国培训与发展协会颁发的年度"最佳国际实践者奖"。他目前担任联合国人员学院（United Nations Staff College）政策、技术和学习体系领域的高级顾问，他同时也是美国国家人力资源开发学会的会员。
译者简介
张庆文
北京百年基业管理顾问有限责任公司董事合伙人、高级副总裁、领导力首席顾问、清华大学经管学院MBA。获CCF国际引导师认证，是国际行动学习协会（WIAL）认证教练、领越领导力与4D（团队教练）认证导师，有CMC国际管理咨询师资格、高级经济师职称，《SPOT团队引导》主要译者之一。拥有二十余年的人力资源管理与领导力开发的经验，尤其在引导式团队领导力、团队教练、行动学习发展中高层领导力和学习型组织建设等方面有丰富的实践与研究。
谢亚伟
北京百年基业管理顾问有限责任公司领导力发展业务合伙人、北京大学法学硕士，是TCI认证团队教练、4D卓越团队认证讲师、DFC行动学习催化师、SPOT及CALF认证引导师。他在借鉴国际最先进团队发展理论和行动学习引导技术基础上，与同事一同开发升级了引导式团队领导力发展体系和应用体系，探索出一条新的领导力发展路径。
傅俊清
百年基业领导力事业部高级顾问、美国伊利诺伊大学人力资源开发博士。
迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）
美国乔治·华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授、高级领导力发展项目负责人。他同时也担任国际行动学习协会（WIAL）主席。
马奎特博士在领导力、学习、全球化和组织变革领域著有24本专业书籍和100多篇专业文章,由于他的伟大成就和领导能力，马奎特博士获得了很多奖项，包括美国培训与发展协会颁发的年度"最佳国际实践者奖"。他目前担任联合国人员学院（United Nations Staff College）政策、技术和学习体系领域的高级顾问，他同时也是美国国家人力资源开发学会的会员。
译者简介
张庆文
北京百年基业管理顾问有限责任公司董事合伙人、高级副总裁、领导力首席顾问、清华大学经管学院MBA。获CCF国际引导师认证，是国际行动学习协会（WIAL）认证教练、领越领导力与4D（团队教练）认证导师，有CMC国际管理咨询师资格、高级经济师职称，《SPOT团队引导》主要译者之一。拥有二十余年的人力资源管理与领导力开发的经验，尤其在引导式团队领导力、团队教练、行动学习发展中高层领导力和学习型组织建设等方面有丰富的实践与研究。
谢亚伟
北京百年基业管理顾问有限责任公司领导力发展业务合伙人、北京大学法学硕士，是TCI认证团队教练、4D卓越团队认证讲师、DFC行动学习催化师、SPOT及CALF认证引导师。他在借鉴国际最先进团队发展理论和行动学习引导技术基础上，与同事一同开发升级了引导式团队领导力发展体系和应用体系，探索出一条新的领导力发展路径。
傅俊清
百年基业领导力事业部高级顾问、美国伊利诺伊大学人力资源开发博士。
目录
推荐序
译者序
前言
致谢
第一部分 提问的力量
第1章 一个未被充分利用的管理工具002
领导者回避提问将会发生什么005
日常工作中失误的预防008
面对现实009
作为终极领导工具的问题011
好领导提出好问题015
展望未来016
思考题017
第2章 探询式文化的益处018
什么是探询式文化019
探询式文化给组织带来的益处020
探询式文化给个人带来的益处031
展望未来039
思考题039
第二部分 提出有效的问题
译者序
前言
致谢
第一部分 提问的力量
第1章 一个未被充分利用的管理工具002
领导者回避提问将会发生什么005
日常工作中失误的预防008
面对现实009
作为终极领导工具的问题011
好领导提出好问题015
展望未来016
思考题017
第2章 探询式文化的益处018
什么是探询式文化019
探询式文化给组织带来的益处020
探询式文化给个人带来的益处031
展望未来039
思考题039
第二部分 提出有效的问题
译者序
本书是百年基业与机械工业出版社合作译注的"行动学习丛书"七册之一，论述了行动学习的提问技巧在发展领导力方面的创新应用。百年基业作为国内行动学习的领先者，提问的文化已经深入组织内部，每当团队和组织需要创意或者遇到难题时，我们都会尝试运用提问的方式，激发每位团队成员的潜能，最终找到正确的答案，这也是百年基业在咨询服务行业竞争日益激烈的环境下激流勇进、不断发展壮大的原因之一。
