基本信息
- 原书名：Lean Thinking：Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation
【插图】
编辑推荐
对精益生产方式绝佳的总结
《商业周刊》畅销书，累计销量上百万册。
打算尝试精益的人，该怎么做？
已经实施精益的人，下一步该怎么办？
本书包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。
内容简介
作译者
詹姆斯 P. 沃麦克 James P. Womack
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯 Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯 Daniel T. Jones
他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
两人合作分析全球行业趋势达20年以上，其间成果包括《改变世界的机器》《精益思想》《精益服务解决方案》。
目录
修订版前言
第1版前言 从精益生产到精益企业
第一部分 精益原则
导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2
定义价值 ∥ 3
识别价值流 ∥ 7
流动 ∥ 9
拉动 ∥ 12
尽善尽美 ∥ 13
我们现在就能得到的好处 ∥ 14
停滞消除剂 ∥ 15
从头做起 ∥ 16
第1章 价值 ∥ 17
是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17
从向传统"价值"的定义挑战开始 ∥ 19
按整个产品来定义价值 ∥ 21
精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23
价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24
第2章 价值流 ∥ 26
从货架通道里观察 ∥ 26
第1版前言 从精益生产到精益企业
第一部分 精益原则
导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2
定义价值 ∥ 3
识别价值流 ∥ 7
流动 ∥ 9
拉动 ∥ 12
尽善尽美 ∥ 13
我们现在就能得到的好处 ∥ 14
停滞消除剂 ∥ 15
从头做起 ∥ 16
第1章 价值 ∥ 17
是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17
从向传统"价值"的定义挑战开始 ∥ 19
按整个产品来定义价值 ∥ 21
精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23
价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24
第2章 价值流 ∥ 26
从货架通道里观察 ∥ 26
前言
修订版前言
本书于1996年秋季首次出版，我们认为，真是恰逢其时，正好用于1997年的经济衰退和1998年的金融危机。本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。本书用实例说明北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1997年的经济衰退，重新考虑其发展战略，进而走上了新的发展道路。
我们在介绍工业界时经常指出，对"预测"来说唯一肯定的事情是，预测的结果是错误的(精益思想家们之所以努力缩短从订货到发货的时间，使得多数产品都能按订单生产，同时努力做到对产能的增减只需进行小幅调整，其原因正在于此)。与1997年的经济衰退相反，整个20世纪严重泡沫化的经济向前冲了五年多，一直到2001年，使几乎所有人都能取得商业成功的日子大大延长。
如果说本书是在最需要其思想的若干年前出版的，那么，令人惊奇的是，竟有那么多的读者在日子最好过的时候，认真接受了本书的建议。本书英文版的销量已超过30万册，并且被译为德语、法语、意大利语、葡萄牙语、波兰语、土耳其语、朝鲜语、日语和汉语。我们从世界各地的读者那里，听到了他们在应用本书原理方面所取得的成功。
在我们的预测成为现实之后，而且继2001年的经济衰退之后又发生了2002年的金融危机时，读者的兴趣更是高涨。实际上，在出版近五年之后，在没有任何宣传促销的情况下，本书于2001年再次出现在《商业周刊》商业图书畅销书排行榜上。
有清楚的证据表明，读者现在发现，本书与他们的商业活动的关系甚至比第1版还要密切。考虑到这一点，我们决定，扩展本书内容并出版修订版。本书第一部分阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和涉及不同规模企业的应用实例；第三部分说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流(即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程)，创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值实现最大化。
在第四部分新增的两章中，我们讲述了时至今日精益思想的发展。我们追踪了各行业库存周转数的变化趋势这个不会说谎的精益衡量标准，并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注；我们还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。我们发现，随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃，以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平，以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。它们继续有条不紊地从成功走向卓越，它们的办法就是通过实实在在的艰苦努力，为顾客、雇员和自己创造真正的、可持续的价值。
