![运营管理（原书第14版）[图书]](http://images.china-pub.com/ebook4600001-4605000/4602541/zcover.jpg)
基本信息
编辑推荐
《华章教育·MBA教材精品译丛:运营管理(原书第14版)》由印第安纳大学F.罗伯特·雅各布斯教授和南加利福尼亚大学运营管理金牌教授理查德B.蔡斯合著，是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理教科书，它为我们有效地结合战略、人员、技术与运营流程这四个要素提供了指导，是一本培养运营执行力的工具书。
内容简介
作译者
作者：（美国）F.罗伯特·雅各布斯（F.Robert Jacobs） （美国）理查德 B.蔡斯（Richard B.Chase） 译者：任建标
目录
译者序
前言
致谢
致教学者
教学建议
第一篇 战略、产品、能力
第1章 绪论2
1.1 引言3
1.2 运营与供应链管理中的职业发展8
1.3 运营与供应链管理的发展历程10
1.4 效率、效果与价值13
本章小结17
问题讨论18
客观题19
分析练习 用华尔街效率测量方法比较各公司20
练习测试20
参考文献21
注释21
第2章 战略22
2.1 可持续的运营与供应链战略23
前言
致谢
致教学者
教学建议
第一篇 战略、产品、能力
第1章 绪论2
1.1 引言3
1.2 运营与供应链管理中的职业发展8
1.3 运营与供应链管理的发展历程10
1.4 效率、效果与价值13
本章小结17
问题讨论18
客观题19
分析练习 用华尔街效率测量方法比较各公司20
练习测试20
参考文献21
注释21
第2章 战略22
2.1 可持续的运营与供应链战略23
译者序
由美国南加州大学马歇尔商学院运营管理金牌教授理查德B.蔡斯和印第安纳大学F.罗伯特·雅各布斯教授合著的《运营管理》（原书第14版）是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运营管理教科书。该书的两位作者在美国商学院的运营管理教学和研究中都非常出色，在运营管理学界享有很高的声誉。他们的教材自1973年首版问世以来到现在已经是第14版了，足以看出该教材的高质量所体现出来的学术生命力和实践应用活力。
本书在介绍和阐述完善的运营管理体系架构、跟踪与研究不断出现和发展的新话题以及大量结合企业实践的案例研究这三个方面充分体现了作者在运营管理研究与教学上的匠心独运。
1.完善的运营管理体系架构。作者以系统的生命周期为主线，从运营战略和管理变革开始，详细讲述产品设计和工艺选择、供应链设计、供应链计划和控制及系统修正。可以看出作者已经把传统企业内部的运营管理纳入企业所处的供应链管理，从而拓展了运营管理的研究范围，完善了运营管理的体系，并且体现了运营管理的发展趋势。为此，各章还特意用附录详细描述了如何解决运营管理中的一些具体的决策问题，给出了进行这些决策的方法和工具，以支持和完善运营管理的体系架构。
2.跟踪与研究不断出现和发展的新话题。作者从运营职能的角度来谈论现在企业的四个热点话题：互联网、电子商务、供应链管理和服务运营，并用一些最新的资料来跟踪、描述和研究这些话题，说明它们为什么对于今天的企业如此重要。教材中有大量互联网对运营管理影响的具体应用实例，充分考虑了如何将运营管理的经典内容与最新的技术应用进行有机结合。几乎对于所有的话题，作者还从全球化的角度考虑了运营管理的问题。此外，作者还对会计、财务、营销、人力资源管理、采购、物流以及工程对运营管理的影响进行了研究，强调了服务、全球化以及跨职能的有效融合，并加以重点讨论。
3.大量结合企业实践的案例研究。本书案例的选取具有较强的代表性。对实际工作具有较强的指导作用。作者为了强调案例在学习中的作用，除了在正文中大量使用案例外，在练习中也主要采用案例分析的方法进行论述，对提高读者对运营管理实际问题进行分析的能力有很大的促进作用。