在传统的中国文化认知中，我们经常会强调权威意识，通俗来说就是要"面子"，作为领导者，我们已经习惯于通过发号施令来体现我们的权威，认为向下属询问问题是一件很没"面子"的事情，不能体现我们管理的权威，上级应该无所不能。但是，随着科学技术的发展及经济环境变化越来越快，如今我们生活在一个VUCA的时代，很多问题都是易变、难以预测、复杂和模糊的。当我们所面临的问题越来越复杂的时候，已经没有领导者可以一人掌握解决问题的所有知识和信息，从而可以直接指导下属的工作。他们不仅需要向上级学习，还需要向同辈和下属以及与团队一起学习，更重要的是向未来学习。就像行动学习创始人瑞文斯教授所言，学习的速度大于等于变化的速度，才能适应这个发展变化的时代。从这点来看，提问式领导的重要性显而易见，因为在你向团队提出问题并一起解决的过程中，不只是在分享信息，还是在分担责任。这帮助我们在组织内部建立起一种团队成员可以共同面对问题、探索未知、突破思维局限，以及创建为取得成绩感到骄傲的团队氛围。
本书作者马奎特教授深刻地认识到提问在领导力中的价值，他通过对将近200位成功的组织领导者采访发现，他们成功的关键在于意识到了提问的重要性，并且在组织中建立了提问的文化。这种提问的文化要求你和团队成员摒弃自己之前对事物已经形成的假设，在相互提问和质疑的过程中找到正确的方法和答案，获得创新。
作为主要译者，在翻译过程中，本书众多形象生动的案例让我意识到提问的力量，了解了提问式文化对组织、团队和个人的益处。同时，本书还总结了提出有效问题的技巧，并告诉我们如何通过这些正确有效的提问来提升自己的自信心和创造力、激发创意、激励团队合作、解决复杂问题。最重要的是，本书还阐述了是什么制约了提出好问题，以及如何去应对和克服。这些都可以帮助我在日常管理工作中发挥提问的力量，提高团队和组织凝聚力。
所以，如果你是团队的领导，通过本书你可以掌握如何通过加强提问技巧，来激发每位团队成员的潜能，使之全情投入到团队的工作中，通过团队的共同努力解决难题，获得创新。
如果你是组织的领导，通过本书你可以了解如何将提问的文化带到组织当中，建立学习型组织，提高相互协作，形成共担责任的组织氛围。
如果你是催化师或领导力顾问，你可以通过本书来增强自己的提问技巧，掌握如何在正确的时间提出正确的问题，为客户提供更高质量的服务。
……
对于本书的翻译工作，首先要感谢傅俊清博士，他以认真负责的态度以及专业的精神投入到本书的协助翻译工作中；感谢伍然先生为本书的审校工作贡献的巨大热情和精力；感谢王佳女士及谢亚伟先生在繁忙的工作之余，本着严谨务实的专业精神，承担了本书的部分翻译与审校工作。
此外还要感谢机械工业出版社华章公司，因为有了它们的大力支持和配合才有本书中文版的面世。
由于时间仓促，水平有限，翻译中的疏漏之处在所难免，恳请读者批评指正。
最后我希望本书可以对读者有所帮助，让大家更多地了解提问在组织和团队中的巨大威力，提升提问技巧，在正确的时间提出正确的问题。
百年基业董事合伙人、领导力首席顾问张庆文
2015年8月
在传统的中国文化认知中，我们经常会强调权威意识，通俗来说就是要"面子"，作为领导者，我们已经习惯于通过发号施令来体现我们的权威，认为向下属询问问题是一件很没"面子"的事情，不能体现我们管理的权威，上级应该无所不能。但是，随着科学技术的发展及经济环境变化越来越快，如今我们生活在一个VUCA的时代，很多问题都是易变、难以预测、复杂和模糊的。当我们所面临的问题越来越复杂的时候，已经没有领导者可以一人掌握解决问题的所有知识和信息，从而可以直接指导下属的工作。他们不仅需要向上级学习，还需要向同辈和下属以及与团队一起学习，更重要的是向未来学习。就像行动学习创始人瑞文斯教授所言，学习的速度大于等于变化的速度，才能适应这个发展变化的时代。从这点来看，提问式领导的重要性显而易见，因为在你向团队提出问题并一起解决的过程中，不只是在分享信息，还是在分担责任。这帮助我们在组织内部建立起一种团队成员可以共同面对问题、探索未知、突破思维局限，以及创建为取得成绩感到骄傲的团队氛围。
本书作者马奎特教授深刻地认识到提问在领导力中的价值，他通过对将近200位成功的组织领导者采访发现，他们成功的关键在于意识到了提问的重要性，并且在组织中建立了提问的文化。这种提问的文化要求你和团队成员摒弃自己之前对事物已经形成的假设，在相互提问和质疑的过程中找到正确的方法和答案，获得创新。
作为主要译者，在翻译过程中，本书众多形象生动的案例让我意识到提问的力量，了解了提问式文化对组织、团队和个人的益处。同时，本书还总结了提出有效问题的技巧，并告诉我们如何通过这些正确有效的提问来提升自己的自信心和创造力、激发创意、激励团队合作、解决复杂问题。最重要的是，本书还阐述了是什么制约了提出好问题，以及如何去应对和克服。这些都可以帮助我在日常管理工作中发挥提问的力量，提高团队和组织凝聚力。
所以，如果你是团队的领导，通过本书你可以掌握如何通过加强提问技巧，来激发每位团队成员的潜能，使之全情投入到团队的工作中，通过团队的共同努力解决难题，获得创新。
