全面预算管理实践

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本书作者拥有丰富的管理实践经验。书中的大量管理案例是作者辅导企业预算管理的真实情况提炼，许多实战内容是一手原创总结。
本书以案例为主，详细介绍全面预算管理的方法和实践，对如何制定战略规划、年度计划和预算方案做了详细讲解。书中首次提出“企业盈利是设计出来的”观念，强调预算是盈利的灯塔。对读者关心的许多预算管理问题，作者做了详细的回答。比如“只预算不执行，预算是纸上谈兵”提醒企业在导入预算管理时，不但要重视预算的编制，更要重视预算的执行，毕竟有成果才是硬道理，为绩效考核公平、公正、公开奠定基础。
本书还特别提供了完整的企业全面预算表格模板，以及“经营绩效考评会” 表格模板，这些是作者在实际工作中经常使用的，登录下载后可立即应用于工作（下载网址是：http://www.hzbook.com/download/全面预算管理实践.rar）。

贾卒，**经济师，广东省企业管理咨询协会常务理事、企业管理专家。20世纪80年代，曾在杭州电子学院讲授“管理会计”：90年代，下海到浙江杭通汽车集团(现青年汽车集团)担任执行总裁。21世纪初开始专职从事企业管理咨询工作，十几年来。一直致力于全面预算管理系统在企业中的运用和经验推广。 从事专职的管理咨询工作之余，每年在中国连锁培训网及其他知名培训公司举办企业总裁培训班讲授公开课程，其中包括“全面预算管理与绩效管控”；在北大、清华等大学讲授总裁班课程，丰富实践经验的讲课案例为企业总经理和管理者所借鉴与运用

Contents
前　言
第1章　预算是成功之母　1
1.1　不懂预算管理，执行力从何来　1
管理故事1　扁鹊的医术　2
1.2　全面预算管理包括的内容　3
管理故事2　囚犯的要求　4
预算实践案例1　卓越公司的战略解说会　6
预算实践案例2　卓越公司的风险控制　7
预算实践案例3　卓越公司责任中心的费用划分　9
预算实践案例4　卓越公司的绩效工资　10
预算实践案例5　卓越公司的资源分配　10
预算实践案例6　凯玛特公司　11
1.3　全面预算管理要做的工作　12
预算实践案例7　卓越公司的经营管理诊断：诊断调查表评分法实践　14
预算实践案例8　通用电气　16
预算实践案例9　卓越公司组织架构设计　16
1.4　基业长青离不开预算管理　19
第2章　战略落地靠预算　23
2.1　战略做得好，预测少不了　23

