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（已有0条评价） - 电子书：采购成本控制与供应商管理(第2版)
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基本信息
编辑推荐
通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”供应链作为企业的第三利润源泉，使得21世纪企业与企业之间的竞争已经*多地表现为供应链之间的竞争。作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将*大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。周云所*的《采购成本控制与供应商管理(第2版)》将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业界同仁提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本并对供应商管理感兴趣的企业界人土来说是非常有价值的参考书。
内容简介
作译者
周云，“生产与供应链管理”领域**培训师与咨询顾问，AACTP（美国培训认证协会）认证讲师，经常受邀到清华大学为总裁班学员讲授生产运营管理课程。曾在可口可乐、嘉亮国际、环球食品、美晨集团等公司担任厂长及营运总监多年，先后赴中国香港、日本、澳大利亚与韩国接受培训并短期工作。曾与清华大学合作出版《采购成本控制与供应商管理》等4套培训DVD，其培训风格“专业、系统、生动、务实”，启迪智慧，引领潮流，深受好评。2005年为中国移动管理学院量身定做 “采购管理实务”课件包，2006年开始成为惠普（HP）中国供应商培训项目FISI首席技术顾问。同时兼任BSR（商务社会责任国际协会）中国供应商培训学院首席技术顾问，并曾赴纽约出任BSR-2008全球年会演讲嘉宾。近年来多次带领国内企业界高管赴日本丰田等名企研修精益生产与供应链管理。
目录
《采购成本控制与供应商管理(第2版)》
赞誉：看过本书的人这样说
第2版前言
第1版前言
第1章采购系统与流程优化1
1.1从两句名言谈起2
1.2传统采购的四大误区3
1.3 从传统采购到战略采购4
1.4战略采购的四个关键特征6
1.4.1从关注单价到更多地关注总成本6
1.4.2供应商的数目由多到少甚至到单一6
1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作7
1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与8
1.5 采购的核心价值8
1.6 先进采购系统的四个表现9
1.6.1 采购策略的核心要素9
1.6.2 先进采购系统的四个表现10
1.7 采购流程设计与流程优化18
1.7.1 采购流程的设计18
1.7.2采购流程的优化20
赞誉：看过本书的人这样说
第2版前言
第1版前言
第1章采购系统与流程优化1
1.1从两句名言谈起2
1.2传统采购的四大误区3
1.3 从传统采购到战略采购4
1.4战略采购的四个关键特征6
1.4.1从关注单价到更多地关注总成本6
1.4.2供应商的数目由多到少甚至到单一6
1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作7
1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与8
1.5 采购的核心价值8
1.6 先进采购系统的四个表现9
1.6.1 采购策略的核心要素9
1.6.2 先进采购系统的四个表现10
1.7 采购流程设计与流程优化18
1.7.1 采购流程的设计18
1.7.2采购流程的优化20
前言
第2版前言
《采购成本控制与供应商管理》一书出版后，承蒙读者厚爱，5年不到，已经成为采购类最畅销的图书。在欣喜之余，我唯有更加努力，将采购管理的最新发展与感悟在培训与咨询事业中广泛传播，再从培训与咨询客户的实践中不断总结，期望获得更丰富、更系统、更实战的经验与案例奉献给读者。2014年稍有闲暇，通过对第1版结构与内容进行取消、合并、重排、简化与补充，于是就有了本书第2版的问世。