如果你是组织的领导，通过本书你可以了解如何将提问的文化带到组织当中，建立学习型组织，提高相互协作，形成共担责任的组织氛围。
如果你是催化师或领导力顾问，你可以通过本书来增强自己的提问技巧，掌握如何在正确的时间提出正确的问题，为客户提供更高质量的服务。
……
对于本书的翻译工作，首先要感谢傅俊清博士，他以认真负责的态度以及专业的精神投入到本书的协助翻译工作中；感谢伍然先生为本书的审校工作贡献的巨大热情和精力；感谢王佳女士及谢亚伟先生在繁忙的工作之余，本着严谨务实的专业精神，承担了本书的部分翻译与审校工作。
此外还要感谢机械工业出版社华章公司，因为有了它们的大力支持和配合才有本书中文版的面世。
由于时间仓促，水平有限，翻译中的疏漏之处在所难免，恳请读者批评指正。
最后我希望本书可以对读者有所帮助，让大家更多地了解提问在组织和团队中的巨大威力，提升提问技巧，在正确的时间提出正确的问题。
百年基业董事合伙人、领导力首席顾问张庆文
2015年8月
前言
你是否觉得，有时别人提供的信息并不是你想要的？你是否想知道员工有没有真正理解你的愿景和组织的发展方向？你是否常常苦于思索你的老板到底在想什么？
你是否曾想过，通过提问的方式来获取以上所有信息甚或更多？
众所周知，提问可以获取信息，但其作用远不止于此。精明的领导者能够通过提问来鼓励员工全心投入，增强团队协作，激发创新思维，赋予员工能量，强化客户关系，高效解决问题等。最近的研究以及越来越多的组织实践表明，最成功的领导者都善于使用探询式领导方式，他们提问的次数更加频繁。成功且高效的领导者能够营造一种鼓励提问和回答的氛围。创新领导力中心（Center for Creative Leadership, CCL）研究了191位成功的高管后发现，他们获得成功的关键是创造提问的机会，然后提出问题。1
我在写此书的过程中，对很多成功的领导者进行了访谈。以下是他们的一些评论：
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德（Chad Holiday）："我发现，当别人向我提问时，我都会精神振奋。我好像进入了一个不同的情境里，我一整天都在努力做同样的事情。我总是在提问，很少下结论，除非了解了对方的能力、关注点以及是否具备开放的心态等，直到那时，我才会进行下一步。如果不提问，我可能就会低估相应的情境和难题，漏掉一些关键事项。"
诺基亚网络公司前人力资源总监彭蒂·赛德马兰卡（Pentti Sydanmaanlakka）："提问已经成为我的领导行为中不可或缺的一部分，因为我认为，领导不是发号施令，而是鼓舞和激励别人展现他们以前从来没有到达过的新地方。"
国际管理领导咨询公司（Leadership in International Management）合伙人伊莎贝尔·里曼诺茨（Isabel Rimanoczy）："我曾与几位非常务实的工程师一起工作，他们一开始很苦恼，因为提出问题后不能马上得到回答，并获得解决方案。后来，通过聚焦于提出问题而不是回答问题，我们将他们原已习惯的思维方式反转了过来。我们将关注点放在他们身上，相信他们拥有的知识和智慧。即使当他们无法回答问题时，他们也会竭尽全力想各种办法，最后（其实也并不令人意外），他们总是能够找到答案……他们提升了自我认知，同时也意识到，他们本身就拥有智慧，而这种智慧能够通过提问被发掘出来。"
诺华公司组织发展部执行总监罗伯特·霍夫曼（Robert Hoffman）："提问的方式极大地改变了我，我的自信心更强了，态度也变得更放松了。我不再认为，在与别人沟通或需即兴演讲时，我总是必须能回答所提出的问题。我认为，提问的方式提升了我的沟通能力，特别是我的倾听能力和说服能力。"
这些领导者已经发现提问具有的惊人力量。提问能够引起人们的注意，能够激发新想法，能够引导人们探索新思路和新方法；提问帮助我们认识到，我们不是万事通；提问还能够增强我们沟通时的自信心。遗憾的是，很多领导者并没有认识到提问具有如此惊人的力量；一方面能够产生短期效果；另一方面能够营造一个持续学习的氛围并帮助团队获得成功。如果你还从未考虑过将提问作为一种领导工具，那本书就非常适合你。
当然，很多领导者也经常提问，他们会问诸如以下问题：
为什么你的进度要比计划慢？
谁拖后了？
这个项目存在什么问题？
那是谁的主意？
在很多情况下，我们问的问题会打击下属的积极性，而不是赋予他们能量。以上这些问题充满了指责，它们的目的并不是真正为了获取信息。
还有一类问题往往是那些带着隐含目的的操纵性问题："关于那件事，你不同意我的观点吗？""你没有团队协作意识吗？"如果你经常问这类问题，那本书也非常适合你。
