基本信息
编辑推荐
本系列丛书主要适用于各类企业从事人力资源管理的各层级人员、带领团队的各层级管理人员阅读，可供人力资源管理相关专业类院校的师生研习，也可供政府、事业单位参考。
内容简介
作译者
陈谏，中国人力资源管理优秀专家金蝶国际软件集团首席HR专家用友集团首席人力资源产品专家中国人力资源开发研究会常务理事《中国人力资源开发》常务理事中国e-HR十大风云人物中国人力资源管理网首席专家中国十佳人力资源管理培训师深圳硕旺人力资源产业有限公司创始人
目录
第一部分人力资源规划的苦恼
第一章互相推诿的会议 3
一、企业高层很不满 7
二、业务部门很无奈 8
三、人力资源部门很委屈 9
本章小结 10
第二章人力资源规划进行时 11
一、人力资源规划与人员编制计划 12
二、无规划有计划 13
三、有规划无效果 16
四、无规划无计划 18
五、人力资源规划之困 20
本章小结 24
第二部分从管人到理才
第三章提高度：从人力规划到理才布局 28
一、人力需要被管理 29
二、人力与人才 30
三、从“管人”到“理才” 33
四、从“使用”到“运营” 34
本章小结 35
第一章互相推诿的会议 3
一、企业高层很不满 7
二、业务部门很无奈 8
三、人力资源部门很委屈 9
本章小结 10
第二章人力资源规划进行时 11
一、人力资源规划与人员编制计划 12
二、无规划有计划 13
三、有规划无效果 16
四、无规划无计划 18
五、人力资源规划之困 20
本章小结 24
第二部分从管人到理才
第三章提高度：从人力规划到理才布局 28
一、人力需要被管理 29
二、人力与人才 30
三、从“管人”到“理才” 33
四、从“使用”到“运营” 34
本章小结 35
前言
关于人的管理，从人事管理到人力资源管理，从人力资源管理到人力资本管理，包括管理的思维、策略、手段、方法、范畴、对象和焦点等，均在发生巨大的改变。
关于人的定位，从人力到人才，从资源到资本，不断诠释着人在企业经营中的重要性，而“人才”更在企业经营中发挥着举足轻重的作用。
在瞬息万变、信息爆炸的时代，云计算技术日益成熟，移动互联无处不在，大数据横空出世，人才成就与主宰了这些天翻地覆的变化。
企业经营的布局、市场资源的竞争、产业技术的革命、商业模式的颠覆，一系列的商业活动，都由人才发起，也由人才展开各种智慧的较量。
于是，企业的兴、衰、存、亡，不再是资金独占鳌头，不再是市场独定乾坤。翻云覆雨间，是人才跨越了定式、跨越了时空、跨越了边界；是企业根据人才的思想、行为、习惯、能力、素质对人才进行不同的职业定位，以互联平台、理才运营的方式实现了人才的不同价值。而企业与企业之间、企业与人才之间、人才与人才之间却通过一条共同的价值链实现了大融合、大互联。
在这种大背景下，本书突破传统的人事管理、人力资源管理、人力资本管理定式，把人力资源规划上升为“理才布局”，聚焦于从“管人”到“理才”的转变，围绕“人才资本”、“变现价值”、“打造合作”、“借力互联”等创新思想，通过“提高度、绘蓝图、定策略、布人才、建模型、设平台”六大布局实现了理才运营。
书中运用了大量的数据模型与应用案例，系统分析和阐述了人力资源规划应时而变的“理才布局”，提出了“理才”信息化的互联平台应用设想，弥补了市场上同类书籍理论联系实际的不足。希望它能对读者们，特别是广大同行有所裨益。
关于人的定位，从人力到人才，从资源到资本，不断诠释着人在企业经营中的重要性，而“人才”更在企业经营中发挥着举足轻重的作用。
在瞬息万变、信息爆炸的时代，云计算技术日益成熟，移动互联无处不在，大数据横空出世，人才成就与主宰了这些天翻地覆的变化。
企业经营的布局、市场资源的竞争、产业技术的革命、商业模式的颠覆，一系列的商业活动，都由人才发起，也由人才展开各种智慧的较量。
