改变世界的机器：精益生产之道

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精益生产的故事--丰田在全球汽车大战中的秘密武器，正在引发全球的工业革命。
1990年，当《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为全球最大、长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。
然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统--由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响--它将真正改变世界。

詹姆斯 P. 沃麦克
James P. Womack
曾为美国麻省理工学院资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
丹尼尔 T. 琼斯
Daniel T. Jones
创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
丹尼尔·鲁斯
Daniel Roos
美国麻省理工学院机械系系统分部创始人，日本钢铁工业工程教授。

The Machine That Changed the World
译者序
2007年序
前言
第1章　工业中的工业在转型　/1
精益生产方式的 起源
第2章　大批量生产的兴衰　/6
第3章　精益生产的兴起　/30
精益生产方式的 要素
第4章　运营工厂　/52
第5章　设计汽车　/78
第6章　供应链协作　/107
第7章　客户关系　/134
第8章　管理精益企业　/154
精益生产方式的 扩散
第9章　扩散的困惑　/185
第10章　完成转型　/212
结语　/230
2007年修订版后记　/232
注释　/241

　　
　　译者序
　　The Machine That Changed the World
　　《改变世界的机器》是一本历久弥新的经典之作。
　　它最早发表在1990年，主要讲述两种生产方式——大批量生产和精益生产的差异，当时，丰田的销售额只是通用汽车的一半，是福特汽车的2/3。2007年再版时，丰田公司的汽车销量已经超过了福特汽车公司，并紧追通用汽车。随着时间的推移，2014年年初，当我们再次翻译这本研究著作，丰田公司的销售额已经以998万辆雄踞全球销量第一。
　　如果说25年前，几十位学者和专家花费5年时间的潜心调查，在当时还只是一篇研究论著的话，历史演进至今，事实进一步证实了——精益管理是丰田制胜的法宝，精益同样也能引领其他的企业走向成功。
　　我接触精益生产是自一次管理层的精益理念培训开始的，虽然作为销售总经理，本不应该对这个生产管理方法感兴趣，但当我一天听下来，便不知不觉地被精益生产的魅力征服了。现在，我作为跨国公司的全球高级副总裁，不仅在自己服务的企业里大力推广精益生产理念，而且利用业余时间在商学院和各种管理论坛上津津乐道，播撒精益生产之种，弘扬精益生产之道。
　　所以，当我接到机械工业出版社的翻译邀约时，便毫不犹豫地欣然接受。通过逐字逐句的译校，让我对前辈们严谨的治学态度和科学的研究方法深深敬佩。
　　在中国，无论是制造业还是服务业，已有许许多多的企业开始了它们的精益生产之旅，相信这本书对于广大精益生产管理者和实践者一定会有很多启发。
　　精益生产不仅是一套工具，精益生产更多是一种管理理念和解决问题的方法。
　　精益生产是一趟没有终点的旅程，不懈坚持，靠的是企业家和实践者孜孜不倦、追求卓越的梦想和热情。
　　精益生产是一种文化，是长期潜移默化形成的员工做事的套路。
　　最后，再次感谢机械工业出版社袁璐和各位编辑，给了我和我的同事们向大师学习的机会，让我们在翻译过程中，受益匪浅。
　　感谢我的同事和朋友——陶建刚、张冬、章天超、费建红，他们的辛勤努力让本书的中文译作日臻完美。
　　在知识爆炸的今天，精益生产方面的书籍层出不穷。借此机会，我还想为读者推荐詹姆斯·沃麦克（James Womack）先生后续出版的几本力作，譬如《现场观察》，还有迈克·罗瑟（Mike Rother）的《学习观察》和《丰田套路》。这些经典著作是值得精益爱好者反复阅读并领悟其中的道理的。
　　当然，拥有一个精益生产的头脑，除了看书还要大量且持续不断地实践和交流，欢迎读者通过以下方式和我联系。
　　精益六西格玛委员会（LSSI）官方微信号：lean6sigma
　　网站：www.lssclub.com
　　余锋
　　williamfengyu@gmail.com