因此，关键不在于领导者问的问题不够多，而是我们往往没有问出正确的问题，或者我们提问的方式不能使对方给出一个坦诚而详细的回答。我们很多人不知道如何有效倾听对方的回答，同时也没有营造一个鼓励提问的氛围。
这就是本书诞生的背景。《探询式领导》一书的目的，在于帮助你学习如何有效地提出正确的问题，如何有效地倾听，如何营造一个提问就像呼吸一样自然的氛围，让你成为一位更优秀的领导者。
关于探询式领导者的研究
在过去25年里，我一直在世界各地从事领导者的研究和培养工作。对于公司的高管来说，我既是教授，又是咨询师和顾问。我越来越多地注意到，越是成功公司的领导者，就会越频繁地向别人和自己提出各种问题。我也一直在探索：为什么提问对于领导者来说那么重要？为什么提问会带来成功？什么样的问题最有威力且被问得最多？
你是否曾想过，通过提问的方式来获取以上所有信息甚或更多？
众所周知，提问可以获取信息，但其作用远不止于此。精明的领导者能够通过提问来鼓励员工全心投入，增强团队协作，激发创新思维，赋予员工能量，强化客户关系，高效解决问题等。最近的研究以及越来越多的组织实践表明，最成功的领导者都善于使用探询式领导方式，他们提问的次数更加频繁。成功且高效的领导者能够营造一种鼓励提问和回答的氛围。创新领导力中心（Center for Creative Leadership, CCL）研究了191位成功的高管后发现，他们获得成功的关键是创造提问的机会，然后提出问题。1
我在写此书的过程中，对很多成功的领导者进行了访谈。以下是他们的一些评论：
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利德（Chad Holiday）："我发现，当别人向我提问时，我都会精神振奋。我好像进入了一个不同的情境里，我一整天都在努力做同样的事情。我总是在提问，很少下结论，除非了解了对方的能力、关注点以及是否具备开放的心态等，直到那时，我才会进行下一步。如果不提问，我可能就会低估相应的情境和难题，漏掉一些关键事项。"
诺基亚网络公司前人力资源总监彭蒂·赛德马兰卡（Pentti Sydanmaanlakka）："提问已经成为我的领导行为中不可或缺的一部分，因为我认为，领导不是发号施令，而是鼓舞和激励别人展现他们以前从来没有到达过的新地方。"
国际管理领导咨询公司（Leadership in International Management）合伙人伊莎贝尔·里曼诺茨（Isabel Rimanoczy）："我曾与几位非常务实的工程师一起工作，他们一开始很苦恼，因为提出问题后不能马上得到回答，并获得解决方案。后来，通过聚焦于提出问题而不是回答问题，我们将他们原已习惯的思维方式反转了过来。我们将关注点放在他们身上，相信他们拥有的知识和智慧。即使当他们无法回答问题时，他们也会竭尽全力想各种办法，最后（其实也并不令人意外），他们总是能够找到答案……他们提升了自我认知，同时也意识到，他们本身就拥有智慧，而这种智慧能够通过提问被发掘出来。"
诺华公司组织发展部执行总监罗伯特·霍夫曼（Robert Hoffman）："提问的方式极大地改变了我，我的自信心更强了，态度也变得更放松了。我不再认为，在与别人沟通或需即兴演讲时，我总是必须能回答所提出的问题。我认为，提问的方式提升了我的沟通能力，特别是我的倾听能力和说服能力。"
这些领导者已经发现提问具有的惊人力量。提问能够引起人们的注意，能够激发新想法，能够引导人们探索新思路和新方法；提问帮助我们认识到，我们不是万事通；提问还能够增强我们沟通时的自信心。遗憾的是，很多领导者并没有认识到提问具有如此惊人的力量；一方面能够产生短期效果；另一方面能够营造一个持续学习的氛围并帮助团队获得成功。如果你还从未考虑过将提问作为一种领导工具，那本书就非常适合你。
当然，很多领导者也经常提问，他们会问诸如以下问题：
为什么你的进度要比计划慢？
谁拖后了？
这个项目存在什么问题？
那是谁的主意？
在很多情况下，我们问的问题会打击下属的积极性，而不是赋予他们能量。以上这些问题充满了指责，它们的目的并不是真正为了获取信息。
还有一类问题往往是那些带着隐含目的的操纵性问题："关于那件事，你不同意我的观点吗？""你没有团队协作意识吗？"如果你经常问这类问题，那本书也非常适合你。
因此，关键不在于领导者问的问题不够多，而是我们往往没有问出正确的问题，或者我们提问的方式不能使对方给出一个坦诚而详细的回答。我们很多人不知道如何有效倾听对方的回答，同时也没有营造一个鼓励提问的氛围。
这就是本书诞生的背景。《探询式领导》一书的目的，在于帮助你学习如何有效地提出正确的问题，如何有效地倾听，如何营造一个提问就像呼吸一样自然的氛围，让你成为一位更优秀的领导者。
