CMMI成功项目管理:7个CMMI过程域

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计算机书籍
　　本书从实用的角度讲解软件项目管理的方法，将实际业务实践、技术项目和cmmi推荐的过程域、目标和实践等相结合，列举许多案例、趣闻和实例来说明有效和无效的做法。书中包括cmmi成熟度2级的7个过程域的目的和精髓。对于每个过程域，都详细剖析了如何定义目标、实施最佳实践、理解规模和范围问题，以及如何避免容易犯的错误和容易产生的误解等诸多内容。
　　 本书适合软件开发人员、管理人员参考。

第1章　绪论
1.1　作为价值管理的项目管理
1.2　通过过程实现的可见的管理
第2章　通过过程实现项目管理的成功
2.1　软件能力成熟度模型——一个过程改进框架
2.2　用于过程改进的cmmi-dev
2.3　cmmi-dev过程域
2.4　利用通用目标使过程域制度化
2.5　实施cmmi的两种方法
2.6　cmmi和项目管理
第3章　项目计划
3.1　项目计划的目的
3.2　什么是计划
3.3　项目计划过程域的目标和实践
3.4　sg 1：建立评估
3.5　sg 2：开发一个项目计划
3.6　sg 3：获得对计划的承诺
3.7　受控的项目计划带来的益处
3.8　程序构件的一些例子
第4章　项目监控和控制

　　人们对软件项目管理的关注从20世纪70年代中期就已经开始。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目不成功的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，并非因为技术问题，由此得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术影响的只是局部。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题依然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件项目失败的主要原因有需求定义不明确、缺乏好的软件开发过程、没有统一领导的产品研发小组等。软件管理的发展，经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代，到90年代中期，软件能力成熟度模型CMM日益为业界所接受，先后出现了多种软件过程模型的框架，包括软件能力成熟度模型CMM、软件能力成熟度模型集成CMMI、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP等。目前，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所的软件能力成熟度模型CMM及其集成CMMI事实上已经成为软件过程框架的工业标准。.
　　本书主要从技术开发组织的角度描述如何利用能力成熟度模型集成，特别是面向开发的CMMI(CMMI-DEV1.2)来促进项目管理的成功，从实用的角度介绍公司如何利用软件过程框架来帮助提升和达到软件项目管理的成功。本书主要内容集中于项目计划、项目监控和控制、需求管理、配置管理、供应方协议管理等CMMI-DEV成熟度2级的7个过程域。这些过程域是迈向CMMI-DEV更高成熟度等级的基础。..
　　全书由李晓丽主译，刘冬懿博士参加了部分翻译工作并提出了宝贵意见，李虎负责统校全书。此外，本书翻译过程中参与校对和文字工作的还有许福、王晓博、徐珞、刘辉、李诺、宋淼、原子等。特别感谢机械工业出版社华章分社的编辑们为本书所做的辛勤工作。由于译者水平有限，译稿之中难免有疏漏之处，欢迎读者批评指正。...
　　李晓丽
　　2008年4月于北京
　　

