基本信息
编辑推荐
“质量管理之父”戴明管理思想精髓
内容简介
书籍
经济管理学书籍
《戴明的新经济观》是“质量管理之父”戴明的最后一本著作，反映了他多年来对品质、管理、经济等课题的思考结晶，呈现多项发人深省的观点。
戴明以他长期从事企业辅导与人员训练的丰富经验，提倡以合作代替竞争，废止绩效考核与奖金制度。这些与传统经济、管理理论背道而驰的看法，在企业界获得广泛的反响，遵循他的原则而转型成功的案例也不胜枚举。
本书对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识系统”作为彻底改弦更张的理论根据，可以说是戴明管理思想的精髓。书中对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析并解决组织与企业所面临的各项课题。
经济管理学书籍
《戴明的新经济观》是“质量管理之父”戴明的最后一本著作，反映了他多年来对品质、管理、经济等课题的思考结晶，呈现多项发人深省的观点。
戴明以他长期从事企业辅导与人员训练的丰富经验，提倡以合作代替竞争，废止绩效考核与奖金制度。这些与传统经济、管理理论背道而驰的看法，在企业界获得广泛的反响，遵循他的原则而转型成功的案例也不胜枚举。
本书对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识系统”作为彻底改弦更张的理论根据，可以说是戴明管理思想的精髓。书中对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析并解决组织与企业所面临的各项课题。
作译者
W.爱德华·戴明（W. Edwards Deming）
领导了席卷全球的质量革命，因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球，被誉为“质量管理之父”。
戴明博士在世界范围内进行了大量的咨询实践工作，时间长达40多年。他的客户包括制造企业、电信公司、运输企业、政府机构，以及大学和研究机构。
美国里根总统在1987年授予戴明博士“国家技术奖”。在1988年戴明获得由美国科学院颁发的“科学领域杰出贡献奖”。美国质量控制协会大都会分会于1980年设立了年度“戴明奖”，以表彰那些在质量和生产率改进方面取得突出成绩的企业。
戴明博士也因他在日本的工作而最广为人知，他从1950年开始在那里工作，向高层管理者和工程师们讲授质量管理方法。这些工作极大地改变了日本经济。为了对他的工作表达认可，日本科学技术联盟（JUSE）设立了“戴明奖”，表彰那些在质量和产品可靠性方面表现出色的企业。曾有人赞誉：多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
戴明博士于1928年从耶鲁大学获得数学物理学博士学位。另有包括哈佛大学在内的多所大学授予他法学博士和科学博士的荣誉学位。
戴明博士是多本书和171篇论文的作者。他的著作《转危为安》（Out of the Crisis）已经被翻译成多国语言。无数的书籍、电影和录像带记录了他的生平、思想以及他的教学成果在世界各地的成功应用。戴明的“4日研讨会”参加者踊跃，在连续10多年的时间里，每年的参加者超过10 000人次。
1993年12月20日，戴明博士在华盛顿的家中与世长辞，享年93岁。
领导了席卷全球的质量革命，因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球，被誉为“质量管理之父”。
戴明博士在世界范围内进行了大量的咨询实践工作，时间长达40多年。他的客户包括制造企业、电信公司、运输企业、政府机构，以及大学和研究机构。
美国里根总统在1987年授予戴明博士“国家技术奖”。在1988年戴明获得由美国科学院颁发的“科学领域杰出贡献奖”。美国质量控制协会大都会分会于1980年设立了年度“戴明奖”，以表彰那些在质量和生产率改进方面取得突出成绩的企业。
戴明博士也因他在日本的工作而最广为人知，他从1950年开始在那里工作，向高层管理者和工程师们讲授质量管理方法。这些工作极大地改变了日本经济。为了对他的工作表达认可，日本科学技术联盟（JUSE）设立了“戴明奖”，表彰那些在质量和产品可靠性方面表现出色的企业。曾有人赞誉：多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
戴明博士于1928年从耶鲁大学获得数学物理学博士学位。另有包括哈佛大学在内的多所大学授予他法学博士和科学博士的荣誉学位。
戴明博士是多本书和171篇论文的作者。他的著作《转危为安》（Out of the Crisis）已经被翻译成多国语言。无数的书籍、电影和录像带记录了他的生平、思想以及他的教学成果在世界各地的成功应用。戴明的“4日研讨会”参加者踊跃，在连续10多年的时间里，每年的参加者超过10 000人次。
1993年12月20日，戴明博士在华盛顿的家中与世长辞，享年93岁。
目录
推荐序一
推荐序二
译者序
第2版说明
作者简介
前言
第1章 现况省思 1
第2章 损失重大 17
第3章 系统导论 36
第4章 渊博知识系统 67
第5章 领导力 85
第6章 人的管理 90
第7章 红珠实验 114
第8章 休哈特与控制图 127
第9章 漏斗实验 139