关于探询式领导者的研究
在过去25年里，我一直在世界各地从事领导者的研究和培养工作。对于公司的高管来说，我既是教授，又是咨询师和顾问。我越来越多地注意到，越是成功公司的领导者，就会越频繁地向别人和自己提出各种问题。我也一直在探索：为什么提问对于领导者来说那么重要？为什么提问会带来成功？什么样的问题最有威力且被问得最多？
序言
随着行动学习在中国的发展，大家越来越多地意识到提问的力量。百年基业作为中国行动学习的倡导者，一直在强调行动学习是如何应用提问技巧和方法来解决问题的。 我与本书的译者--百年基业的张庆文博士结缘多年，他在天津大学管理与经济学部读博士期间，就致力于行动学习发展领导力的研究与实践。我们也曾交流并探索行动学习在EMBA教学中的应用，并且关注到提问的技术其实是行动学习技术的重要基础。我个人一直对百年基业提倡的行动学习怀有极大的兴趣，所以此次被邀请为《探询式领导》这本书作推荐感到非常荣幸。虽然我个人并非对行动学习进行过系统的学习或者研究，但作为一个在不同的"领导"角色下工作了十多年的实践者，对于行动学习把提问作为最有力的工具背后的理论基础，即学习是程序化知识与洞察性提问相结合的产物，是非常赞同的，尤其是本书，使我进一步了解了提问的力量及其对于领导力的重要意义所在。
在我的实践中，往往喜欢团队成员给我带来这样的问题："这个事情我打算有这样几个解决方案，你认为如何？"而对于"你看我应当如何解决这样的问题"之类则不太喜欢，因为我一直相信，对于一个具体的工作而言，应该是直接从事这样工作的成员比团队领导者有更清楚的认识而不是相反；领导者的职责在于找到能够善于给出解决方案的人，而不是自己来给出方案本身。如果领导者惯于给出团队成员如何处理具体事务的方案，则限于领导者自身的时间、精力、知识和经验，将无法使组织得到健康的发展，更无法使团队成员自身得到发展，而后者是领导者的一个重要职责。事实上，上述对于团队成员之"问题"类型的偏好，其实就是间接地向团队成员提问，并请他们来给出对于处理每项具体事务的答案。
提问的威力是巨大的。本书开头的几个事例，如"泰坦尼克号"沉没、"挑战者号"爆炸以及 "猪湾事件"，对我触动很大：如果当时的权威能够敞开心扉，通过提问接收到来自最了解情况的一线人员的信息，这些大型事故是完全可以得到预警并避免的。几千年来我们深受"中庸"文化的影响，而"中庸"文化提倡的是谨言慎行。所以作为领导，我们可能会认为向下属提出问题有损自己的权威；作为下属，可能会担心自己的问题早已被他人思考过，而被其他人认为自己的问题是愚蠢的或者是一种挑衅和不合群的表现。其实，现实中很多错误就是因为信息无法流动和共享造成的，如果当初人们可以大胆且公正无私地提出问题、表达观点，很多决策和执行过程中的错误就可以避免。所以，如何克服人们对提问的恐惧，同时在恰当的时间提出恰当的问题，都是我们应该思考的问题。
如何发挥提问在领导力中的威力？本书就如何在组织中建立提问的氛围，以及通过有效的提问技巧提高个人领导力、提升团队凝聚力和绩效给出了建议，同时也给出了如何克服内心恐惧、勇于提出问题的方法。这些建议和方法不但可以应用到行动学习项目中，成为激发人们认识团队或组织中出现的问题，寻找答案的有效工具，同时也可以应用到我们日常的工作和生活中。
真心希望提问作为行动学习的重要技巧和方法，可以在中国的组织中应用开来，提高组织和团队领导者的领导能力，散发出中国式组织和团队的活力和风采。
天津大学管理与经济学部主任张维教授
2015年8月
在我的实践中，往往喜欢团队成员给我带来这样的问题："这个事情我打算有这样几个解决方案，你认为如何？"而对于"你看我应当如何解决这样的问题"之类则不太喜欢，因为我一直相信，对于一个具体的工作而言，应该是直接从事这样工作的成员比团队领导者有更清楚的认识而不是相反；领导者的职责在于找到能够善于给出解决方案的人，而不是自己来给出方案本身。如果领导者惯于给出团队成员如何处理具体事务的方案，则限于领导者自身的时间、精力、知识和经验，将无法使组织得到健康的发展，更无法使团队成员自身得到发展，而后者是领导者的一个重要职责。事实上，上述对于团队成员之"问题"类型的偏好，其实就是间接地向团队成员提问，并请他们来给出对于处理每项具体事务的答案。
提问的威力是巨大的。本书开头的几个事例，如"泰坦尼克号"沉没、"挑战者号"爆炸以及 "猪湾事件"，对我触动很大：如果当时的权威能够敞开心扉，通过提问接收到来自最了解情况的一线人员的信息，这些大型事故是完全可以得到预警并避免的。几千年来我们深受"中庸"文化的影响，而"中庸"文化提倡的是谨言慎行。所以作为领导，我们可能会认为向下属提出问题有损自己的权威；作为下属，可能会担心自己的问题早已被他人思考过，而被其他人认为自己的问题是愚蠢的或者是一种挑衅和不合群的表现。其实，现实中很多错误就是因为信息无法流动和共享造成的，如果当初人们可以大胆且公正无私地提出问题、表达观点，很多决策和执行过程中的错误就可以避免。所以，如何克服人们对提问的恐惧，同时在恰当的时间提出恰当的问题，都是我们应该思考的问题。
