可持续领导力：卓越领导者知行合一的7项法则

掌控时间　 050
小结：成为善用时间的领导者　 068
第4章　承担责任 069
现实中的责任　 070
谁？我吗？　 073
承担个人责任　 075
公开承诺　 078
坚守个人价值观　 080
让他人有所担当　 084
小结：成为负责的领导者　 091
第5章　利用资源 093
现实中的资源利用　 094
协同努力　 098
教练辅导　 100
教练的选择　 103
让好的教练辅导成为可能　 109
对教练的期望　 110
通过人力资源实践，使改变制度化　 111
小结：成为利用资源的领导者　 119
第6章　持续跟踪 121
现实中的跟踪　 122
工作中的跟踪　 125
小结：成为持续跟踪的领导者　 140
第7章　不断完善 143
现实中的自我完善　 144
工作中的自我完善　 148
小结：成为敢于开拓的领导者　 164
第8章　倾注感情 165
现实中的情感推动力　 166
倾注感情，加速成长　 170
小结：成为创造意义的领导者　 188
第9章　结论 189
评估你的领导力可持续发展程度　 191
领导力可持续发展应用工具　 194
建立持续发展领导力的责任　 207
小结：是时候展翅高飞了　 212
校者后记 214
注释　 215

.　　在第2章中，你将了解到把注意力集中在那些关键事件上的重要性。现代技术已经把全球的事件拉到我们眼前，我们生活的世界也变得越来越复杂。对于领导者来说，要面对的不仅仅是复杂的周遭环境，还有自己的领导风格。领导者们都有一个长长的任务清单，罗列着他们必须改变的事情。当他们试图一次完成所有改变的时候，产生挫败感也就在所难免。领导者需要化繁为简，将焦点放在最为关键的事情上，更强调行动而不是过多地分析，把复杂问题转化为简单模式，并对所做事项排列优先级。
　　善用时间
　　第3章的重点是关于领导者如何利用好时间。关于领导者如何安排好每一天、每个小时、每一分钟，我们设计了日程表小测试。我们通常先询问被辅导者的优先级，他们似乎都容易做得到这点；然后，我们会要求他们回顾过去的30天或90天的日程安排，看看为那些工作重点分配了多少时间。这样的练习通常能揭示出意愿和现实之间令人不安的差距。高效的领导者会将他们想要的行为安排进个人的日程表中，这也体现了领导者如何利用时间。员工更留意领导者到底做了什么，而不是他们说了什么。提升领导力的承诺体现在我们和谁在一起、在什么地方以及把时间花在哪里等这些行为上。当领导者们像管理自己的金钱一样谨慎地管理时间时，他们就会更有可能看见自己发生的变化。
　　承担责任
　　第4章讨论的是遵守承诺和承担责任。领导者需要让自己和他人都担负起责任。当领导者宣布了鼓舞人心的抱负（如使命、愿景和战略等），却没有付诸行动的时候，就会失去他人的信任。发展领导力需要领导者承担起个人的责任来确保他们的言行一致。当领导者期待并接受来自他人的个人承诺并跟踪这些承诺时，领导者的责任也就增加了。长此以往，领导者的任务转化成其他人的任务，领导力也就得到了提升。
　　利用资源
　　在第5章，我们将重点介绍领导者该如何借助教练技术和人力资源系统实现预期的改变，并构建持续发展的基础。我们发现，包括自我教练(self-coaching)，来自专家、同事和上级的辅导在内的多种形式都有可能促成持久的改变。人力资源实践能够定义和塑造一个组织的文化。人才的选拔、晋升、职业发展、继任计划、绩效回顾以及沟通交流等都可以与组织设计结合起来，为领导行为的改变提供支持。
　　持续跟踪
　　第6章带领我们回归到一句古老的谚语（其实也是关于考核的根本法则）：你会得到你考核的事情，而不是你期望的事情。和其他人一样，你会去做那些能得到回报的事情。你不可能考核A，却期望得到B。领导者必须找到有效的方法评估自己的行为和结果。只有当期望的领导行为被转化成具体的行动，被量化、被跟踪时，它们才可能被实现，而不只是停留在愿望上。评估领导力行为的指标应该做到简单易懂、能够及时评估，并且与工作成果挂钩。为了确保领导者能关注自己的领导行为，可将领导行为改善纳入考核的关键指标中，也可以单独设置一个领导行为改善计分卡。