第10章 一些变异的教训 151
附录A 物品与服务的持续采购 163
推荐序二
译者序
第2版说明
作者简介
前言
第1章 现况省思 1
第2章 损失重大 17
第3章 系统导论 36
第4章 渊博知识系统 67
第5章 领导力 85
第6章 人的管理 90
第7章 红珠实验 114
第8章 休哈特与控制图 127
第9章 漏斗实验 139
第10章 一些变异的教训 151
附录A 物品与服务的持续采购 163
译者序
英国经营者协会的月刊《今日管理》（Management Today），曾赞誉质量运动之父戴明博士为20世纪十大管理学思想家。他是一位摩顶放踵以利天下的智者、“质量为新经济纪元基础”的启蒙者。他一生树立了忠于专业（统计）、努力不懈、不计个人得失的典范。对他而言，研究、著书立说、教学、组织指导等繁忙的工作，就是生活。他的经典著作《转危为安》和《戴明的新经济观》能出版中译修正本，真令人感到欢喜。这两本书是戴明博士数十年心血之结晶，它们也是20世纪80年代起质量运动的史诗和见证。《转危为安》行文紧凑，文意密度颇高。《戴明的新经济观》则已出神入化，看似平常，其实颇多深意。这两本书都是经典之作，值得读者努力钻研。
《转危为安》1982年初版，当时书名为《质量、生产力与竞争地位》（Quality，Productivity and Competitive Position），1986年出版的是第2版，书名为《转危为安》（Out of the Crisis，书名取自50年代作者谈日本要如何走出低质量恶名的危机）。著作易名，一方面充分反映作者的心路历程，而我们也可因此了解本书的重点所在。《戴明的新经济观》（The New Economics：For Industry，Government，Education）初版于1992年，1993年作者过世前即完成第2版稿本，于1994年出版。它基本上是1986年后，持续在世界各地举办著名的四日研讨会的教学相长的成绩。戴明博士很重视参与学员和实习讲师的互动，他把他们的回馈记录在书中，包括贡献者的大名，有时还标注时间和地点。
这两本译作，可说是我们团队的成绩。文豪歌德曾说：“人的灵魂，就像被耕耘的田地。从异国取来种子，花时间来选择、播种的园艺家，岂是容易的？”主译者钟汉清先生在此谢谢诸位合译的团队队友：
《转危为安》的贡献者：刘振老师、林有望、郑志庚、蔡士魁、张华、甘永贵、邓嘉玲、施纯菁，徐历昌、潘震泽老师指出原作的某段引文有错。
《戴明的新经济观》的贡献者：戴久永（初版的译者）、李明、邓嘉玲、吴程远。
修正版特别在多处地方请教两位戴明学者：威廉·谢尔肯巴赫（William W. Scherkenbach）先生和迈克尔·特威特（Michael Tveite）博士。他俩的贡献，在书中相关的地方都会有标注。
此次翻译时，参考过的部分书籍有：《圣经》 （思高本）、台湾的《学术名词》网站、《英语姓名译名手册》 （北京商务印书馆）。
戴明博士的著作，不只是他毕生学识的结晶，更有全世界精英与他对话的记录，是一首雄壮的交响曲，也是经营管理学著作的里程碑。作者音乐素养高，行文可比美他所作的圣乐。读者研习这两本“爱智之学”时，就像演奏他的乐曲一般，要牢记他的思想是整体的，其中的要义，可以做无穷多的整合和发挥，不过应该先求追随本原，再求“再创造”。这两本书多用前后各章相互指涉的方式（譬如说，这两本书有几张图是相同的，不过，我们在相关处提醒读者，请比较作者在说明上的修正处），各以或深或浅的方式，说明某些关键词，这是因为作者认为“用一句话或一整章，都不足以完全掌握某一要点的精髓。要了解他的理念，必须反复研读、思考和实践”。
戴明博士主编，沃尔特A.休哈特（Walter A. Shewhart）博士著的《品质管制观点下的统计方法》（1939），编者序中就作了如下说明：“一本书的价值，并不只是各章价值之总和而已，而是要把每一章甚至每一段落，都与其他部分整合起来看，才能彰显出意义来。‘品质管制’这一主题，无法用任何单一理念来完全表达，所以第1章必须在读完全书、融会贯通后才能解释清楚。”兹以《转危为安》举例说明：读者在读懂了整本书后，对此会有更深入的体会。因为“可操作定义”是他认为人类从事有意义沟通的根本原则，也是第9章的主题。在读完第11章后，又会对“可操作定义”学说更了然于心。
译者有幸与某些戴明博士肯定的“导师”切磋，对于作者的“渊博知识系统”（Deming’s Profound Knowledge System，也可译为“成渊之学”或“深远知识”）之智能，稍有认识，所以愿借本文来协助读者作一次简单的导游，希望读者能入宝山（这两本书为现代许多新管理学理念的百科全书）而有所得。正如管理哲学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其《非理性的时代》（The Age of Unreason）所说的，《转危为安》是所有主管都该读的重要作品。汉迪更学习戴明式的思考法说：人类在思想上追求“真理”，而组织、企业的“真理”是什么呢？“质量”是也！
要了解戴明博士的“质量观”，最起码要了解《转危为安》的“生产为一个系统”（第1章的图1-1“把整个生产过程视为一个系统”，《戴明的新经济观》的图3-1：把生产视为一个系统）。质量改善包含了整个生产线，从进料到交货给顾客，与为未来产品与服务的再设计。本图第1次使用是在1950年8月于日本。如应用的是服务型组织，那么来源A、B、C等，可能是数据来源，或从前站进来的工作，例如账单（在百货公司中）、账单计算、存款、提款、存货的进出、誊写、送货单等。