企业经营的理想状态是什么？“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”，看似简单的语言，却直白地表述了企业如何在采购、营销与运营环节通过管理要效益的现实挑战。
采购管理需要用先进的理念指引系统的方法，才能实现对质量、成本与交付等核心价值的追求。这就要求首先树立战略采购的思想，并构建先进的采购系统。战略采购坚持将总成本最低作为至高无上的采购原则，而推进集中采购直至集成采购、发展供应商关系、强化高级采购、鼓励早期参与，是实现最低总成本最重要的保障。基于对战略采购与采购系统的理解，需要及时制定采购政策，设计完整的采购流程并持续优化，使流程趋于完美，推动采购核心价值的实现，并最终为公司效益最大化做出应有的贡献。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过：“在一个公司里，一个好的采购员发挥的作用可以抵得上一个销售团队！”由此可见采购的重要性与突出贡献，同时也对采购队伍的专业化与职业化提出了要求。采购的专业化取决于采购组织的定位与设计，以及采购人员的能力发展，而采购的职业化说到底就是要坚持最高水准的道德采购。离开专业化，只强调职业化，是“重德轻才”，很难全面实现采购的核心价值；但是，离开职业化，只谈专业化，“重才轻德”，则更不可能实现采购的核心价值。“德才兼备”，既强调专业化，更强调职业化，在发展采购人员专业能力的同时，始终坚持最高水准的道德采购，对任何非道德采购行为“零容忍”，才是我们应有的态度。实施道德采购也是对采购人员的爱护。
企业经营的本质是获取利润。其目标当然是追求纯利润为正，而且要大，这样企业才会有光明前程，正所谓“正大光明”。专业的采购人员不仅要能读懂利润表，还必须严格遵守并恰如其分地运用采购的5R原则与三个关键的采购原则，并掌握成本分析、价值分析与价值工程（VA/VE）等关键的采购技术，在保障质量与功能的前提下努力实现最低的采购总成本。
采购核心价值的实现离不开供应商的配合，而供应商管理就是做好四件事：选择、认可、评估与激励，其基础是供应商的关系策略。从质量、产能、技术、资金与理念五个方面评估供应风险，并结合年度采购金额分析，可以将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。从采购方来看，与战略型供应商是“伙伴关系”，要致力长期紧密合作，寻求双赢；与杠杆型供应商是“交易关系”，要使杠杆作用最大化，寻求价格最低；与瓶颈型供应商是“依赖关系”，要降低风险，保障供应；与一般型供应商“没有关系”，要精简内部流程，用最简单的方法去采购。
供应商的开发与选择需要多因素比较，专业的做法是应用七因素理论为不同类别的供应商建立不同的选择标准与模板，这样才有针对性与可操作性。七因素理论包括了质量、价格、交货、创新、技术、服务与社会责任。经认可合格的供应商，尚需借助定期评估以改善其表现，并探讨双赢模式。供应商表现优秀，则给予物质激励与精神激励；供应商表现欠佳，则酌情纳入退出机制。
自古云“巧妇难为无米之炊”，可以理解为采购要确保准时交货。管理的目标是提高准时交货率，管理的手段就要想方设法缩短交货期，包括订单处理周期与采购作业周期。
但是，有了米也未必做得出一锅好饭，关键还要看买来的米有没有发霉—来料质量至关重要。不少公司采购件占产品结构的比重超过80%，相当于产品质量的80%取决于来料质量是否可靠。要确保并改善采购中的质量表现，除了签署质量协议之外，还可从六个方面努力：明确采购标准；鼓励供应商早期参与设计；严格进行供应商的资格认证，严把入门关；在日常采购作业中，做好检验与试验；逐步推动关口前移实施免检；最后，还要与供应商共同致力于质量的持续改善。
有米下锅，且没有发霉，当时做得出一锅好饭，但也不能买得太多，否则久而久之，好米也会变质。因此，采购中的库存控制也非常重要，其核心思想是既能够满足生产的需求（服务好），又能够降低库存成本（成本低），为此就必须做好库存计划。服务、成本与计划构成了库存控制的三角形原理。通过有效的库存控制，能够降低库存成本，提高资金效率，最终做到“让你的仓库瘪下去，让你的荷包鼓起来”。