　　本书的主要目的是力图从实用的角度介绍公司如何利用过程来帮助提升和达到项目管理的成功。当然，“成功项目管理”这个词可能有多种不同的含义。它的定义因公司的不同而不同，对于技术型公司来说尤其如此。公司的业务、产业焦点、规模、不同顾客群体的构成——所有这些都会对项目的理解、管理和最终成功产生影响。因此，本书首先要考察的是典型的项目管理必须涉及哪些领域，其中必须要追求哪些性能因素，以及在通常意义上如何度量（或理解）项目的成功。.
　　在探讨上述内容之前，首先要推出本书写作过程围绕的一个核心名词，即能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration,CMMI)，还要介绍一些关于本书的写作背景。
　　本书的目的
　　本书将解释技术开发组织如何利用能力成熟度模型集成，特别是用CMMI-DEV1.2来促进项目管理的成功。更具体地讲，本书将讨论如何通过利用成熟度2级中的7个过程域，解决大型和小型组织的项目管理需求问题。
　　本书(包括我本人都集中关注项目管理领域)并不打算通篇解释CMMI中的所有22个过程域。同样，本书也不专门探讨所谓的过程改进或项目管理艺术。本书采用的是一种实用的方法来介绍项目管理的业务和操作需求，结合CMMI成熟度2级中的推荐做法来阐述这些需求，然后描述在组织中实现这些推荐做法的方法和手段。
　　如果仔细阅读全书，我希望读者读到最后时能够更好地理解与CMMI、过程改进和项目管理有关的四个因素。
　　1.项目管理成功的一般需求。
　　2.CMMI的一般范围和目的。
　　3.CMMI成熟度2级的结构、用法和能够带来的收益。
　　4.CMMI和项目管理知识体系，如项目管理研究所(PMI)的《项目管理知识指南》，即PMBOK之间的互补关系。
　　本书的读者
　　本书适合两类不同但又彼此相关的读者：项目管理者和过程管理者。这两类读者都会发现本书的价值，因为CMMI对他们所从事的项目管理学科都有促进作用，并且能够支持他们的技术环境，同时对没有引入这两个学科的技术管理领域也同样适用。
　　项目管理者
　　如果你是一位项目管理者，那么可能会因为项目管理专业(PMP)认证而阅读本书，当然也可能不是这个原因。你可能已经通过美国管理协会(AMA)的认证，也可能你没有获得正式的证书，但是却拥有着坚实的管理和组织技能。你也许工作在一个正式的环境——一个长期有效的方法和实践所支持的环境，或者也可能在一个更自由的环境里工作，这个环境中采用的是“看一步、走一步”的业务运作方式。不论所处的环境如何，对于任何企业来说，项目管理者始终是项目协调运转的背后驱动力，因此，本书的写作目的之一便是帮助项目管理者解决围绕这个任务的有关问题。
　　本书的目的是介绍CMMI所提出的新技术和管理策略，它们并不是全部的或彻底的项目管理解决方案，但却为一个完整的、有效的、有能力解决问题的项目管理程序奠定了坚实的基础，这样的项目管理程序能够帮助你更好地达到企业的战略目标和意图。
　　过程管理者
　　过程管理者也可以使用本书。在技术产业，“过程管理者”(process manager)这个词越来越多地出现在媒体中，尤其是最近 (这是一件好事)，但是与项目管理者不同，过程管理者的角色和需求仍然有待进一步明确定义。这个定义因组织的不同而有较大的差异。尽管如此，过程管理者的一般职责仍然可以识别。过程管理者是组织中的一个人，他管理组织的过程程序，通常负责过程程序的实施、度量和维护。尽管对项目管理者有诸如PMP这样的专业认证，但是对过程管理者却很少有类似的认证要求。你可以要求过程管理者通过“六西格玛黑带”认证、ISO审计员认证或CMMI主任评估师认证，但是它们都只是一个具体的个别的专业认证。无论谁是过程管理者，他都要担负重要的职责。过程管理者为组织提供策略级的服务，他们维护的过程程序定义了组织的工作方式。因此，过程管理者也会对本书感兴趣，特别是对与其角色相关的项目开发和管理支持活动感兴趣。..
　　本书所讨论的基于CMMI(偶而也基于PMBOK中的一些相关内容)的方法和过程学科可以进行改变或裁减，从而获得一个演化式的过程程序，它们也可以借鉴和完善，以扩展现有的过程程序。准确地理解在PMBOK环境或者在PMBOK选择下CMMI对项目管理成功所做的贡献，对过程管理者也大有好处。
　　本书的组织
　　本书分为3大部分。

　　第1章 绪论
　　 如果设计正确，过程程序能够推动业务朝着组织的使命和目标方向前进。通过有条理的期望，它可以阐明组织的目标，强调过程，并帮助组织实现这些目标。
　　 ——John Cline，公司首席执行官eTrials
　　 临床药物试验中的数据管理
　　 几年前，我在亚特兰大西北郊的一家名为Impetus。的公司担任顾问。Impetus为资本密集型行业开发资产管理软件、如炼油厂、发电厂、纸浆和造纸厂等。我负责建立基于CMMI的过程管理程序。该公司正处于按时发布软件完整版的困难时期。如果不能按时发布，其后果将是市场地位的动摇。管理层认为在企业中引人内部工作流控制可能有助于解决问题。CMMI可能会在其中发挥关键作用。
　　 进了公司后，我首先面临的两个业务领域是项目规划和项目的监测与控制，这也是两个核心的CMMI过程域。我推测无论发布软件时遇到的问题是什么，这些问题都可以追溯到这两个过程域之一。
　　 作为初步调查过程中的一项工作，我会见了软件组的项目管理者，包括一位充满阳光、精力充沛的小伙子Brick Weathers。Brick在该公司已经工作3年，当时正在管理5.5版本的发布，发布似乎进行得很顺利。我认为如果能找出他成功的秘密，那么我们或许应该在其他的组中让这些秘密成为制度。
　　 Brick毫不犹豫地告诉我他的秘密——一旦确认我便会保守他的秘密。后来他自己承认，成功的秘密不是与人打交道时的直觉态度，也不是对管理细节的深入关注。他的成功秘密是如下。
　　 始终维护三个版本的项目的进度计划。
　　 ……