于是，企业的兴、衰、存、亡，不再是资金独占鳌头，不再是市场独定乾坤。翻云覆雨间，是人才跨越了定式、跨越了时空、跨越了边界；是企业根据人才的思想、行为、习惯、能力、素质对人才进行不同的职业定位，以互联平台、理才运营的方式实现了人才的不同价值。而企业与企业之间、企业与人才之间、人才与人才之间却通过一条共同的价值链实现了大融合、大互联。
在这种大背景下，本书突破传统的人事管理、人力资源管理、人力资本管理定式，把人力资源规划上升为“理才布局”，聚焦于从“管人”到“理才”的转变，围绕“人才资本”、“变现价值”、“打造合作”、“借力互联”等创新思想，通过“提高度、绘蓝图、定策略、布人才、建模型、设平台”六大布局实现了理才运营。
书中运用了大量的数据模型与应用案例，系统分析和阐述了人力资源规划应时而变的“理才布局”，提出了“理才”信息化的互联平台应用设想，弥补了市场上同类书籍理论联系实际的不足。希望它能对读者们，特别是广大同行有所裨益。
序言
丛 书 序
基于人力资源管理思维的“以人为本、人力资本”的概念，很多年前就被提及与重视，并为众多管理者所推崇。
然而，时至今日，能够实现“以人为本、人力资本”的企业寥寥无几。大家都在“以人为本、人力资本”的旗帜下继续着“人力管理”的旧路。
目前市场上流行的人力资源管理信息系统，其设计思路基本上来源于：
中国传统的行政、人事型的事务性管理方式； 西方人力资源管理的选、育、用、留的理论体系； 办公自动化（流程）与数据库管理的信息技术。 近几年，不管是人力资源管理的业务模式，还是信息技术的实现方法，均发生了巨大的变化。于是，业界试图用最先进的技术设计出最优秀的人力资源信息化系统。虽然人力资源信息化系统正在业界的共同努力与探索下日趋完善，为管理者带来了方便，为企业带来了效益，但始终没有突破上述设计思路，只是从技术手段、内容模块、管理需求等方面进行了大量改良，而与大家理想中的“以人为本、人力资本”相差甚远。
随着云计算、移动互联等新技术、新应用几乎渗透到每个角落，人力资源信息化领域被掀起一阵狂澜。在实际管理与信息系统范围内，“云平台、云管理、云应用”等概念与产品铺天盖地，结果也让人眼花缭乱、云里雾里。
为什么对人才的管理仍然举步维艰？为什么现代技术对人力资源管理的积极影响有限？ 我们认为主要是下述原因： 重“管理”。对人、人事、人力资源等对象，特别重视施行管理，这样导致对人力资源管理领域的运营模式墨守成规。
重“技术”。当一切管理进入数字化信息时代，大家过于重视通过技术手段来实现人力资源业务管理，这样就造成了本末倒置，让人力资源业务管理处处受制于相对固化、滞后的人力资源信息产品。 如何突破“管理”的枷锁？如何突破“技术”的瓶颈？
这些年我们一直在思考、探索与研究中西方人力资源管理领域的典型案例、衍化过程、发展趋势，并不断论证与实践。 随着时代的发展，社会变了、环境变了、人文变了、技术变了，人力资源管理也需改变。本着与同行分享与交流之目的，我们把对人力资源管理领域的浅薄见解整理成系列丛书，供大家参阅。
一．丛书核心思想
丛书的核心思想就是突破“管理”枷锁，通过“理才”方式淡化“管人”习惯，借助云计算技术，实现理才运营的移动互联，最终全面突破原有人力资源管理领域的业务与应用的模式，在新商业模式中探索一系列新的策略、工具与方法。 理才。改变过去“管人”的理念、行为与机制，提出“理才”的思想，以实现“以人为本、尊重人才”，挖掘、盘活、发挥人才的潜能与价值，“人才价值、人才增值、价值变现”是贯穿丛书的主线。 互联。一是实现人力资源管理领域内各模块间的业务关系的互联，二是以企业业务价值链为基础，通过领域、行业、外部业务关系寻找各种团队形成、发展的属性，实现团队各层次管理和运营的互联。 颠覆。一是对在人力资源管理领域的业务模式进行创新、突破，二是对人力资源管理信息系统的设计、应用与发展趋势进行大胆的预测、颠覆。