第6章图：“质量金三角”，即产品或服务在整个生命周期内，产、销、使用者、各为一体的最佳化（及第7章）；就社会的质量之运作，以及第10章谈论标准与法规孰优孰劣的各方合作，才是人类社会福祉的根本之道；就人生及社会而言，第17章的“看看生活点滴”也要引起注意。
《戴明的新经济观》第1章提出无论在什么地方，基本的问题都在于质量。什么叫质量呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且拥有一个巿场——既好而又可长可久，它就是有质量的。贸易端赖质量。“质量源自何处？”答案是，高阶管理者。公司产品的质量，不可能高于高阶管理者所设定的质量水平。换句话说，他的质量观，是心怀“个人、组织、社会、天下”之大志的。而且，质量观还是动机成长的，所以质量的追求是永无止境的。
作者深信，经由全系统的人合作、创造产业界的新境界及更繁荣的社会，远比表面的“竞争优势”切实得多。更重要的是，质量与生产力相辅相成，是一体的两面。可是，在这个新经济纪元中的人们，要懂得欣赏“渊博知识”，才能认识“质量”的价值，而这也是所有培训、教育的根本课题。他更认为，先谈质量，才会有真正而持久的生产力，这也是《转危为安》第1章的主旨。竞争力大师迈克尔·波特（Michael Porter）1997年来台演讲，一再澄清国家竞争力就是生产力，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他认为“成本”只是结果，所以谈的是“便宜好用的测试”（最低平均进料成本，《转危为安》第15章）等议题。戴明博士认为，系统的主体是人，而“人”不只是组织的资产而已，更是宝贝。
《转危为安》与《戴明的新经济观》这两本书中有诸多奥妙无穷的整合式观点。从管理学发展史的角度看，20世纪60年代有人提出管理学要重视系统、知识、心理学。戴明博士的独创在于，他进而以变异（统计学的主题）贯通之，成为最有特色的管理学、经济学。请注意两本书中通篇都强调融合下述4门学问的渊博知识系统（《戴明的新经济观》第4章专章介绍）。我在2011年的专著中介绍了戴明博士归纳出它的创造过程。
（1）系统观：组织系统的目的最重要，所有的决策都应该以它为依据，这牵涉领导者的素质和能力，所以请参考《戴明的新经济观》第5～6章：领导力（领导者的14项修炼等）、人的管理；了解行动决策的动力学：红珠实验和漏斗实验。系统的另外一个重要因素是其构成的次系统或元素之间的交互作用。如何判定系统是稳定的，或是不稳定的，这一判定准则很重要，因为我们对稳定系统或不稳定系统，都要分别采取不同的管理和改善策略。他1950年在日本提出使生产成为系统的看法。只有生产系统是稳定的，才可谈近日风行的精益系统（lean system）或丰田生产系统。由于系统组成间的相依性很大，所以成员必须合作（而不是彼此竞争，或一意追求自己单位的好处而不顾及整体，所谓的局部最佳化），才能共赢、达到全系统的最佳化，完成系统一致而恒久的目的（进一步请参考《戴明的新经济观》第3章）。
（2）变异观：变异现象无所不在，所以我们要本着质量管制的原理，即休哈特的“大量生产之经济性控制原理”，以最经济有效的方式，获得真知识，并运用可操作定义方式来沟通。区别出成果背后的肇因系统中，哪些是系统本身的杂音（戴明博士所说的“一般原因”），哪些可能是因为控制状态的“关键少数”原因（可以设法找出的“特殊原因”），从而从系统的状态（戴明博士最强调的一个重点是，凡不在稳定统计管制状态下的，就不能称为“系统”）出发分别采取适当的、不同的策略来改善、学习。这一番道理，本书第11章讨论稳定系统改善的一般原因与特殊原因时，有极精彩的解说。这也是“渊博知识”的“众妙之门”（进一步请参考《戴明的新经济观》第3章、第8章、第10章）。
（3）持续学习及知识理论：我们无法“全知全能”，所以要求系统的最佳化，必须本着PDSA（Plan，Do，Study，Act），或称PDCA（Plan，Do，Check，Act）循环，即“计划之（确定目的等）”、“执行之”、“研究之”（系统的交互作用等）、“改正之”，不断求知。当然，持续学习、改善时，要依当时的知识，并善用统计实验设计，而最重要的是结合各种相关的专门知识，再以科学方法来追求知识。在现代管理学中，戴明很早就在认识论上下功夫，他认为管理学要成为一门学问，就必须重视认知论，本书为开风气之力作。在认知论上，戴明博士认为，人在所处的世界中，对于很多事情的原因是不知道的，或是永远无法知道的，然而它们却是可以加以管理的（所以对我们的决策等，影响很大）。譬如说，我们可能无法知道什么时候会发生多大震幅的地震（或金融风暴），不过我们可以设计更耐震的房屋或更健全的财务控制制度等。
（4）心理学（参考《戴明的新经济观》第4章）：人是为求幸福、乐趣、意义（以其技能、技艺自豪）而自动自发的。人是无法“被激励”的。所有的奖赏，如果出发点是“掌控”别人，终会成为种种“人生的破坏力量”（《戴明的新经济观》图6-1：图上方的力量会破坏人民与国家在创新与应用科学方面的能力。我们必须以管理（使个人能力得到提升）来取代这些力量），个人组织之间要能信赖才能使全系统实现最佳化。