本书是一本经典的生命之树常青运营管理教材，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。它涉及的知识和内容非常丰富，非常适合作为MBA、EMBA、管理类专业研究生和本科生及企业经理、在职管理人员的学习和参考教材。
本书的翻译工作既是一种荣耀，也是一项挑战。本书能够按照计划完成，这与机械工业出版社的编辑和出版工作人员高效率的市场运作是分不开的。由于译者水平有限，译书中难免有不当和错误之处，敬请读者批评指正。
任建标
上海交通大学安泰经济与管理学院
jbren@sjtu.edu.cn
2014年12月8日
本书在介绍和阐述完善的运营管理体系架构、跟踪与研究不断出现和发展的新话题以及大量结合企业实践的案例研究这三个方面充分体现了作者在运营管理研究与教学上的匠心独运。
1.完善的运营管理体系架构。作者以系统的生命周期为主线，从运营战略和管理变革开始，详细讲述产品设计和工艺选择、供应链设计、供应链计划和控制及系统修正。可以看出作者已经把传统企业内部的运营管理纳入企业所处的供应链管理，从而拓展了运营管理的研究范围，完善了运营管理的体系，并且体现了运营管理的发展趋势。为此，各章还特意用附录详细描述了如何解决运营管理中的一些具体的决策问题，给出了进行这些决策的方法和工具，以支持和完善运营管理的体系架构。
2.跟踪与研究不断出现和发展的新话题。作者从运营职能的角度来谈论现在企业的四个热点话题：互联网、电子商务、供应链管理和服务运营，并用一些最新的资料来跟踪、描述和研究这些话题，说明它们为什么对于今天的企业如此重要。教材中有大量互联网对运营管理影响的具体应用实例，充分考虑了如何将运营管理的经典内容与最新的技术应用进行有机结合。几乎对于所有的话题，作者还从全球化的角度考虑了运营管理的问题。此外，作者还对会计、财务、营销、人力资源管理、采购、物流以及工程对运营管理的影响进行了研究，强调了服务、全球化以及跨职能的有效融合，并加以重点讨论。
3.大量结合企业实践的案例研究。本书案例的选取具有较强的代表性。对实际工作具有较强的指导作用。作者为了强调案例在学习中的作用，除了在正文中大量使用案例外，在练习中也主要采用案例分析的方法进行论述，对提高读者对运营管理实际问题进行分析的能力有很大的促进作用。
本书是一本经典的生命之树常青运营管理教材，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。它涉及的知识和内容非常丰富，非常适合作为MBA、EMBA、管理类专业研究生和本科生及企业经理、在职管理人员的学习和参考教材。
本书的翻译工作既是一种荣耀，也是一项挑战。本书能够按照计划完成，这与机械工业出版社的编辑和出版工作人员高效率的市场运作是分不开的。由于译者水平有限，译书中难免有不当和错误之处，敬请读者批评指正。
任建标
上海交通大学安泰经济与管理学院
jbren@sjtu.edu.cn
2014年12月8日
前言
运营与供应链管理是提高生产率的关键因素。要想通过运营来建立创新型优势就必须理解运营与供应链管理提高生产率的方式。不过，本书的宗旨远不只限于告诉读者，企业目前是如何利用可实际操作的工具在市场中建立竞争优势的。
当下跟运营与供应链管理相关的热门话题是可持续性、精益供应链以及提升供应链流程的效率。本书紧跟前沿，利用高水平的管理学资料来纵观这些热门话题的全貌，并道出它们如今在商业中占据重要地位的原因。
本书一个新的显著特点是每一章都是根据精炼的学习目标进行组织的。每一个目标都是知识学习的里程碑，应当作为一个单元进行学习。为了实现这些学习目标，每章的结尾都包含了本章小结、问题讨论、客观题和练习测试。这些内容能够使读者更容易理解每个目标内容。