二．丛书内容简介
从书围绕“理才、互联、颠覆”之核心思想，以“人才价值、人才增值、价值变现”为主线，分为“理才布局、任职资格、能力管理、聚才增值、碎片式学习、卓越绩效、精准薪酬、圈子式团队与文化、人才互联的力量”九个主题展开论述，各主题的内容简介如下。
1．理才布局
剖析企业在进行人力资源规划时陷入“无规划有计划、有规划无效果、无规划无计划”的误区与存在的苦恼，突破业界关于人力资源管理的定式与局限，进而提出更为彻底、更为专业、更为有效的人才运营理念、模式与方法。
理才布局，通过突破“管人”、强调“理才”、聚焦“资本”、变现价值、打造合作、借力互联等核心思想，提出“提高度、绘蓝图、定策略、布人才、建模型、设平台”六大布局。从理才业务蓝图、人才资本、人才编制、人才成本、数据模型等方面进行全面、系统的分析与阐述，并紧密结合云计算技术、移动应用、互联模式，打造全新的理才信息化互联平台与应用。
2．任职资格
当前各种各样的任职资格标准共同的缺陷就是来源于看似深奥实为呆板的能力素质模型，以此针对职位要求、人才水平进行评估，必然导致结果抽象、复杂、形式化，使投入很多精力、时间、成本的任职资格管理收效甚微。 任职资格管理，通过分析人才价值，形成人才价值链，结合企业核心业务的分解，提炼出最为基本的工作项，然后将相对长期、固定、类似的工作项组成具体职位，再根据工作项的任职要求，形成任职资格标准体系，并按照标准进行管理和评估。这种管理创新，既解决了任职资格标准与评估的依据，也改变了目前“以岗定责”、“先挖坑再种萝卜”、“有能力无价值”的定式，代之以“以工作项定职位”、“先有萝卜再挖坑”、“由价值评估能力”。
3．能力管理
时下的能力管理，主要聚焦于能力素质标准设计与能力水平的评估，但在实际应用中，它又显得如此无能为力。主要由于能力素质标准与实际业务要求并不匹配，能力提升的布局与企业发展脱钩，人才的能力水平难以客观、准确地评估，人才能力的获取方法太单调、途径过于封闭。 能力管理，超越传统的能力素质定位，从培养、获取人才竞争力的高度，通过人才突出能力超越值分析、团队成员缺乏能力分析、未来业务发展趋势分析，挖掘与发挥人才潜力，引入人才竞争力与投资回报率评估，设计标准的人才竞争力测量模型，最终形成人才能力指标，指导人才与团队竞争力的布局。这便于企业在核心业务或工作项发生变化时，提前部署适应这种多元变化的复杂团队组合。
基于人力资源管理思维的“以人为本、人力资本”的概念，很多年前就被提及与重视，并为众多管理者所推崇。
然而，时至今日，能够实现“以人为本、人力资本”的企业寥寥无几。大家都在“以人为本、人力资本”的旗帜下继续着“人力管理”的旧路。
目前市场上流行的人力资源管理信息系统，其设计思路基本上来源于：
中国传统的行政、人事型的事务性管理方式； 西方人力资源管理的选、育、用、留的理论体系； 办公自动化（流程）与数据库管理的信息技术。 近几年，不管是人力资源管理的业务模式，还是信息技术的实现方法，均发生了巨大的变化。于是，业界试图用最先进的技术设计出最优秀的人力资源信息化系统。虽然人力资源信息化系统正在业界的共同努力与探索下日趋完善，为管理者带来了方便，为企业带来了效益，但始终没有突破上述设计思路，只是从技术手段、内容模块、管理需求等方面进行了大量改良，而与大家理想中的“以人为本、人力资本”相差甚远。
随着云计算、移动互联等新技术、新应用几乎渗透到每个角落，人力资源信息化领域被掀起一阵狂澜。在实际管理与信息系统范围内，“云平台、云管理、云应用”等概念与产品铺天盖地，结果也让人眼花缭乱、云里雾里。
为什么对人才的管理仍然举步维艰？为什么现代技术对人力资源管理的积极影响有限？ 我们认为主要是下述原因： 重“管理”。对人、人事、人力资源等对象，特别重视施行管理，这样导致对人力资源管理领域的运营模式墨守成规。