　　Preface
　　中国实行改革开放的市场经济已经超过30年了，这30多年来经济的发展非常迅速，经济总量也已成为世界第二。但是，反思中国企业管理的水平，却没有像经济发展一样迅速，许多企业在管理上和欧美发达的企业相比还有很大差距。前几年，不少企业想通过ERP管理软件来提升落后的管理水平，但都逃不了“上ERP找死，不上ERP等死”的结局。
　　为什么中国企业上ERP软件往往会失败？说白了，ERP软件其实是一个借助信息技术、具有强大生命力的管理系统，它是美国管理大师彼得·德鲁克在半个世纪前，在《管理的实践》中提出的目标管理思想的具体表现，而这个管理系统的核心就是全面预算管理系统。但是，我们许多企业的管理者并没有真正理解大师的管理思想，企业也没有建立真正的全面预算管理系统。这样的企业上ERP能成功吗？
　　管理是需要练内功的，不能像经济一样吹泡沫。欧美发达的企业都是用几十年，甚至上百年的时间致力于深耕基础管理工作。中国企业却梦想上ERP软件立马赶超欧美，这是不现实的。这也许是中国企业和欧美发达国家企业存在差距的原因吧。
　　20世纪80年代，我在杭州电子学院讲授管理会计。那时候，中国刚开始从计划经济向市场经济转型。管理会计作为一门和市场经济最接近的财务课程受到学生的普遍欢迎。当时为了讲好这门课程，也为编写管理会计书，我找遍了能找到的所有参考书，其中彼得·德鲁克的管理书对我影响最大，特别是《管理的实践》。在20世纪90年代，我下海到浙江杭通汽车集团（现在的青年汽车）担任执行总裁，再到21世纪初开始从事专职的管理咨询工作，几十年来，一直致力于全面预算管理系统在企业中的推广。十年前，我把为企业辅导全面预算管理实践的经验写成了一本小册子。几年前，机械工业出版社华章公司编辑石美华女士邀请我写几本管理书籍，因为自己忙于企业管理咨询项目，没有如愿。一直拖到2014年，石女士又邀我写书，我才想起十年前的全面预算管理小册子，我想何不将自己这些年对全面预算管理的研究和实践心得，加以修改、提炼、整理，取名《全面预算管理实践》付梓出版呢。
　　本书从“不懂预算管理，执行力从何来”开始，阐述全面预算管理的重要性，即“预算是成功之母”。详细介绍了导入全面预算管理的意义和应注意的问题，全面预算编制采用的系统方法；编制预算前，企业要如何制定战略规划与年度部门计划等预算管理的准备工作。在制定预算时，如何通过上下反复沟通来达成对预算目标的认同，通过预算博弈来平衡资源配置达到各部门预算执行时起始条件相对合理，为预算考核公平、公正、公开奠定基础。
　　本书提出“企业盈利是设计出来的”预算观念，强调预算是盈利的灯塔，经营如航船，没有灯塔就有风险。经营必须有预算，营销是预算的开头，有效的经营取决于投资，有道是“兵马未动，粮草先行”，所以说投资预算是经营的基础；而经营利润并不是盈利最重要的财务指标，现金净流量才货真价实，因此千万不要忽视现金流量预算；如果没有薪资方案，全面预算就不完整，在执行时企业股东和员工就形不成合力。最后是预算方案汇总审查，所有的预算数据都要汇总在三张预算财务报表上审查平衡，以此来确定预算管理方案的完整性。所以“财务预算是尾”，就是说对三张预算财务报表审查平衡了，预算编制就到收尾的时候了。
　　本书对读者关心的许多预算管理问题做了详细的回答。比如“只预算不执行，预算是纸上谈兵”回答企业在导入预算管理时，不但要重视预算的编制，更要重视预算的执行，毕竟有成果才是硬道理。企业要通过预算锁定目标，要和责任人签订经营责任书；预算执行中干部是关键，他们的协同运营很重要。预算执行时观察干部是抱着完成任务的心态，还是要结果的心态，这是判断企业预算管理是在走形式，还是在实干的最好办法，如果是前者，会使你的企业在实施预算管理时伤得不轻，这样的预算管理是无效的。只执行不考核，预算是空中楼阁，预算的目标有没有达成，只需看预算执行的考核结果，考核能达到满分，预算执行一定是落地了。全面预算管理要想真正落地，必须重视开好经营绩效考评会。经营绩效考评会是对预算执行的全面管控，不会预算管控，执行力就没用，预算管控就是执行力。
　　至于全面预算差异分析及预算报告该说什么？读完本书你就会知道了。
　　写这本书，我花了十年的时间，书中的大量管理案例是我辅导企业预算管理的实践经验，许多内容是在其他的预算管理书籍中找不到的。因为这些案例一方面是我为企业老总们讲课收集的真实案例，另一方面就是我辅导企业做预算管理时经验的总结。为了让读者在实践中节约宝贵的时间，本书附录有全面预算管理的实操案例，还有企业全面预算表格模板，以及“经营绩效考评会”表格模板，可供读者参考。
　　今天，中国又进入新的经济转型时期。在新常态下，国家更需要提升实体经济的效益。全面预算管理作为能把企业所有关键问题融于一个系统来解决的管控方法，无疑要受到企业高度的重视。不论是互联网+的浪潮，还是工业4.0的挑战，中国企业要想赶超世界先进的管理水平，唯一要补的课就是企业管理的基本功，而全面预算管理系统将是最核心的部分。
　　贾卒
　　2015年4月2日于深圳福田
　　

　　（6）基础数据准确完整。实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，借以确定科学合理的预算目标，使企业各部门做预算时心中有底。在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用、各项盈利指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比较，与同类企业先进水平比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心预算项目的预算目标。
　　（7）预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算，能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
　　（8）开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经营效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，根据组织机构图确定预算管理的第一责任人为各部门的负责人，确定预算责任人后要制定预算管理责任图，切实加强管理，明确责任，落实措施。在董事会通过预算方案后，预算责任人要会用预算来指导、控制、考核全体员工达成年度目标。
　　（9）财务总监负有预算执行监督责任。为了使全面预算管理有效执行，一定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到位。财务部要细化预算，将预算的指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到部门预算责任人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中，财务总监负有严格按制度与程序办事的责任，坚决杜绝违规操作。