　　The Machine That Changed the World
　　1984年，在一个阳光明媚的秋日午后，我们在麻省理工学院大楼的石阶上，思索着未来。我们刚刚结束了一个国际会议，会上我们宣布将出版《汽车的未来》1。在这本书中，我们研究了当时世界汽车行业面临的问题。
　　我们对于汽车行业的研究结果持谨慎乐观态度。我们总结得出，现有的科技方法能够解决由于轿车和卡车的使用而产生的最紧迫的环境和能源问题。这些方法从长期来看仍待商榷，尤其是部分因汽车尾气排放的二氧化碳导致的“温室”效应。但我们认为汽车本身的改进可以解决问题。然而，我们更担忧的是汽车行业和世界经济。
　　我们总结出北美和欧洲仍然依赖于与当时亨利·福特大批量生产系统相差无几的技术，而这些技术与日本公司创新的一套新技术完全无法比拟。对于这套新技术，我们甚至不知道它的名字。随着日本公司市场份额逐步增加，它们遭遇了越来越多的政治阻力。同时，西方国家公司似乎没能从它们的日本竞争对手身上学习到什么。相反，它们把精力耗在建立贸易壁垒和其他竞争阻碍上，我们认为这只会耽误了解决真正的问题。在下一波经济危机到来之前，我们担心北美和欧洲企业面对日本企业的威胁，却故步自封。在这个过程中，它们拒绝这些新技术带来的发展和创造更有价值的工作。
　　我们认为防止这种情况发生的最有建设性的一步就是与全球的汽车生产厂商合作，仔细研究日本新技术。与原本西方的大批量生产技术相比，我们称这些新技术为“精益生产”。但是如何实施呢？当我们在这个阳光明媚的下午思考这个问题的时候，一位与会的行业老总与我们进行了交流，带来了一个清晰的创意。
　　他问道：“为什么不把关心振兴本国汽车行业的政府包括在内呢？然后投入足够的资金来好好地开展这项工作？” 于是，国际汽车计划项目（IMVP）在麻省理工学院诞生了，然后，也就有了这本书。
　　国际汽车项目
　　1985年年初，麻省理工学院里一个偶尔的活动为国际汽车计划项目提供了理想的机构设置。一个集科技、政策和工业发展为一体的中心因此成立了，由丹尼尔·鲁斯担任第一任主任。这个中心的重任是：突破原有的保守研究，为工业—政府—大学的国际交流探索富有创造性的体系，理解行业变化的根本驱动力和改善应对变化的决策流程。国际汽车计划项目是新中心的一项理想项目，展示了大学在与政府和工业之间合作中担任了创造性的角色。
　　我们在开始规划国际汽车计划项目的过程中，发现成功主要取决于六大要素：研究透彻、专业知识、全球视野、超然独立、深入行业以及持续反馈。
　　首先，我们需要检查制造一辆汽车或者货车的一整套必要任务：市场评估、产品设计、详细工程、供应链的协调、各个工厂运营、成品的销售和服务。我们知道很多试图理解这个行业的努力都以失败告终，那是因为研究者只专注工厂以内，而忽略工厂以外的东西。虽然工厂在系统中毋庸置疑是一个非常重要的组成部分，但它也仅仅是全局的一小部分。
　　我们认识到，要完成透彻的研究工作需要许多种类的专业知识，这些知识通常在大学中是无法找到的。我们要求恪守严谨研究方法的研究者熟知系统的每个方面，同时又能适应工业的无序状态，不像学院模式那样井然有序。我们的方法是找出曾在工业领域有过经验而现在在学院工作的研究者，并且他们愿意回到设计室、供应商以及整车厂数周甚至数月来收集我们得出可靠结论所需的具体信息。
　　举例来说，理查德·拉明和西口敏宏，我们的供应系统专家，他们在国际汽车计划项目任职期间，分别在萨塞克斯大学和牛津大学攻读博士。然而他们对于供应的兴趣源于之前在西方和日本企业的工作经验。理查德曾是英国捷豹汽车的零部件采购员，而西口敏宏则曾在日本先锋电气任职。他们在国际汽车计划项目任职的四年期间，考察了数百家北美、西欧和日本的零部件供应商和整车厂。此外，他们还研究了较为领先的发展中国家和地区的供应系统，包括韩国、墨西哥和中国台湾地区。
　　同样，安德鲁·格雷夫斯，我们的技术专家，现在在萨塞克斯大学攻读博士，他之前曾在F1赛车的生产商工作过数年，并花了数月拜访了汽车行业主要的设计与工程中心。在每一次访问中，他都要考察公司引进新技术最佳方法的设想，这些设想源自赛车世界，而持续的技术领先是赛车世界通向成功的关键。
　　我们的一位工厂专家，约翰·克拉夫奇克，是丰田和通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）雇用的第一位美国工程师。他在新联合汽车制造公司接受的培训包括很长一段时间待在日本丰田城的各个丰田工厂，在源头学习精益生产的基本概念。约翰在麻省理工学院的斯隆管理学院取得了管理学硕士学位，同时环游世界调研遍布15个国家的90家汽车整车厂，这是我们认为在所有行业中最全面的行业调查。
　　另外两位麻省理工学院的MBA学生，安东尼·谢里夫和延冈健太郎，根据他们各自之前在克莱斯勒和马自达作为产品计划员的工作经验，通过产品研发流程案例为我们的产品开发提供了新见解。
　　罗列这些人的名字展现了我们工作的一大特点——建立真正的国际研究团队，使用不同语言和文化技能来了解不同国家的生产方法，并热切期盼向不同背景的同事介绍他们的发现。这些研究者（参见附录B）并不常驻在麻省理工学院，并且他们大多不是美国本土人。更确切地说，我们组建了一支没有地理中心且没有任何一国人占多数的国际化团队。
　　为了不论在汽车行业内部或外部都被严肃对待，我们需要保持独立性。因此，我们决定从许多汽车公司、零部件供应商和政府那里筹集我们所需的500万美元（附录A列出了36个向国际汽车计划项目捐款的组织）。我们限定了捐款的每家企业和政府不能捐赠超过500万的5%，并将款项存入一个独立账户中。这样任何一家赞助商都无法出于私人目的，指定赞助用途，从而影响我们的工作方向。我们也小心翼翼地从北美、西欧和日本筹集等量赞助，这样我们的研究结论就不会受到任何国家或者地区的压力。
　　我们的研究者要获得成功，他们需要广泛深入全球汽车制造公司，从工厂车间到决策管理层。因此我们向潜在赞助商清楚地表明他们对于此项目的最有价值的贡献并非金钱，而是他们的工作人员愿意花时间耐心解答我们的问题。在每个案例中，这些公司甚至比我们所期望的还要开诚布公。我们被汽车行业的专业精神所震撼。设施最落后、实力最弱公司的管理人员也与我们诚实地讲述他们存在的问题，最佳工厂及强大公司的管理人员也与我们坦陈他们的成功秘诀。
　　最终，为了让我们的工作取得成功，我们决定设计出一套反馈体系。这样我们就能够把我们的发现解释给业界、政府以及工会，同时得到他们的反馈，从而取得互利。为此，我们采用了三种方式。
　　首先，我们召开年会，邀请各个赞助商的联络员参加。在这些会议中，我们仔细回顾了过去一年的研究，征求批评意见以及下一步研究的建议。