重“技术”。当一切管理进入数字化信息时代，大家过于重视通过技术手段来实现人力资源业务管理，这样就造成了本末倒置，让人力资源业务管理处处受制于相对固化、滞后的人力资源信息产品。 如何突破“管理”的枷锁？如何突破“技术”的瓶颈？
这些年我们一直在思考、探索与研究中西方人力资源管理领域的典型案例、衍化过程、发展趋势，并不断论证与实践。 随着时代的发展，社会变了、环境变了、人文变了、技术变了，人力资源管理也需改变。本着与同行分享与交流之目的，我们把对人力资源管理领域的浅薄见解整理成系列丛书，供大家参阅。
一．丛书核心思想
丛书的核心思想就是突破“管理”枷锁，通过“理才”方式淡化“管人”习惯，借助云计算技术，实现理才运营的移动互联，最终全面突破原有人力资源管理领域的业务与应用的模式，在新商业模式中探索一系列新的策略、工具与方法。 理才。改变过去“管人”的理念、行为与机制，提出“理才”的思想，以实现“以人为本、尊重人才”，挖掘、盘活、发挥人才的潜能与价值，“人才价值、人才增值、价值变现”是贯穿丛书的主线。 互联。一是实现人力资源管理领域内各模块间的业务关系的互联，二是以企业业务价值链为基础，通过领域、行业、外部业务关系寻找各种团队形成、发展的属性，实现团队各层次管理和运营的互联。 颠覆。一是对在人力资源管理领域的业务模式进行创新、突破，二是对人力资源管理信息系统的设计、应用与发展趋势进行大胆的预测、颠覆。
二．丛书内容简介
从书围绕“理才、互联、颠覆”之核心思想，以“人才价值、人才增值、价值变现”为主线，分为“理才布局、任职资格、能力管理、聚才增值、碎片式学习、卓越绩效、精准薪酬、圈子式团队与文化、人才互联的力量”九个主题展开论述，各主题的内容简介如下。
1．理才布局
剖析企业在进行人力资源规划时陷入“无规划有计划、有规划无效果、无规划无计划”的误区与存在的苦恼，突破业界关于人力资源管理的定式与局限，进而提出更为彻底、更为专业、更为有效的人才运营理念、模式与方法。
理才布局，通过突破“管人”、强调“理才”、聚焦“资本”、变现价值、打造合作、借力互联等核心思想，提出“提高度、绘蓝图、定策略、布人才、建模型、设平台”六大布局。从理才业务蓝图、人才资本、人才编制、人才成本、数据模型等方面进行全面、系统的分析与阐述，并紧密结合云计算技术、移动应用、互联模式，打造全新的理才信息化互联平台与应用。
2．任职资格
当前各种各样的任职资格标准共同的缺陷就是来源于看似深奥实为呆板的能力素质模型，以此针对职位要求、人才水平进行评估，必然导致结果抽象、复杂、形式化，使投入很多精力、时间、成本的任职资格管理收效甚微。 任职资格管理，通过分析人才价值，形成人才价值链，结合企业核心业务的分解，提炼出最为基本的工作项，然后将相对长期、固定、类似的工作项组成具体职位，再根据工作项的任职要求，形成任职资格标准体系，并按照标准进行管理和评估。这种管理创新，既解决了任职资格标准与评估的依据，也改变了目前“以岗定责”、“先挖坑再种萝卜”、“有能力无价值”的定式，代之以“以工作项定职位”、“先有萝卜再挖坑”、“由价值评估能力”。
3．能力管理
时下的能力管理，主要聚焦于能力素质标准设计与能力水平的评估，但在实际应用中，它又显得如此无能为力。主要由于能力素质标准与实际业务要求并不匹配，能力提升的布局与企业发展脱钩，人才的能力水平难以客观、准确地评估，人才能力的获取方法太单调、途径过于封闭。 能力管理，超越传统的能力素质定位，从培养、获取人才竞争力的高度，通过人才突出能力超越值分析、团队成员缺乏能力分析、未来业务发展趋势分析，挖掘与发挥人才潜力，引入人才竞争力与投资回报率评估，设计标准的人才竞争力测量模型，最终形成人才能力指标，指导人才与团队竞争力的布局。这便于企业在核心业务或工作项发生变化时，提前部署适应这种多元变化的复杂团队组合。