质量、交期与库存管理本身就是采购总成本的要素，降低采购成本是采购核心价值的集中体现，本书的重心全在于此。要降低采购成本，首先要学会成本分析，并建立采购价格信息体系，这是一个基础平台。它包括三个核心内容：本公司产品的成本结构分析、本公司制定的分解报价表以及总成本分析表。就生产性材料而言，采购总成本包括购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本与交易成本六个部分。
成本分析的结果显示：降低材料成本将成为首选。本书创造性地提出并整合了最具操作性的三种方式：技术降成本、商务降成本与结构降成本。技术降成本有三种方法：通用化设计，新型化设计，轻量化设计。这需要产品开发、技术与质量部门的通力合作，虽然周期较长，但是潜力很大。商务降成本效果最直接，包括招标采购、竞争性谈判、鼓励供应商竞争、延长付款时间、调整付款方式、运输优化、反向拍卖等方法。其中，招标与谈判是相辅相成的。结构降成本是指材料结构优化、供应商结构优化与物流结构优化。结构优化的结果将显著提高采购的集中度，产生强大的规模效应，其具体方法包括集中采购、电子采购、本地化供应与全球采购。其中，电子采购与集中采购是相伴而生的。三种方式的组合应用，将产生巨大的经济效益，我在采购咨询中为一位客户在两年的时间里就创造了超过1亿元人民币的节省。
采购谈判是采购作业最基本的方式。在阐述了采购的思想、技术与方法，尤其是重点介绍采购核心价值之质量、成本、库存、交货以及供应商管理等内容之后，本书最后用生动的案例探讨采购谈判技巧，就再恰当不过了，因为，采购谈判高手首先必须是采购业务专家。
本书新版最大的亮点是：第一，对如何降低采购总成本进行了更全面更科学的阐述，理论与实践结合得更加紧密，在国内采购管理界首次整合运用了降低采购成本的三种方式：技术降成本、商务降成本与结构降成本。第二，对道德采购及其实现路径进行了系统论述，同时非常详细介绍了如何开展对采购人员与采购作业过程的内部审计。第三，对采购组织定位与设计，尤其是建设专业化与职业化的采购队伍，提出了清晰的指引。第四，补充了大量新鲜生动且效果显著的实践案例，将使读者从理论到实践变得更加简单易行。
此书写作，虽是再版，亦是再创作，于多年的繁忙奔波中要静下心来，已非易事，而又恰逢全家旅美小住，本应尽享天伦，陪伴家人，却又要牺牲无数日夜，个中辛苦，难以言表。特别要感谢我的妻子以及爱子爱女，是家人的爱与奉献，让我在长时间的写作中充满激情与力量！也非常感谢机械工业出版社的编辑石美华，她的耐心与鼓励，令我印象深刻。还有在我培训与咨询生涯中有幸结识的企业与企业家们，他们卓有成效的采购实践丰富了我的体验与理论框架，这里面尤其要感谢东风朝阳朝柴动力有限公司的范仲董事长以及他的采购团队。
付梓之时，既是呼出，也是吸入。在分享我对于采购成本控制与供应商管理经验的同时，仍然热切期盼读者的反馈与意见，这将是我不断进步的动力源泉。
周云
2014年5月20日于美国洛杉矶
第1版前言
《采购成本控制与供应商管理》一书出版后，承蒙读者厚爱，5年不到，已经成为采购类最畅销的图书。在欣喜之余，我唯有更加努力，将采购管理的最新发展与感悟在培训与咨询事业中广泛传播，再从培训与咨询客户的实践中不断总结，期望获得更丰富、更系统、更实战的经验与案例奉献给读者。2014年稍有闲暇，通过对第1版结构与内容进行取消、合并、重排、简化与补充，于是就有了本书第2版的问世。
企业经营的理想状态是什么？“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”，看似简单的语言，却直白地表述了企业如何在采购、营销与运营环节通过管理要效益的现实挑战。