现在，我给读者出道题目，作为读完《转危为安》与《戴明的新经济观》两本书的融会贯通：请找一个行业、公司或组织，以“把生产视为一个系统”为观念，说明它的系统目的以及“渊博知识系统”对该系统的意义，领导者如何发挥它来达成其创新与改善的要求。
《转危为安》1982年初版，当时书名为《质量、生产力与竞争地位》（Quality，Productivity and Competitive Position），1986年出版的是第2版，书名为《转危为安》（Out of the Crisis，书名取自50年代作者谈日本要如何走出低质量恶名的危机）。著作易名，一方面充分反映作者的心路历程，而我们也可因此了解本书的重点所在。《戴明的新经济观》（The New Economics：For Industry，Government，Education）初版于1992年，1993年作者过世前即完成第2版稿本，于1994年出版。它基本上是1986年后，持续在世界各地举办著名的四日研讨会的教学相长的成绩。戴明博士很重视参与学员和实习讲师的互动，他把他们的回馈记录在书中，包括贡献者的大名，有时还标注时间和地点。
这两本译作，可说是我们团队的成绩。文豪歌德曾说：“人的灵魂，就像被耕耘的田地。从异国取来种子，花时间来选择、播种的园艺家，岂是容易的？”主译者钟汉清先生在此谢谢诸位合译的团队队友：
《转危为安》的贡献者：刘振老师、林有望、郑志庚、蔡士魁、张华、甘永贵、邓嘉玲、施纯菁，徐历昌、潘震泽老师指出原作的某段引文有错。
《戴明的新经济观》的贡献者：戴久永（初版的译者）、李明、邓嘉玲、吴程远。
修正版特别在多处地方请教两位戴明学者：威廉·谢尔肯巴赫（William W. Scherkenbach）先生和迈克尔·特威特（Michael Tveite）博士。他俩的贡献，在书中相关的地方都会有标注。
此次翻译时，参考过的部分书籍有：《圣经》 （思高本）、台湾的《学术名词》网站、《英语姓名译名手册》 （北京商务印书馆）。
戴明博士的著作，不只是他毕生学识的结晶，更有全世界精英与他对话的记录，是一首雄壮的交响曲，也是经营管理学著作的里程碑。作者音乐素养高，行文可比美他所作的圣乐。读者研习这两本“爱智之学”时，就像演奏他的乐曲一般，要牢记他的思想是整体的，其中的要义，可以做无穷多的整合和发挥，不过应该先求追随本原，再求“再创造”。这两本书多用前后各章相互指涉的方式（譬如说，这两本书有几张图是相同的，不过，我们在相关处提醒读者，请比较作者在说明上的修正处），各以或深或浅的方式，说明某些关键词，这是因为作者认为“用一句话或一整章，都不足以完全掌握某一要点的精髓。要了解他的理念，必须反复研读、思考和实践”。
戴明博士主编，沃尔特A.休哈特（Walter A. Shewhart）博士著的《品质管制观点下的统计方法》（1939），编者序中就作了如下说明：“一本书的价值，并不只是各章价值之总和而已，而是要把每一章甚至每一段落，都与其他部分整合起来看，才能彰显出意义来。‘品质管制’这一主题，无法用任何单一理念来完全表达，所以第1章必须在读完全书、融会贯通后才能解释清楚。”兹以《转危为安》举例说明：读者在读懂了整本书后，对此会有更深入的体会。因为“可操作定义”是他认为人类从事有意义沟通的根本原则，也是第9章的主题。在读完第11章后，又会对“可操作定义”学说更了然于心。
译者有幸与某些戴明博士肯定的“导师”切磋，对于作者的“渊博知识系统”（Deming’s Profound Knowledge System，也可译为“成渊之学”或“深远知识”）之智能，稍有认识，所以愿借本文来协助读者作一次简单的导游，希望读者能入宝山（这两本书为现代许多新管理学理念的百科全书）而有所得。正如管理哲学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其《非理性的时代》（The Age of Unreason）所说的，《转危为安》是所有主管都该读的重要作品。汉迪更学习戴明式的思考法说：人类在思想上追求“真理”，而组织、企业的“真理”是什么呢？“质量”是也！
要了解戴明博士的“质量观”，最起码要了解《转危为安》的“生产为一个系统”（第1章的图1-1“把整个生产过程视为一个系统”，《戴明的新经济观》的图3-1：把生产视为一个系统）。质量改善包含了整个生产线，从进料到交货给顾客，与为未来产品与服务的再设计。本图第1次使用是在1950年8月于日本。如应用的是服务型组织，那么来源A、B、C等，可能是数据来源，或从前站进来的工作，例如账单（在百货公司中）、账单计算、存款、提款、存货的进出、誊写、送货单等。
第6章图：“质量金三角”，即产品或服务在整个生命周期内，产、销、使用者、各为一体的最佳化（及第7章）；就社会的质量之运作，以及第10章谈论标准与法规孰优孰劣的各方合作，才是人类社会福祉的根本之道；就人生及社会而言，第17章的“看看生活点滴”也要引起注意。
《戴明的新经济观》第1章提出无论在什么地方，基本的问题都在于质量。什么叫质量呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且拥有一个巿场——既好而又可长可久，它就是有质量的。贸易端赖质量。“质量源自何处？”答案是，高阶管理者。公司产品的质量，不可能高于高阶管理者所设定的质量水平。换句话说，他的质量观，是心怀“个人、组织、社会、天下”之大志的。而且，质量观还是动机成长的，所以质量的追求是永无止境的。