在最后一章中，我们介绍了一系列新的应用工具，与读者共同分享自1996年以来我们对精益思想的新认识及成功应用。我们首先从价值流图的概念说起，因为我们感到，价值流图能够增强人们对价值及其构成的意识，进而促使人们采取行动，因而是一个非常好的方法。
在修订本书的过程中，我们纠正了第1版中的一些错误和疏忽，但是没有改变原有页码。因为我们知道，许多组织已经把本书作为教科书，用以指导它们的变革过程。我们这样做的目的，就是确保两个版本的互换不会产生问题。
正如我们在本书中所阐述的，在本书出版近七年后的今天，我们更加确信，精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。我们希望本书的原有读者，能利用这一修订版来强化精益信念；我们更希望许多新读者能在这里发现一个充满机会的全新世界。
詹姆斯P. 沃麦克
丹尼尔T. 琼斯
第1版前言 Lean Thinking
从精益生产到精益企业
1990年秋天，为了推销我们的前一部著作-《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World），我们走遍了全球。我们的目的是唤醒依然坚持旧式批量生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者。《改变世界的机器》提供了丰富的标杆数据，介绍了在第二次世界大战后由日本丰田公司首先推出的在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面的一种好方式。我们称这种方式为精益生产方式（lean production），因为用这种方式能以越来越少的投入获取越来越多的产出。
我们的旅行横跨北美，经过日本（那里仍存在很多批量生产方式）、韩国，而后穿行欧洲。当时我们曾担心没人会听我们的宣传：或许人们都沉湎在批量生产方式下很难被唤醒吧？但是事实上，《改变世界的机器》引起了极大反响。它迄今为止在全球已销售40万册，有11种语言的译本（还不算中文版）。1在那次首发式的旅行以及后来的多次讨论中，许多读者和听众非但没有忽视我们的研究成果、反对我们的建议，而且还告诉我们说，他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单：我们该怎么做？
他们提出这一问题，问的不是一些具体的技术性问题，譬如说：怎样组织团队、如何在产品开发中使用质量功能展开法或者在生产过程中如何进行差错预防等；他们要问的是：指导我们行动的关键原则是什么？作为管理者、雇员、投资人、供应商和客户，我们应该如何从沉溺于批量生产方式中难以自拔转变为精益生产？个别想得周全的人提出更难回答的问题：下一步怎么办？在一旦成为"丰田"以后，下一个飞跃是什么？
事实上，当时我们并不知道答案。我们用了15年的时间在全世界树立工业业绩的标杆，但《改变世界的机器》注意的是全流程-产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。我们自己也从来没有尝试过把一个批量生产的组织改变为一个精益的机构。而且，我们那时一直忙于思考如何从批量生产方式跃至为精益生产方式，根本没时间考虑像丰田公司这样的企业下一步该怎么办。
本书的思想就是由这些问题直接引发出来的。首先，我们认识到：应该准确地概括总结出"精益思想"，为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南，以克服批量生产方式造成的天天乱糟糟的局面。由于日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难照这种方法去做。日本人所说、所想的大多是用于项目团队、采购部门、销售团队和生产现场的具体活动的具体方法，如专职产品开发团队、目标定价、计划的制定工作和单元式制造。虽然他们写了不少描述这些具体方法的书，而且其中也不乏一些具有深刻思想见地的（如大野耐一的回忆录），2但是在把所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多词不达意。结果，我们遇到了许多这样的管理人员，他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。
在与很多听众交换过意见并听取了他们的大量反馈之后，我们得出结论，精益思想可以概述为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则一起加以实践，管理人员就可以充分利用精益技术，保持稳定的发展。这些原则和应用是本书第一部分的主题。
本书于1996年秋季首次出版，我们认为，真是恰逢其时，正好用于1997年的经济衰退和1998年的金融危机。本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。本书用实例说明北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1997年的经济衰退，重新考虑其发展战略，进而走上了新的发展道路。
我们在介绍工业界时经常指出，对"预测"来说唯一肯定的事情是，预测的结果是错误的(精益思想家们之所以努力缩短从订货到发货的时间，使得多数产品都能按订单生产，同时努力做到对产能的增减只需进行小幅调整，其原因正在于此)。与1997年的经济衰退相反，整个20世纪严重泡沫化的经济向前冲了五年多，一直到2001年，使几乎所有人都能取得商业成功的日子大大延长。
如果说本书是在最需要其思想的若干年前出版的，那么，令人惊奇的是，竟有那么多的读者在日子最好过的时候，认真接受了本书的建议。本书英文版的销量已超过30万册，并且被译为德语、法语、意大利语、葡萄牙语、波兰语、土耳其语、朝鲜语、日语和汉语。我们从世界各地的读者那里，听到了他们在应用本书原理方面所取得的成功。
在我们的预测成为现实之后，而且继2001年的经济衰退之后又发生了2002年的金融危机时，读者的兴趣更是高涨。实际上，在出版近五年之后，在没有任何宣传促销的情况下，本书于2001年再次出现在《商业周刊》商业图书畅销书排行榜上。