如何发挥提问在领导力中的威力？本书就如何在组织中建立提问的氛围，以及通过有效的提问技巧提高个人领导力、提升团队凝聚力和绩效给出了建议，同时也给出了如何克服内心恐惧、勇于提出问题的方法。这些建议和方法不但可以应用到行动学习项目中，成为激发人们认识团队或组织中出现的问题，寻找答案的有效工具，同时也可以应用到我们日常的工作和生活中。
真心希望提问作为行动学习的重要技巧和方法，可以在中国的组织中应用开来，提高组织和团队领导者的领导能力，散发出中国式组织和团队的活力和风采。
天津大学管理与经济学部主任张维教授
2015年8月
媒体评论
雷格·瑞文斯行动学习之父
在变革新时代，在迎接全新的明天时，我们必须形成新的思维方式。在寻求难题的解决方案之前，我们必须提出新的问题。领导者必须学会在具有风险的情况下如何提出恰当的问题，而不是回答别人提出的问题。我们必须行动起来去寻找一种新的思维方式，而不是去思考一种新的行动方式。
在变革新时代，在迎接全新的明天时，我们必须形成新的思维方式。在寻求难题的解决方案之前，我们必须提出新的问题。领导者必须学会在具有风险的情况下如何提出恰当的问题，而不是回答别人提出的问题。我们必须行动起来去寻找一种新的思维方式，而不是去思考一种新的行动方式。
书摘
《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》：
领导者回避提问将会发生什么 历史上，领导者因为当时没有提出问题而最终酿成严重后果的故事比比皆是。最近发生在雷曼兄弟、巴克莱银行、世界通信公司、安然公司和安达信会计师事务所的灾难，正是由于公司的领导者疏于调查询问而造成的。历史学家重新调查了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故和“猪湾事件”等灾难背后的一些细节，发现这些灾难的发生存在着一个共同的原因——事件中的当事人和领导者当时都没有能力或者不愿意将心里的疑惑和顾虑说出来。一些人害怕自己成为唯一有某种顾虑的人而不被别人理解（事实上，后来的调查发现，当时在场的很多人其实都有类似的顾虑）；另一些人则感觉别人在头脑中已经事先考虑了自己的问题，如果自己再把这个问题提出来的话，大家都会觉得问题很愚蠢，自己会被嘲笑或者被认为不合群。正是因为大家回避提问题，才会发生“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号’’坠毁，以及肯尼迪总统批准秘密入侵古巴的“猪湾事件”这样的灾难，导致大量的人员伤亡。“泰坦尼克号”沉没 “泰坦尼克号’’为什么会沉没？1912年4月14日，这艘豪华客轮的沉没夺去了1500多名乘客的生命。事故发生后，大西洋两岸的民众对此提出了很多疑问。这艘号称不会沉没的客轮在其首航北大西洋的途中怎么就沉没了呢？是什么原因导致了这次事故？当初设计师和造船工人为什么没有能够预见到这样的惨剧？调查发现，当时一些设计师和造船工人对此确实有过一些顾虑，但是没有人将他们的顾虑当众说出来。他们为什么不说？因为他们害怕提出愚蠢的问题而显得自己很笨。如果没有其他“专家”对船的结构和安全性提出异议的话，那么一切都应该没有问题。“泰坦尼克号”启航后，收到附近很多船只发来的周边有冰山的信息。“‘泰坦尼克号’收到了很多关于冰山的警报，”罗伯特·米特尔施泰特（Robert E．Mittelstaedt）在《你的下一个错误将是致命的吗》（VHll Your Next Mistake Be Fatal）一书中写道：“但是，并没有‘泰坦尼克号’向附近船只询问冰山的详细信息和最新情况的通讯记录。要是当时有人能够向附近的船只询问冰山的情况，又会是什么结果呢？”“挑战者号”航天飞机爆炸 “挑战者号”航天飞机发射于1986年1月28日，在升空73秒后爆炸。事后对失事原因的调查结果显示，美国国家航空航天局（NASA）、莫顿聚硫橡胶公司（MTI）、马歇尔太空中心三方之间缺乏沟通，是“挑战者号”失事的根本原因。莫顿聚硫橡胶公司是“挑战者号”航天飞机发射过程中出现故障的零部件的提供商，它与马歇尔太空中心之间签有协议，而马歇尔太空中心则依靠美国国家航空航天局提供资金和支持。差不多在这次爆炸事件发生的两年前，莫顿聚硫橡胶公司就意识到O形橡胶圈存在隐患。O形橡胶圈是一种密封部件，用来防止高温气体从固态火箭助推器中泄漏而将燃料舱壁烧穿（这正是“挑战者号’’爆炸的直接原因）。当时，莫顿聚硫橡胶公司的工程师记录了这个问题，并坚持要做进一步的测试以测定O形橡胶圈的可靠性。随后的测试证实，O形橡胶圈确实存在隐患，特别是在温度下降到53华氏度（约11．7摄氏度）的情况下隐患更大。那么，为什么“挑战者号”会在1986年1月28日，在当日温度远低于安全温度范围的36华氏度（约2．2摄氏度）的情况下获准发射呢？根本原因在于，当时围坐在会议桌边的决策者害怕把他们心中的疑虑说出来，甚至都不敢把那天早上进门前本来决心在会上提出的问题提出来。