作者深信，经由全系统的人合作、创造产业界的新境界及更繁荣的社会，远比表面的“竞争优势”切实得多。更重要的是，质量与生产力相辅相成，是一体的两面。可是，在这个新经济纪元中的人们，要懂得欣赏“渊博知识”，才能认识“质量”的价值，而这也是所有培训、教育的根本课题。他更认为，先谈质量，才会有真正而持久的生产力，这也是《转危为安》第1章的主旨。竞争力大师迈克尔·波特（Michael Porter）1997年来台演讲，一再澄清国家竞争力就是生产力，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他认为“成本”只是结果，所以谈的是“便宜好用的测试”（最低平均进料成本，《转危为安》第15章）等议题。戴明博士认为，系统的主体是人，而“人”不只是组织的资产而已，更是宝贝。
《转危为安》与《戴明的新经济观》这两本书中有诸多奥妙无穷的整合式观点。从管理学发展史的角度看，20世纪60年代有人提出管理学要重视系统、知识、心理学。戴明博士的独创在于，他进而以变异（统计学的主题）贯通之，成为最有特色的管理学、经济学。请注意两本书中通篇都强调融合下述4门学问的渊博知识系统（《戴明的新经济观》第4章专章介绍）。我在2011年的专著中介绍了戴明博士归纳出它的创造过程。
（1）系统观：组织系统的目的最重要，所有的决策都应该以它为依据，这牵涉领导者的素质和能力，所以请参考《戴明的新经济观》第5～6章：领导力（领导者的14项修炼等）、人的管理；了解行动决策的动力学：红珠实验和漏斗实验。系统的另外一个重要因素是其构成的次系统或元素之间的交互作用。如何判定系统是稳定的，或是不稳定的，这一判定准则很重要，因为我们对稳定系统或不稳定系统，都要分别采取不同的管理和改善策略。他1950年在日本提出使生产成为系统的看法。只有生产系统是稳定的，才可谈近日风行的精益系统（lean system）或丰田生产系统。由于系统组成间的相依性很大，所以成员必须合作（而不是彼此竞争，或一意追求自己单位的好处而不顾及整体，所谓的局部最佳化），才能共赢、达到全系统的最佳化，完成系统一致而恒久的目的（进一步请参考《戴明的新经济观》第3章）。
（2）变异观：变异现象无所不在，所以我们要本着质量管制的原理，即休哈特的“大量生产之经济性控制原理”，以最经济有效的方式，获得真知识，并运用可操作定义方式来沟通。区别出成果背后的肇因系统中，哪些是系统本身的杂音（戴明博士所说的“一般原因”），哪些可能是因为控制状态的“关键少数”原因（可以设法找出的“特殊原因”），从而从系统的状态（戴明博士最强调的一个重点是，凡不在稳定统计管制状态下的，就不能称为“系统”）出发分别采取适当的、不同的策略来改善、学习。这一番道理，本书第11章讨论稳定系统改善的一般原因与特殊原因时，有极精彩的解说。这也是“渊博知识”的“众妙之门”（进一步请参考《戴明的新经济观》第3章、第8章、第10章）。
（3）持续学习及知识理论：我们无法“全知全能”，所以要求系统的最佳化，必须本着PDSA（Plan，Do，Study，Act），或称PDCA（Plan，Do，Check，Act）循环，即“计划之（确定目的等）”、“执行之”、“研究之”（系统的交互作用等）、“改正之”，不断求知。当然，持续学习、改善时，要依当时的知识，并善用统计实验设计，而最重要的是结合各种相关的专门知识，再以科学方法来追求知识。在现代管理学中，戴明很早就在认识论上下功夫，他认为管理学要成为一门学问，就必须重视认知论，本书为开风气之力作。在认知论上，戴明博士认为，人在所处的世界中，对于很多事情的原因是不知道的，或是永远无法知道的，然而它们却是可以加以管理的（所以对我们的决策等，影响很大）。譬如说，我们可能无法知道什么时候会发生多大震幅的地震（或金融风暴），不过我们可以设计更耐震的房屋或更健全的财务控制制度等。
（4）心理学（参考《戴明的新经济观》第4章）：人是为求幸福、乐趣、意义（以其技能、技艺自豪）而自动自发的。人是无法“被激励”的。所有的奖赏，如果出发点是“掌控”别人，终会成为种种“人生的破坏力量”（《戴明的新经济观》图6-1：图上方的力量会破坏人民与国家在创新与应用科学方面的能力。我们必须以管理（使个人能力得到提升）来取代这些力量），个人组织之间要能信赖才能使全系统实现最佳化。
现在，我给读者出道题目，作为读完《转危为安》与《戴明的新经济观》两本书的融会贯通：请找一个行业、公司或组织，以“把生产视为一个系统”为观念，说明它的系统目的以及“渊博知识系统”对该系统的意义，领导者如何发挥它来达成其创新与改善的要求。
前言
本书是为在现行管理方式肆虐下生活的人而写。这种管理方式导致了巨大持久的损失，使我们走向衰退。大多数人误以为，现行管理方式存在已久，而且牢不可破。事实上，它是现代的发明——一个经由人们的互动方式而创造出来的牢笼。这种互动使得我们生活的所有层面（政府、产业、教育、医疗）都深受其害。
我们都在竞争的气氛中成长，不论是人与人或者团队、部门、学生、大学之间，都充斥着竞争。经济学家教导我们，竞争会解决我们的问题。事实上，我们现在了解，竞争具有破坏性。更好的做法是，每个人都能以“人人皆赢”为目标，如同处于一个系统般共同工作。我们所需要的是合作以及向新的管理方式转型。
转型之道就是我所称的“渊博知识系统”。渊博知识系统由四大部分组成，它们彼此互相关联：