运营与供应链管理需要从数据的角度来审视公司的业务流程。本书的每个章节都有基于相关数据的决策分析，在决策过程中利用相应的数学模型。由于基于实际数据，因此运营与供应链管理的成功还要求与公司运营一致的战略。可以采用不同的方法，通常成本相关和灵活性相关的标准是比较实用的。战略是通过流程来实现的，而流程定义了每个业务是如何进行的。流程在公司的业务管理过程中一遍又一遍地改善优化，因此这些流程运营得更加有效率，能够在最小化成本的同时符合质量标准。为了强调分析、战略和流程的关系，我们利用了特别的标志来标识出不同内容。伟大的管理者善于分析决策方法，明确和选择合适的战略，然后通过相应过程执行战略。我们在本书中贯彻了这一模式。
客户、供应商以及供应链的全球化促使跨国企业逐步意识到精益和环保两者都是保持竞争力的重要因素。企业要想在当下立于不败之地，就必须成功地管理整个供应流程，也就是从企业的采购到增值过程，再到最后的顾客。
每一章都对运营与供应链相关问题的解决方案进行了讨论。对于那些在设计、计划以及业务运营管理中所需要作出的决策，本书也都有翔实的阐述。本书的网站提供了大量电子表格，可以帮助理解这些问题是如何被快速解决的。
《运营管理》的目标读者是那些想要投身于产品制造以及服务领域的人士。初级的运营专才是对最佳的设计、供应以及流程运作作出决策的人；高级的运营专才则立足于运营与供应链，制定公司战略方向，决定应当采用何种技术及设施的选址，并管理用于产品生产或服务提供的设施。运营与供应链管理是人才管理和复杂技术应用的综合体，其目的是通过提供高质的产品和服务来创造财富。
本书可以帮助读者理解的材料包括：
章节末的练习题，它可以视作实际应用之前的练习模型。
书中突出的关键术语以及每章章末给出的定义。
每章结尾都有客观题，这些问题的设置是根据每章的学习目标来设定的。
每章末尾都有练习测试的题目。它可以帮助读者进一步理解本章的一些概念，形式上类似于小测验中的简短回答。
附录D中给出了部分习题的参考答案。
书中插入的专栏则简短地描述了前端企业应用运营与供应链管理管理理念的情况。
我们的目标是要覆盖运营与供应链管理者所面临的最新、最重要的问题，当然也包括基本的工具和技术。书中提供了许多企业的前沿应用实例。我们竭尽所能，努力使本书变得更加吸引人并带给读者职业竞争优势。
希望大家能喜欢这本书！
本书安排
本书主要介绍了能有效生产以及配送企业所提供的产品和服务的方法。为了能让读者更好地理解，本书分为五大模块：战略、产品和能力，制造和服务流程，供应链过程以及供应、需求的计划与控制和专题。接下来，我们将快速浏览本书涉及的主要话题。
战略与可持续性是本书一个重要且反复出现的主题。任何企业都必须有一个全面的战略计划，包括市场战略、运营战略以及财务战略。其中，关键点是企业应当保证这三大战略是相互支持的。从高端视角看战略是第2章“战略”的主要内容，更多有关规模经济和学习的内容在第5章和第6章。
以尽可能低的成本为市场提供持续的创新型产品流是一家企业的生存之道。第3章“产品与服务设计”则介绍了与产品生命周期中生产与配送相结合的产品设计。这一章的内容关注于如何管理及分析产品开发过程中的经济影响。第4章中通过项目来落实公司战略、产品研发和流程的变革。
当下跟运营与供应链管理相关的热门话题是可持续性、精益供应链以及提升供应链流程的效率。本书紧跟前沿，利用高水平的管理学资料来纵观这些热门话题的全貌，并道出它们如今在商业中占据重要地位的原因。
本书一个新的显著特点是每一章都是根据精炼的学习目标进行组织的。每一个目标都是知识学习的里程碑，应当作为一个单元进行学习。为了实现这些学习目标，每章的结尾都包含了本章小结、问题讨论、客观题和练习测试。这些内容能够使读者更容易理解每个目标内容。
运营与供应链管理需要从数据的角度来审视公司的业务流程。本书的每个章节都有基于相关数据的决策分析，在决策过程中利用相应的数学模型。由于基于实际数据，因此运营与供应链管理的成功还要求与公司运营一致的战略。可以采用不同的方法，通常成本相关和灵活性相关的标准是比较实用的。战略是通过流程来实现的，而流程定义了每个业务是如何进行的。流程在公司的业务管理过程中一遍又一遍地改善优化，因此这些流程运营得更加有效率，能够在最小化成本的同时符合质量标准。为了强调分析、战略和流程的关系，我们利用了特别的标志来标识出不同内容。伟大的管理者善于分析决策方法，明确和选择合适的战略，然后通过相应过程执行战略。我们在本书中贯彻了这一模式。