1961年入侵古巴的“猪湾事件” 正是因为害怕破坏表面上的一团和气以及担心自己成为大家眼中没事找事的不安定分子，肯尼迪的一些顾问当时没有及时对“猪湾计划”提出反对意见。
在计划遭受惨败后，肯尼迪总统责问自己：“我怎么会犯这么愚蠢的错误？” 那么，究竟发生了什么呢？1961年，美国中央情报局和军方想利用古巴的流亡人员来推翻菲德尔·卡斯特罗政权。经过高级顾问漫长的考虑和策划后，肯尼迪总统批准了对古巴的偷袭计划。然而，事前的新闻报道已经使卡斯特罗意识到了威胁。于是，1400多名入侵者在到达猪湾后寡不敌众，再加上没有空中支援、必备的弹药补给和撤退的路线，结果将近1200人投降、被俘，余下的全部阵亡。美国中央情报局的一些高层人士指责肯尼迪不肯授权采取空袭的手段，另一些分析人士则批评当局对当时的形势做出了一厢情愿的判断，以为入侵猪湾会引发古巴国内平民和军队的暴动。偷袭计划的策划者理所当然地认为，入侵者会很容易深入山区与古巴政府军展开游击战，可他们没有想到的是，猪湾和山区之间还隔着长达80英里（约为128公里）的沼泽地。当时考虑不周的问题还有很多。
欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“群体思维”：群体思维是一种有缺陷的群体互动过程，在这个过程中，大家对不合理的观点、想法或方案没有提出质疑和反对意见，而这种现象有时会导致灾难性的后果。肯尼迪的高级顾问不愿意对偷袭计划提出质疑，正是因为大家都不愿意破坏这种表面上的、也是大家想得到并维护的群体一致性。例如，总统顾问阿瑟·施莱辛格曾向总统提交了一份措辞严厉的反对偷袭计划的书面备忘录，但是他在与大家一起开会时却压制住了自己心中的顾虑，保持沉默，因为司法部长罗伯特·肯尼迪私底下曾劝他要支持总统的偷袭计划。在一次重要会议上，肯尼迪总统要求所有成员明确表明对偷袭计划赞成或反对的立场。所有成员，更确切地说是除了阿瑟·施莱辛格，因为肯尼迪总统知道他有顾虑。当时，很多人理所当然地认为别人都赞成这个偷袭计划，也就都投了赞成票。事后，阿瑟·施莱辛格感到非常懊悔：“在‘猪湾事件’发生后的几个月里，我一直痛苦地自责，责备自己在当时的那几次重要会议上没有把心里的顾虑说出来。”他说：“我的问题在于，我当时不能只是犹犹豫豫地问几个软弱的问题，而是应该一针见血地指出，由于我们没有能力进行相互质疑和挑战，造成一旦有人想对那份愚蠢的偷袭计划提出质疑，这种冲动就会马上消失。”。经历了“猪湾事件”那次大错误之后，肯尼迪重新调整了决策流程，鼓励他的顾问团队多提问、多质疑、多提不同意见、多做批判式评估。
……
领导者回避提问将会发生什么 历史上，领导者因为当时没有提出问题而最终酿成严重后果的故事比比皆是。最近发生在雷曼兄弟、巴克莱银行、世界通信公司、安然公司和安达信会计师事务所的灾难，正是由于公司的领导者疏于调查询问而造成的。历史学家重新调查了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故和“猪湾事件”等灾难背后的一些细节，发现这些灾难的发生存在着一个共同的原因——事件中的当事人和领导者当时都没有能力或者不愿意将心里的疑惑和顾虑说出来。一些人害怕自己成为唯一有某种顾虑的人而不被别人理解（事实上，后来的调查发现，当时在场的很多人其实都有类似的顾虑）；另一些人则感觉别人在头脑中已经事先考虑了自己的问题，如果自己再把这个问题提出来的话，大家都会觉得问题很愚蠢，自己会被嘲笑或者被认为不合群。正是因为大家回避提问题，才会发生“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号’’坠毁，以及肯尼迪总统批准秘密入侵古巴的“猪湾事件”这样的灾难，导致大量的人员伤亡。“泰坦尼克号”沉没 “泰坦尼克号’’为什么会沉没？1912年4月14日，这艘豪华客轮的沉没夺去了1500多名乘客的生命。事故发生后，大西洋两岸的民众对此提出了很多疑问。这艘号称不会沉没的客轮在其首航北大西洋的途中怎么就沉没了呢？是什么原因导致了这次事故？当初设计师和造船工人为什么没有能够预见到这样的惨剧？