对于系统的了解
有关变异的知识
知识理论
心理学
本书的主旨在于为读者开启通往知识之道，并且培养追求更多知识的渴望。
我在《转危为安》中提到的管理十四要点，乃是运用渊博知识系统，将现行管理方式往最适化转型下的自然产物。
本书也可作为工程、经济、企管科系学生的教科书。企管教育的目的，不应该是让现行管理风格永远不变，而是要促使它转型。工程科系学生对所学习的新的工具与工程理论，也需要新的管理方法才能成功运用。换言之，学校的目的，是要让学生为未来而非为过去做准备。
本书前两章描述现行管理方式，并且建议较好的做法。第3章叙述系统的理论，在最好的系统中每个人都会受益——股东、供货商、员工、顾客。第4章介绍渊博知识系统，可以提供一个了解我们工作的组织并促使其最优化的工具。以后各章则进一步阐释第3章与第4章的理论，并穿插企业、教育界、政府部门的相关实例及应用情形。
许多人对于本书的完成都有所贡献，我会在书中各处指明。在此特别感谢我的秘书西西莉娅·克利安的全力贡献。
我们都在竞争的气氛中成长，不论是人与人或者团队、部门、学生、大学之间，都充斥着竞争。经济学家教导我们，竞争会解决我们的问题。事实上，我们现在了解，竞争具有破坏性。更好的做法是，每个人都能以“人人皆赢”为目标，如同处于一个系统般共同工作。我们所需要的是合作以及向新的管理方式转型。
转型之道就是我所称的“渊博知识系统”。渊博知识系统由四大部分组成，它们彼此互相关联：
对于系统的了解
有关变异的知识
知识理论
心理学
本书的主旨在于为读者开启通往知识之道，并且培养追求更多知识的渴望。
我在《转危为安》中提到的管理十四要点，乃是运用渊博知识系统，将现行管理方式往最适化转型下的自然产物。
本书也可作为工程、经济、企管科系学生的教科书。企管教育的目的，不应该是让现行管理风格永远不变，而是要促使它转型。工程科系学生对所学习的新的工具与工程理论，也需要新的管理方法才能成功运用。换言之，学校的目的，是要让学生为未来而非为过去做准备。
本书前两章描述现行管理方式，并且建议较好的做法。第3章叙述系统的理论，在最好的系统中每个人都会受益——股东、供货商、员工、顾客。第4章介绍渊博知识系统，可以提供一个了解我们工作的组织并促使其最优化的工具。以后各章则进一步阐释第3章与第4章的理论，并穿插企业、教育界、政府部门的相关实例及应用情形。
许多人对于本书的完成都有所贡献，我会在书中各处指明。在此特别感谢我的秘书西西莉娅·克利安的全力贡献。
序言
序一
1993年，W.爱德华·戴明（下文简称戴明博士）生前最后数月，某天他跟孙子凯文·爱德华·卡希尔说，“他明知自己余生有限，有志未酬，无法完成一番独特的事业，深感无力回天、失望……”戴明博士知道，全球经济危机已迫在眉睫（他预言过），而大家却还没做好准备。戴明博士认为，“面临危机，光是每个人都尽力而为，还不能解决；首要工作，是让大家知道，他们该做些什么事，才能进行变革、转型”。他具备可协助各种事业、组织、个人去完成转型的系统和知识，不过，时间很有限了。
戴明博士去世20多年了，全球都在危机中挣扎（他预测过），我们对于他的学说的潜力和威力，了解仍然粗浅，还只算是浮光掠影。我们如果能进一步去理解、认识和应用他提倡的转型的“渊博知识系统”，就可以让各种事业、社区和个人的活力得以恢复，下一代领导者也会有机会去施展所长，能在快速发展的新世界中取得成功。
戴明博士相信他的这两本书，可提供转型之路的导引地图，让我们面对未来（而不是为了过去）能有所准备。
戴明博士的《转危为安》 （Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），几乎可以说是一本点燃了全世界质量革命的大作。光是这一贡献，就足以让它赢得一席特殊的历史地位。当然，这本书的内容丰富，远超过一般质量管理的范围；它也包含一套关于人员、流程和资源等的全新的、与众不同的论述，可作为新型领导及管理方法的基础。
戴明博士的《戴明的新经济观》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各种组织的效能，达到全新的境界。我们可以从许多独立的分析报告知道，那些致力于研究戴明学说并加以应用的组织，得以转型，更为成功，业绩达到新水平。
这让我们有一番新认识、洞见：戴明学说，业已改变了全世界的企业，即使它们的应用仅止于“戴明的‘技术’层面的质量管理”，甚至还谈不上去落实戴明提倡的“新管理哲学”。
上述这一区别是重要的，因为很多行业、产业在生产力和质量上都已“碰了壁”，要翻越这道危墙所需付出的代价，越来越贵了。各种组织通过戴明的“渊博知识系统”（The Deming System of Profound Knowledge 在美国有专名注册专利）的学习和运用，有机会在管理方法上再次飞跃前进，正如它们第一次应用了技术层面的质量管理，取得了好成绩。
从《转危为安》的研读，我们可学到著名的经营和管理理念上的“十四要点和相关的管理绝症”。这一学习和应用的过程，将像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的导游，就是戴明博士——他是具独创性的思想家，如果世上真有创新者。我们在《戴明的新经济观》中将可继续此一探索之旅。你可从中学习到“戴明的渊博知识系统”（也称为“戴明管理方法和管理的新理念”）。