客户、供应商以及供应链的全球化促使跨国企业逐步意识到精益和环保两者都是保持竞争力的重要因素。企业要想在当下立于不败之地，就必须成功地管理整个供应流程，也就是从企业的采购到增值过程，再到最后的顾客。
每一章都对运营与供应链相关问题的解决方案进行了讨论。对于那些在设计、计划以及业务运营管理中所需要作出的决策，本书也都有翔实的阐述。本书的网站提供了大量电子表格，可以帮助理解这些问题是如何被快速解决的。
《运营管理》的目标读者是那些想要投身于产品制造以及服务领域的人士。初级的运营专才是对最佳的设计、供应以及流程运作作出决策的人；高级的运营专才则立足于运营与供应链，制定公司战略方向，决定应当采用何种技术及设施的选址，并管理用于产品生产或服务提供的设施。运营与供应链管理是人才管理和复杂技术应用的综合体，其目的是通过提供高质的产品和服务来创造财富。
本书可以帮助读者理解的材料包括：
章节末的练习题，它可以视作实际应用之前的练习模型。
书中突出的关键术语以及每章章末给出的定义。
每章结尾都有客观题，这些问题的设置是根据每章的学习目标来设定的。
每章末尾都有练习测试的题目。它可以帮助读者进一步理解本章的一些概念，形式上类似于小测验中的简短回答。
附录D中给出了部分习题的参考答案。
书中插入的专栏则简短地描述了前端企业应用运营与供应链管理管理理念的情况。
我们的目标是要覆盖运营与供应链管理者所面临的最新、最重要的问题，当然也包括基本的工具和技术。书中提供了许多企业的前沿应用实例。我们竭尽所能，努力使本书变得更加吸引人并带给读者职业竞争优势。
希望大家能喜欢这本书！
本书安排
本书主要介绍了能有效生产以及配送企业所提供的产品和服务的方法。为了能让读者更好地理解，本书分为五大模块：战略、产品和能力，制造和服务流程，供应链过程以及供应、需求的计划与控制和专题。接下来，我们将快速浏览本书涉及的主要话题。
战略与可持续性是本书一个重要且反复出现的主题。任何企业都必须有一个全面的战略计划，包括市场战略、运营战略以及财务战略。其中，关键点是企业应当保证这三大战略是相互支持的。从高端视角看战略是第2章“战略”的主要内容，更多有关规模经济和学习的内容在第5章和第6章。
以尽可能低的成本为市场提供持续的创新型产品流是一家企业的生存之道。第3章“产品与服务设计”则介绍了与产品生命周期中生产与配送相结合的产品设计。这一章的内容关注于如何管理及分析产品开发过程中的经济影响。第4章中通过项目来落实公司战略、产品研发和流程的变革。
媒体评论
《MBA教材精品译丛：运营管理（原书第14版）》：
图4—9c表示的是项目中各部门（如生产、财务等部门）中人工工时的百分比。这些工时与项目总的人工成本密切相关。例如生产部门的人工工时占总工时的50%，而对应的人工成本占总人工成本的40%。
图4—9d的上半部分显示了这些项目的完成情况。垂直的虚线表示今天的进度。由图上可看出，项目1已经出现了延误；因为尚有工作没有完成；项目2暂时停工，因为在计划的工作线上有一段空白。项目3则是不间断地连续工作。图4—9d下半部分是实际总成本和计划总成本的比较。正如我们所看到的那样，出现了两块成本超支区域。不过，追踪日的实际累积成本低于计划累积成本。
图4—9e是里程碑图。这三个里程碑标志着项目中需要检查的特定点，检查的目的是确定项目是否按进度进行以及项目应该完成的进度。设置里程碑的最佳位置是一项关键活动完成之后。本图中，这些关键活动是“下达采购订单”“收到收据”以及“收到物料”。
其他标准形式的报告也可使用，如检查成本和进度的报告（如成本计划数据报告—CSSR）或可作为制定支付决策依据的有关报告（如利润报告）。
实现价值管理
实现价值管理（earned value management，EVM）是一种客观衡量项目进度的方法。EVM可以综合衡量项目的范围、进程和成本。只要运用得当，EVM就可以测出项目在某一时点上已成功完成的部分。这个方法对“营收创造”型项目和“成本”关注型项目都适用。