有清楚的证据表明，读者现在发现，本书与他们的商业活动的关系甚至比第1版还要密切。考虑到这一点，我们决定，扩展本书内容并出版修订版。本书第一部分阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和涉及不同规模企业的应用实例；第三部分说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流(即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程)，创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值实现最大化。
在第四部分新增的两章中，我们讲述了时至今日精益思想的发展。我们追踪了各行业库存周转数的变化趋势这个不会说谎的精益衡量标准，并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注；我们还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。我们发现，随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃，以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平，以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。它们继续有条不紊地从成功走向卓越，它们的办法就是通过实实在在的艰苦努力，为顾客、雇员和自己创造真正的、可持续的价值。
在最后一章中，我们介绍了一系列新的应用工具，与读者共同分享自1996年以来我们对精益思想的新认识及成功应用。我们首先从价值流图的概念说起，因为我们感到，价值流图能够增强人们对价值及其构成的意识，进而促使人们采取行动，因而是一个非常好的方法。
在修订本书的过程中，我们纠正了第1版中的一些错误和疏忽，但是没有改变原有页码。因为我们知道，许多组织已经把本书作为教科书，用以指导它们的变革过程。我们这样做的目的，就是确保两个版本的互换不会产生问题。
正如我们在本书中所阐述的，在本书出版近七年后的今天，我们更加确信，精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。我们希望本书的原有读者，能利用这一修订版来强化精益信念；我们更希望许多新读者能在这里发现一个充满机会的全新世界。
詹姆斯P. 沃麦克
丹尼尔T. 琼斯
第1版前言 Lean Thinking
从精益生产到精益企业
1990年秋天，为了推销我们的前一部著作-《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World），我们走遍了全球。我们的目的是唤醒依然坚持旧式批量生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者。《改变世界的机器》提供了丰富的标杆数据，介绍了在第二次世界大战后由日本丰田公司首先推出的在组织和管理与客户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面的一种好方式。我们称这种方式为精益生产方式（lean production），因为用这种方式能以越来越少的投入获取越来越多的产出。
我们的旅行横跨北美，经过日本（那里仍存在很多批量生产方式）、韩国，而后穿行欧洲。当时我们曾担心没人会听我们的宣传：或许人们都沉湎在批量生产方式下很难被唤醒吧？但是事实上，《改变世界的机器》引起了极大反响。它迄今为止在全球已销售40万册，有11种语言的译本（还不算中文版）。1在那次首发式的旅行以及后来的多次讨论中，许多读者和听众非但没有忽视我们的研究成果、反对我们的建议，而且还告诉我们说，他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单：我们该怎么做？
他们提出这一问题，问的不是一些具体的技术性问题，譬如说：怎样组织团队、如何在产品开发中使用质量功能展开法或者在生产过程中如何进行差错预防等；他们要问的是：指导我们行动的关键原则是什么？作为管理者、雇员、投资人、供应商和客户，我们应该如何从沉溺于批量生产方式中难以自拔转变为精益生产？个别想得周全的人提出更难回答的问题：下一步怎么办？在一旦成为"丰田"以后，下一个飞跃是什么？
事实上，当时我们并不知道答案。我们用了15年的时间在全世界树立工业业绩的标杆，但《改变世界的机器》注意的是全流程-产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。我们自己也从来没有尝试过把一个批量生产的组织改变为一个精益的机构。而且，我们那时一直忙于思考如何从批量生产方式跃至为精益生产方式，根本没时间考虑像丰田公司这样的企业下一步该怎么办。
本书的思想就是由这些问题直接引发出来的。首先，我们认识到：应该准确地概括总结出"精益思想"，为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南，以克服批量生产方式造成的天天乱糟糟的局面。由于日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难照这种方法去做。日本人所说、所想的大多是用于项目团队、采购部门、销售团队和生产现场的具体活动的具体方法，如专职产品开发团队、目标定价、计划的制定工作和单元式制造。虽然他们写了不少描述这些具体方法的书，而且其中也不乏一些具有深刻思想见地的（如大野耐一的回忆录），2但是在把所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多词不达意。结果，我们遇到了许多这样的管理人员，他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。
在与很多听众交换过意见并听取了他们的大量反馈之后，我们得出结论，精益思想可以概述为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则一起加以实践，管理人员就可以充分利用精益技术，保持稳定的发展。这些原则和应用是本书第一部分的主题。
媒体评论
这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。
-- 《商业周刊》
-- 《商业周刊》