对于各种流行的管理学上的庸见、信仰，你已有某些先入为主的想法，那就让这两本书去挑战它们吧。
为什么这样说呢？因为至关重要的是，你要问自己这样的问题：如果你的管理方式，仅仅是跟随他人而已，那么你在竞争上，会有什么优势可言？
你可能犯了常见的错误，即自以为：既然复制了所谓的（业界）“最佳实践”，或者学了其他组织之所以成功的秘诀，就自认可高枕无忧了。然而，如果你采取了复制他人之法，并无法让你拥有持久的竞争力，那么这种因学了他人方法产生的安全感，会转瞬消失。复制他人之法，也不能让你洞察出：机会究竟是什么，以及自己组织的议题应该是什么。这些管理的洞识力，无法从流行的“最佳实践法”取得，而要靠其他截然不同的方法来取得。
我们了解，你可能担心自己并不知道如何去落实新管理法——它不同于“最佳管理实务法”。这样的担心，虽然是合理的，但请理解：其实我们说的新管理方法，其秘密就在《转危为安》和《戴明的新经济观》两书之中。事实上，这两本书中的每一个原理、每一个理论和实务都是正确的，已一次又一次被证明。书中的原理，都会助人成功，是可靠的、可重复的，又是一致的，它们远胜过目前流行的、有缺点的管理实务。
最近所作的历时多年和历时几十年的研究项目表明，戴明博士的转型方法，乃是最可以去永续发展的。事实上，根据每年在纽约市福特汉姆大学的“国际戴明研究研讨会”（Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的报告，最近，超过400种书籍和文章提到，戴明学说是有效的商业思想和实务，既与当今局势息息相关，又是重要无比的。
自1982年《转危为安》出版以来，世界局势变化很大，世界已大为不同了。然而，在管理上，戴明博士的学说一直可帮助我们去达成：生产力和质量的提升，更好资源的利用，并能在工作中获得更大的喜悦。
重要的是，世界的演进方式，正如戴明博士所预言的那样。
戴明博士预测过，企业界的流行管理法会风水轮流转，即隔一阵子就会分出当红的与过时的。自1981年以来，我们看过了“企业绩效标杆法”“企业再造”“确保雇用到顶级人才”“适当的经营规模、人力”“善用目标设定法来管理”“善用奖金等种种激励法来管理”“复制最佳实务”等流行方法。许多公司还花大钱，尝试去采用流行方式来“管理人才”，来预测员工的成功或失败，命令部属务必达成一定的执行成果。上述这些流行的管理招式，他们都尝试过了，也都失败了，或甚至让情况每况愈下，或者证明它们让人徒劳、破大财。
相比之下，戴明对于“更好的管理方式”的见解，则颇富洞识力，正如在《转危为安》刚出版时所主张的，直到今天，仍属颠扑不破的真理。同样，如果今天企业或组织能根据《戴明的新经济观》中的宏图去实践，仍会发现它很有帮助，很有威力。
事实上，戴明博士预测过：质量与成本两者可以兼得：既可打造出优质的产品和服务，又可降低成本。之前，当他提出这个概念，并解释为什么会这样时，几乎无人知晓。而现在，此一实务已广为世界各地所接受。在这个竞争超级激烈的世界里，如果企业能理解戴明学说并应用之，就可以大幅领先竞争对手。
在过去50年，日本的产品之所以有竞争力，戴明学说肯定是关键的因素。与此相反，许多美国、西方的公共和私营组织（机场出入境服务、教育系统、医疗机构、航空公司、汽车公司等）的绩效则日益恶化，原因可以归纳为，它们或是忽视戴明博士的洞识、知识，或是对其并不知晓。
1993年，W.爱德华·戴明（下文简称戴明博士）生前最后数月，某天他跟孙子凯文·爱德华·卡希尔说，“他明知自己余生有限，有志未酬，无法完成一番独特的事业，深感无力回天、失望……”戴明博士知道，全球经济危机已迫在眉睫（他预言过），而大家却还没做好准备。戴明博士认为，“面临危机，光是每个人都尽力而为，还不能解决；首要工作，是让大家知道，他们该做些什么事，才能进行变革、转型”。他具备可协助各种事业、组织、个人去完成转型的系统和知识，不过，时间很有限了。
戴明博士去世20多年了，全球都在危机中挣扎（他预测过），我们对于他的学说的潜力和威力，了解仍然粗浅，还只算是浮光掠影。我们如果能进一步去理解、认识和应用他提倡的转型的“渊博知识系统”，就可以让各种事业、社区和个人的活力得以恢复，下一代领导者也会有机会去施展所长，能在快速发展的新世界中取得成功。
戴明博士相信他的这两本书，可提供转型之路的导引地图，让我们面对未来（而不是为了过去）能有所准备。
戴明博士的《转危为安》 （Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），几乎可以说是一本点燃了全世界质量革命的大作。光是这一贡献，就足以让它赢得一席特殊的历史地位。当然，这本书的内容丰富，远超过一般质量管理的范围；它也包含一套关于人员、流程和资源等的全新的、与众不同的论述，可作为新型领导及管理方法的基础。
戴明博士的《戴明的新经济观》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各种组织的效能，达到全新的境界。我们可以从许多独立的分析报告知道，那些致力于研究戴明学说并加以应用的组织，得以转型，更为成功，业绩达到新水平。
这让我们有一番新认识、洞见：戴明学说，业已改变了全世界的企业，即使它们的应用仅止于“戴明的‘技术’层面的质量管理”，甚至还谈不上去落实戴明提倡的“新管理哲学”。