EVM应用的一般特征有：
1.一个能识别项目完成所涉及的活动的项目计划。
2.对各项活动的评估。在营收创造型项目中又被称为活动的计划成本（planned value，PV）。在基于成本分析的项目中，则被称为计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled，BCWS）。
3.以前被定义为“收入或成本原则（矩阵）”，用以量化已完工的部分，包括实现价值（earned value，EV）和完成工作预算成本（budgeted cost of work performed，BCWP）。
这些特征中涉及的专业词汇其实是通用的，因为价值计算要么是基于收益计量（收入或利润），要么是基于成本计量。在大型且复杂的项目中，EVM的应用还包括更多方面，比如费用绩效指标、成本执行情况（超出还是低于预算）和进度执行情况（进度落后或超前于计划）。不过，EVM系统最基本的要求是要用PV（或BCWS）和EV（或BCWP）将过程量化。
……
图4—9c表示的是项目中各部门（如生产、财务等部门）中人工工时的百分比。这些工时与项目总的人工成本密切相关。例如生产部门的人工工时占总工时的50%，而对应的人工成本占总人工成本的40%。
图4—9d的上半部分显示了这些项目的完成情况。垂直的虚线表示今天的进度。由图上可看出，项目1已经出现了延误；因为尚有工作没有完成；项目2暂时停工，因为在计划的工作线上有一段空白。项目3则是不间断地连续工作。图4—9d下半部分是实际总成本和计划总成本的比较。正如我们所看到的那样，出现了两块成本超支区域。不过，追踪日的实际累积成本低于计划累积成本。
图4—9e是里程碑图。这三个里程碑标志着项目中需要检查的特定点，检查的目的是确定项目是否按进度进行以及项目应该完成的进度。设置里程碑的最佳位置是一项关键活动完成之后。本图中，这些关键活动是“下达采购订单”“收到收据”以及“收到物料”。
其他标准形式的报告也可使用，如检查成本和进度的报告（如成本计划数据报告—CSSR）或可作为制定支付决策依据的有关报告（如利润报告）。
实现价值管理
实现价值管理（earned value management，EVM）是一种客观衡量项目进度的方法。EVM可以综合衡量项目的范围、进程和成本。只要运用得当，EVM就可以测出项目在某一时点上已成功完成的部分。这个方法对“营收创造”型项目和“成本”关注型项目都适用。
EVM应用的一般特征有：
1.一个能识别项目完成所涉及的活动的项目计划。
2.对各项活动的评估。在营收创造型项目中又被称为活动的计划成本（planned value，PV）。在基于成本分析的项目中，则被称为计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled，BCWS）。
3.以前被定义为“收入或成本原则（矩阵）”，用以量化已完工的部分，包括实现价值（earned value，EV）和完成工作预算成本（budgeted cost of work performed，BCWP）。
这些特征中涉及的专业词汇其实是通用的，因为价值计算要么是基于收益计量（收入或利润），要么是基于成本计量。在大型且复杂的项目中，EVM的应用还包括更多方面，比如费用绩效指标、成本执行情况（超出还是低于预算）和进度执行情况（进度落后或超前于计划）。不过，EVM系统最基本的要求是要用PV（或BCWS）和EV（或BCWP）将过程量化。
……
书摘
图4—9c表示的是项目中各部门（如生产、财务等部门）中人工工时的百分比。这些工时与项目总的人工成本密切相关。例如生产部门的人工工时占总工时的50%，而对应的人工成本占总人工成本的40%。
图4—9d的上半部分显示了这些项目的完成情况。垂直的虚线表示今天的进度。由图上可看出，项目1已经出现了延误；因为尚有工作没有完成；项目2暂时停工，因为在计划的工作线上有一段空白。项目3则是不间断地连续工作。图4—9d下半部分是实际总成本和计划总成本的比较。正如我们所看到的那样，出现了两块成本超支区域。不过，追踪日的实际累积成本低于计划累积成本。