　　不断完善
　　第7章介绍了一个旨在使事情变得更好的行为和态度上的新术语。领导者通过从错误和失败中学习，自我修复，从而不断自我完善。改变往往不是线性的，从A点出发，我们往往不能通过合乎逻辑、平稳的过程来到Z点。在大多数情况下，我们尝试、经历失败、再次尝试、再次失败……当我们从每次尝试中有所收获时，我们所预期的结果最终将会到来。领导行为改变要求领导者能掌握学习的原则：敢于尝试、不断反思、快速恢复、能面对失败、不为成功所束缚、不断适时地随机应变。
　　倾注感情
　　第8章道出了情感的价值。当领导者对想要做出的改变满怀激情时，这些改变就更容易维持。领导行为的改变，不只是靠脑参与，也要靠真心地投入。仅仅靠逻辑性、说服力和日程表来改变领导行为是远远不够的。为了实现行为改变，领导者需要用心投入。缺乏感情投入的行为是不会持续太久的，没有行动的激情也一样。通过深层的价值观驱动、找到工作的意义，领导者才可以保持他们的激情。只有当领导者不仅了解应该做什么，而且发自内心地认识到为什么做时，领导行为的改变才持久。当领导者将他们所期望的改变看成自我定位和人生目标的一部分，当这些改变能重塑他们与身边的人的关系，当这些改变能影响他们的环境文化时，这份激情就能与日俱增。
　　结论
　　在第9章中，我们会向大家介绍一套评估工具来帮助领导者运用书中的7个法则实现领导力的持续改善。我们希望这套实用性很强的工具能够帮助那些想要改变自己或他人行为的领导者，帮助他们实现并保持改善。
　　我们诚挚地邀请各位加入我们，一同踏上发展领导力的旅程，一起为你服务的组织建立起更好的领导力发展能力，培养更多未来的领导者。如果你想了解更多有关领导行为改善的工具及成功案例，可以登录我们的网站www.leadershipsustainability.com。
　　致谢
　　我们写的每一本书都充满爱的劳作，有无数个深夜，经历思考障碍，有时绞尽脑汁，有时感到头脑混乱，有时则像是得了思想恐惧症。我们通过仔细聆听来学习，通过挑战我们一起工作和观察的客户，使我们的任务得以完成。我们试图找到特别的和创新的方法来破解未被认知的挑战。在完成这项工作时，我们要感谢很多有思想的伙伴。这包括我们的客户，他们允许我们进行教练辅导、咨询以及共同学习。没有他们的坦承和开放，我们将无法认识到他们面临的挑战。在完成这本书的过程中，我们感谢那些和我们分享他们故事的领导者，我们也感谢那些和我们一起玩沙箱并引发我们思考的人，这些人包括：Dick Beatty、Wayne Brockbank、Ram Charan、Sean Covey、Jeff Dyer、Bob Eichinger、Tammy Erickson、Marshall Goldsmith、Lynda Gratton、Gary Hamel、Beverly Kay、John Kotter、Ed Lawler、Morgan McCall、Kerry Patterson、Jeff Pfeffer、Bonner Ritchie、Bob Sutton、Bill Ury和 Jon Younger。我们要特别感谢 Hilary Powers, 我们的 “神笔”，他编辑了很多我们的书，并继续将我们的抽象思想变成美妙的文字。也感谢麦格劳–希尔的Knox Huston，他不仅做编辑工作，还给我们指导。我们也非常感激RBL 集团的同事给我们的无私支持。Erin Burns、Justin Britton、Ryan Lusvardi、Justin Hyatt和Elisa Visick 组成的团队在APP、网站及市场支持上做了大量工作。我们特别感谢RBL学院的客户赞助商和学院的管理团队。我们还得到Ginger Bitter 和 Lisa Griep的特殊支持，来协调我们的时间和生活。最重要的是，我们无法用言语表达对Wendy和Tricia的感谢，感谢她们的支持和耐心，作为作者的妻子，她们做出的牺牲超出了我们应该得到的。