上述这一区别是重要的，因为很多行业、产业在生产力和质量上都已“碰了壁”，要翻越这道危墙所需付出的代价，越来越贵了。各种组织通过戴明的“渊博知识系统”（The Deming System of Profound Knowledge 在美国有专名注册专利）的学习和运用，有机会在管理方法上再次飞跃前进，正如它们第一次应用了技术层面的质量管理，取得了好成绩。
从《转危为安》的研读，我们可学到著名的经营和管理理念上的“十四要点和相关的管理绝症”。这一学习和应用的过程，将像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的导游，就是戴明博士——他是具独创性的思想家，如果世上真有创新者。我们在《戴明的新经济观》中将可继续此一探索之旅。你可从中学习到“戴明的渊博知识系统”（也称为“戴明管理方法和管理的新理念”）。
对于各种流行的管理学上的庸见、信仰，你已有某些先入为主的想法，那就让这两本书去挑战它们吧。
为什么这样说呢？因为至关重要的是，你要问自己这样的问题：如果你的管理方式，仅仅是跟随他人而已，那么你在竞争上，会有什么优势可言？
你可能犯了常见的错误，即自以为：既然复制了所谓的（业界）“最佳实践”，或者学了其他组织之所以成功的秘诀，就自认可高枕无忧了。然而，如果你采取了复制他人之法，并无法让你拥有持久的竞争力，那么这种因学了他人方法产生的安全感，会转瞬消失。复制他人之法，也不能让你洞察出：机会究竟是什么，以及自己组织的议题应该是什么。这些管理的洞识力，无法从流行的“最佳实践法”取得，而要靠其他截然不同的方法来取得。
我们了解，你可能担心自己并不知道如何去落实新管理法——它不同于“最佳管理实务法”。这样的担心，虽然是合理的，但请理解：其实我们说的新管理方法，其秘密就在《转危为安》和《戴明的新经济观》两书之中。事实上，这两本书中的每一个原理、每一个理论和实务都是正确的，已一次又一次被证明。书中的原理，都会助人成功，是可靠的、可重复的，又是一致的，它们远胜过目前流行的、有缺点的管理实务。
最近所作的历时多年和历时几十年的研究项目表明，戴明博士的转型方法，乃是最可以去永续发展的。事实上，根据每年在纽约市福特汉姆大学的“国际戴明研究研讨会”（Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的报告，最近，超过400种书籍和文章提到，戴明学说是有效的商业思想和实务，既与当今局势息息相关，又是重要无比的。
自1982年《转危为安》出版以来，世界局势变化很大，世界已大为不同了。然而，在管理上，戴明博士的学说一直可帮助我们去达成：生产力和质量的提升，更好资源的利用，并能在工作中获得更大的喜悦。
重要的是，世界的演进方式，正如戴明博士所预言的那样。
戴明博士预测过，企业界的流行管理法会风水轮流转，即隔一阵子就会分出当红的与过时的。自1981年以来，我们看过了“企业绩效标杆法”“企业再造”“确保雇用到顶级人才”“适当的经营规模、人力”“善用目标设定法来管理”“善用奖金等种种激励法来管理”“复制最佳实务”等流行方法。许多公司还花大钱，尝试去采用流行方式来“管理人才”，来预测员工的成功或失败，命令部属务必达成一定的执行成果。上述这些流行的管理招式，他们都尝试过了，也都失败了，或甚至让情况每况愈下，或者证明它们让人徒劳、破大财。
相比之下，戴明对于“更好的管理方式”的见解，则颇富洞识力，正如在《转危为安》刚出版时所主张的，直到今天，仍属颠扑不破的真理。同样，如果今天企业或组织能根据《戴明的新经济观》中的宏图去实践，仍会发现它很有帮助，很有威力。
事实上，戴明博士预测过：质量与成本两者可以兼得：既可打造出优质的产品和服务，又可降低成本。之前，当他提出这个概念，并解释为什么会这样时，几乎无人知晓。而现在，此一实务已广为世界各地所接受。在这个竞争超级激烈的世界里，如果企业能理解戴明学说并应用之，就可以大幅领先竞争对手。
在过去50年，日本的产品之所以有竞争力，戴明学说肯定是关键的因素。与此相反，许多美国、西方的公共和私营组织（机场出入境服务、教育系统、医疗机构、航空公司、汽车公司等）的绩效则日益恶化，原因可以归纳为，它们或是忽视戴明博士的洞识、知识，或是对其并不知晓。
媒体评论
戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响。
—— 彼得·德鲁克
“现代管理学之父”
没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。
—— 丰田喜一郎
丰田汽车的创始人
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力。
—— 美国《今日时报》
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士。
—— 《华尔街日报》
—— 彼得·德鲁克
“现代管理学之父”
没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。
—— 丰田喜一郎
丰田汽车的创始人
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力。
—— 美国《今日时报》
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士。
—— 《华尔街日报》