图4—9e是里程碑图。这三个里程碑标志着项目中需要检查的特定点，检查的目的是确定项目是否按进度进行以及项目应该完成的进度。设置里程碑的最佳位置是一项关键活动完成之后。本图中，这些关键活动是“下达采购订单”“收到收据”以及“收到物料”。
其他标准形式的报告也可使用，如检查成本和进度的报告（如成本计划数据报告—CSSR）或可作为制定支付决策依据的有关报告（如利润报告）。
实现价值管理
实现价值管理（earned value management，EVM）是一种客观衡量项目进度的方法。EVM可以综合衡量项目的范围、进程和成本。只要运用得当，EVM就可以测出项目在某一时点上已成功完成的部分。这个方法对“营收创造”型项目和“成本”关注型项目都适用。
EVM应用的一般特征有：
1.一个能识别项目完成所涉及的活动的项目计划。
2.对各项活动的评估。在营收创造型项目中又被称为活动的计划成本（planned value，PV）。在基于成本分析的项目中，则被称为计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled，BCWS）。
3.以前被定义为“收入或成本原则（矩阵）”，用以量化已完工的部分，包括实现价值（earned value，EV）和完成工作预算成本（budgeted cost of work performed，BCWP）。
这些特征中涉及的专业词汇其实是通用的，因为价值计算要么是基于收益计量（收入或利润），要么是基于成本计量。在大型且复杂的项目中，EVM的应用还包括更多方面，比如费用绩效指标、成本执行情况（超出还是低于预算）和进度执行情况（进度落后或超前于计划）。不过，EVM系统最基本的要求是要用PV（或BCWS）和EV（或BCWP）将过程量化。
图4—9d的上半部分显示了这些项目的完成情况。垂直的虚线表示今天的进度。由图上可看出，项目1已经出现了延误；因为尚有工作没有完成；项目2暂时停工，因为在计划的工作线上有一段空白。项目3则是不间断地连续工作。图4—9d下半部分是实际总成本和计划总成本的比较。正如我们所看到的那样，出现了两块成本超支区域。不过，追踪日的实际累积成本低于计划累积成本。
图4—9e是里程碑图。这三个里程碑标志着项目中需要检查的特定点，检查的目的是确定项目是否按进度进行以及项目应该完成的进度。设置里程碑的最佳位置是一项关键活动完成之后。本图中，这些关键活动是“下达采购订单”“收到收据”以及“收到物料”。
其他标准形式的报告也可使用，如检查成本和进度的报告（如成本计划数据报告—CSSR）或可作为制定支付决策依据的有关报告（如利润报告）。
实现价值管理
实现价值管理（earned value management，EVM）是一种客观衡量项目进度的方法。EVM可以综合衡量项目的范围、进程和成本。只要运用得当，EVM就可以测出项目在某一时点上已成功完成的部分。这个方法对“营收创造”型项目和“成本”关注型项目都适用。
EVM应用的一般特征有：
1.一个能识别项目完成所涉及的活动的项目计划。
2.对各项活动的评估。在营收创造型项目中又被称为活动的计划成本（planned value，PV）。在基于成本分析的项目中，则被称为计划工作预算成本（budgeted cost of work scheduled，BCWS）。
3.以前被定义为“收入或成本原则（矩阵）”，用以量化已完工的部分，包括实现价值（earned value，EV）和完成工作预算成本（budgeted cost of work performed，BCWP）。
这些特征中涉及的专业词汇其实是通用的，因为价值计算要么是基于收益计量（收入或利润），要么是基于成本计量。在大型且复杂的项目中，EVM的应用还包括更多方面，比如费用绩效指标、成本执行情况（超出还是低于预算）和进度执行情况（进度落后或超前于计划）。不过，EVM系统最基本的要求是要用PV（或BCWS）和EV（或BCWP）将过程量化。