采购管理需要用先进的理念指引系统的方法，才能实现对质量、成本与交付等核心价值的追求。这就要求首先树立战略采购的思想，并构建先进的采购系统。战略采购坚持将总成本最低作为至高无上的采购原则，而推进集中采购直至集成采购、发展供应商关系、强化高级采购、鼓励早期参与，是实现最低总成本最重要的保障。基于对战略采购与采购系统的理解，需要及时制定采购政策，设计完整的采购流程并持续优化，使流程趋于完美，推动采购核心价值的实现，并最终为公司效益最大化做出应有的贡献。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过：“在一个公司里，一个好的采购员发挥的作用可以抵得上一个销售团队！”由此可见采购的重要性与突出贡献，同时也对采购队伍的专业化与职业化提出了要求。采购的专业化取决于采购组织的定位与设计，以及采购人员的能力发展，而采购的职业化说到底就是要坚持最高水准的道德采购。离开专业化，只强调职业化，是“重德轻才”，很难全面实现采购的核心价值；但是，离开职业化，只谈专业化，“重才轻德”，则更不可能实现采购的核心价值。“德才兼备”，既强调专业化，更强调职业化，在发展采购人员专业能力的同时，始终坚持最高水准的道德采购，对任何非道德采购行为“零容忍”，才是我们应有的态度。实施道德采购也是对采购人员的爱护。
企业经营的本质是获取利润。其目标当然是追求纯利润为正，而且要大，这样企业才会有光明前程，正所谓“正大光明”。专业的采购人员不仅要能读懂利润表，还必须严格遵守并恰如其分地运用采购的5R原则与三个关键的采购原则，并掌握成本分析、价值分析与价值工程（VA/VE）等关键的采购技术，在保障质量与功能的前提下努力实现最低的采购总成本。
采购核心价值的实现离不开供应商的配合，而供应商管理就是做好四件事：选择、认可、评估与激励，其基础是供应商的关系策略。从质量、产能、技术、资金与理念五个方面评估供应风险，并结合年度采购金额分析，可以将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。从采购方来看，与战略型供应商是“伙伴关系”，要致力长期紧密合作，寻求双赢；与杠杆型供应商是“交易关系”，要使杠杆作用最大化，寻求价格最低；与瓶颈型供应商是“依赖关系”，要降低风险，保障供应；与一般型供应商“没有关系”，要精简内部流程，用最简单的方法去采购。
供应商的开发与选择需要多因素比较，专业的做法是应用七因素理论为不同类别的供应商建立不同的选择标准与模板，这样才有针对性与可操作性。七因素理论包括了质量、价格、交货、创新、技术、服务与社会责任。经认可合格的供应商，尚需借助定期评估以改善其表现，并探讨双赢模式。供应商表现优秀，则给予物质激励与精神激励；供应商表现欠佳，则酌情纳入退出机制。
自古云“巧妇难为无米之炊”，可以理解为采购要确保准时交货。管理的目标是提高准时交货率，管理的手段就要想方设法缩短交货期，包括订单处理周期与采购作业周期。
但是，有了米也未必做得出一锅好饭，关键还要看买来的米有没有发霉—来料质量至关重要。不少公司采购件占产品结构的比重超过80%，相当于产品质量的80%取决于来料质量是否可靠。要确保并改善采购中的质量表现，除了签署质量协议之外，还可从六个方面努力：明确采购标准；鼓励供应商早期参与设计；严格进行供应商的资格认证，严把入门关；在日常采购作业中，做好检验与试验；逐步推动关口前移实施免检；最后，还要与供应商共同致力于质量的持续改善。
有米下锅，且没有发霉，当时做得出一锅好饭，但也不能买得太多，否则久而久之，好米也会变质。因此，采购中的库存控制也非常重要，其核心思想是既能够满足生产的需求（服务好），又能够降低库存成本（成本低），为此就必须做好库存计划。服务、成本与计划构成了库存控制的三角形原理。通过有效的库存控制，能够降低库存成本，提高资金效率，最终做到“让你的仓库瘪下去，让你的荷包鼓起来”。
质量、交期与库存管理本身就是采购总成本的要素，降低采购成本是采购核心价值的集中体现，本书的重心全在于此。要降低采购成本，首先要学会成本分析，并建立采购价格信息体系，这是一个基础平台。它包括三个核心内容：本公司产品的成本结构分析、本公司制定的分解报价表以及总成本分析表。就生产性材料而言，采购总成本包括购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本与交易成本六个部分。