调查发现，当时一些设计师和造船工人对此确实有过一些顾虑，但是没有人将他们的顾虑当众说出来。他们为什么不说？因为他们害怕提出愚蠢的问题而显得自己很笨。如果没有其他“专家”对船的结构和安全性提出异议的话，那么一切都应该没有问题。“泰坦尼克号”启航后，收到附近很多船只发来的周边有冰山的信息。“‘泰坦尼克号’收到了很多关于冰山的警报，”罗伯特·米特尔施泰特（Robert E．Mittelstaedt）在《你的下一个错误将是致命的吗》（VHll Your Next Mistake Be Fatal）一书中写道：“但是，并没有‘泰坦尼克号’向附近船只询问冰山的详细信息和最新情况的通讯记录。要是当时有人能够向附近的船只询问冰山的情况，又会是什么结果呢？”“挑战者号”航天飞机爆炸 “挑战者号”航天飞机发射于1986年1月28日，在升空73秒后爆炸。事后对失事原因的调查结果显示，美国国家航空航天局（NASA）、莫顿聚硫橡胶公司（MTI）、马歇尔太空中心三方之间缺乏沟通，是“挑战者号”失事的根本原因。莫顿聚硫橡胶公司是“挑战者号”航天飞机发射过程中出现故障的零部件的提供商，它与马歇尔太空中心之间签有协议，而马歇尔太空中心则依靠美国国家航空航天局提供资金和支持。差不多在这次爆炸事件发生的两年前，莫顿聚硫橡胶公司就意识到O形橡胶圈存在隐患。O形橡胶圈是一种密封部件，用来防止高温气体从固态火箭助推器中泄漏而将燃料舱壁烧穿（这正是“挑战者号’’爆炸的直接原因）。当时，莫顿聚硫橡胶公司的工程师记录了这个问题，并坚持要做进一步的测试以测定O形橡胶圈的可靠性。随后的测试证实，O形橡胶圈确实存在隐患，特别是在温度下降到53华氏度（约11．7摄氏度）的情况下隐患更大。那么，为什么“挑战者号”会在1986年1月28日，在当日温度远低于安全温度范围的36华氏度（约2．2摄氏度）的情况下获准发射呢？根本原因在于，当时围坐在会议桌边的决策者害怕把他们心中的疑虑说出来，甚至都不敢把那天早上进门前本来决心在会上提出的问题提出来。
1961年入侵古巴的“猪湾事件” 正是因为害怕破坏表面上的一团和气以及担心自己成为大家眼中没事找事的不安定分子，肯尼迪的一些顾问当时没有及时对“猪湾计划”提出反对意见。
在计划遭受惨败后，肯尼迪总统责问自己：“我怎么会犯这么愚蠢的错误？” 那么，究竟发生了什么呢？1961年，美国中央情报局和军方想利用古巴的流亡人员来推翻菲德尔·卡斯特罗政权。经过高级顾问漫长的考虑和策划后，肯尼迪总统批准了对古巴的偷袭计划。然而，事前的新闻报道已经使卡斯特罗意识到了威胁。于是，1400多名入侵者在到达猪湾后寡不敌众，再加上没有空中支援、必备的弹药补给和撤退的路线，结果将近1200人投降、被俘，余下的全部阵亡。美国中央情报局的一些高层人士指责肯尼迪不肯授权采取空袭的手段，另一些分析人士则批评当局对当时的形势做出了一厢情愿的判断，以为入侵猪湾会引发古巴国内平民和军队的暴动。偷袭计划的策划者理所当然地认为，入侵者会很容易深入山区与古巴政府军展开游击战，可他们没有想到的是，猪湾和山区之间还隔着长达80英里（约为128公里）的沼泽地。当时考虑不周的问题还有很多。
欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“群体思维”：群体思维是一种有缺陷的群体互动过程，在这个过程中，大家对不合理的观点、想法或方案没有提出质疑和反对意见，而这种现象有时会导致灾难性的后果。肯尼迪的高级顾问不愿意对偷袭计划提出质疑，正是因为大家都不愿意破坏这种表面上的、也是大家想得到并维护的群体一致性。例如，总统顾问阿瑟·施莱辛格曾向总统提交了一份措辞严厉的反对偷袭计划的书面备忘录，但是他在与大家一起开会时却压制住了自己心中的顾虑，保持沉默，因为司法部长罗伯特·肯尼迪私底下曾劝他要支持总统的偷袭计划。在一次重要会议上，肯尼迪总统要求所有成员明确表明对偷袭计划赞成或反对的立场。所有成员，更确切地说是除了阿瑟·施莱辛格，因为肯尼迪总统知道他有顾虑。当时，很多人理所当然地认为别人都赞成这个偷袭计划，也就都投了赞成票。事后，阿瑟·施莱辛格感到非常懊悔：“在‘猪湾事件’发生后的几个月里，我一直痛苦地自责，责备自己在当时的那几次重要会议上没有把心里的顾虑说出来。”他说：“我的问题在于，我当时不能只是犹犹豫豫地问几个软弱的问题，而是应该一针见血地指出，由于我们没有能力进行相互质疑和挑战，造成一旦有人想对那份愚蠢的偷袭计划提出质疑，这种冲动就会马上消失。”。经历了“猪湾事件”那次大错误之后，肯尼迪重新调整了决策流程，鼓励他的顾问团队多提问、多质疑、多提不同意见、多做批判式评估。
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