成本分析的结果显示：降低材料成本将成为首选。本书创造性地提出并整合了最具操作性的三种方式：技术降成本、商务降成本与结构降成本。技术降成本有三种方法：通用化设计，新型化设计，轻量化设计。这需要产品开发、技术与质量部门的通力合作，虽然周期较长，但是潜力很大。商务降成本效果最直接，包括招标采购、竞争性谈判、鼓励供应商竞争、延长付款时间、调整付款方式、运输优化、反向拍卖等方法。其中，招标与谈判是相辅相成的。结构降成本是指材料结构优化、供应商结构优化与物流结构优化。结构优化的结果将显著提高采购的集中度，产生强大的规模效应，其具体方法包括集中采购、电子采购、本地化供应与全球采购。其中，电子采购与集中采购是相伴而生的。三种方式的组合应用，将产生巨大的经济效益，我在采购咨询中为一位客户在两年的时间里就创造了超过1亿元人民币的节省。
采购谈判是采购作业最基本的方式。在阐述了采购的思想、技术与方法，尤其是重点介绍采购核心价值之质量、成本、库存、交货以及供应商管理等内容之后，本书最后用生动的案例探讨采购谈判技巧，就再恰当不过了，因为，采购谈判高手首先必须是采购业务专家。
本书新版最大的亮点是：第一，对如何降低采购总成本进行了更全面更科学的阐述，理论与实践结合得更加紧密，在国内采购管理界首次整合运用了降低采购成本的三种方式：技术降成本、商务降成本与结构降成本。第二，对道德采购及其实现路径进行了系统论述，同时非常详细介绍了如何开展对采购人员与采购作业过程的内部审计。第三，对采购组织定位与设计，尤其是建设专业化与职业化的采购队伍，提出了清晰的指引。第四，补充了大量新鲜生动且效果显著的实践案例，将使读者从理论到实践变得更加简单易行。
此书写作，虽是再版，亦是再创作，于多年的繁忙奔波中要静下心来，已非易事，而又恰逢全家旅美小住，本应尽享天伦，陪伴家人，却又要牺牲无数日夜，个中辛苦，难以言表。特别要感谢我的妻子以及爱子爱女，是家人的爱与奉献，让我在长时间的写作中充满激情与力量！也非常感谢机械工业出版社的编辑石美华，她的耐心与鼓励，令我印象深刻。还有在我培训与咨询生涯中有幸结识的企业与企业家们，他们卓有成效的采购实践丰富了我的体验与理论框架，这里面尤其要感谢东风朝阳朝柴动力有限公司的范仲董事长以及他的采购团队。
付梓之时，既是呼出，也是吸入。在分享我对于采购成本控制与供应商管理经验的同时，仍然热切期盼读者的反馈与意见，这将是我不断进步的动力源泉。
周云
2014年5月20日于美国洛杉矶
第1版前言
媒体评论
看过本书的人这样说
作者凭借书中介绍的理念与方法为我们提供的采购管理咨询项目，是本公司所有咨询项目中最为成功的，既创造了非常可观的经济效益，又从战略采购的高度重建了可持续发展的采购管理系统。
——中国汽车工业科技进步奖励委员会理事长、东风汽车董事长范仲
企业与企业之间的竞争更多地体现在供应链之间的竞争，先进的管理理念和精湛的采购技术与方法，将不断为企业创造新的效益。有限的阅读时间就应该花在有价值的书上。
——云南白药集团股份有限公司董事长王明辉
商品采购是供应链管理中至关重要的一环，尤其对于零售连锁企业。作者凭借其深厚的专业功底与实战经验，为读者传递了先进的采购理念与实用的采购成本控制和供应商管理技巧，真正是开卷有益！
——北京华联综合超市股份有限公司董事长彭小海
正泰电器在走向全球化的进程中，将构建供应链高效集成系统，创造最具有竞争力的运营模式，本书对于实现这一目标非常有借鉴价值，值得推荐！
——正泰集团股份有限公司董事长南存辉
在战略采购思想的指引下，坚持道德采购，实现最低总成本是采购团队不懈的追求，将有力支持并推动公司业务发展。本书有思想、有方法，所以有价值。
——四川铁骑力士实业集团总裁冯光德
无缝供应链，采购是关键；而要实现采购的核心价值，离不开供应商的开发与管理。书中介绍的供应商管理模型观点鲜明，论述精辟，方法实用，案例丰富，让人深受启发。
——可口可乐饮料（上海）有限公司包装商业化总监张怡
战略采购的思想在书中贯彻得淋漓尽致，作为一名资深的职业采购经理人，我也能从书中开启智慧，获益良多。
——美赞臣营养品有限公司亚洲高级采购经理郭少华
本书提供了一整套非常实用的采购管理方案，既能帮助企业降低采购总成本，也将推动中国企业关注供应链的整合发展，最终形成精益采购与供应链体系。
——美晨集团股份有限公司董事长、总裁黄本坚
质量、交付、成本、周转是供应链包括采购管理的主要目标，作者毫无保留地分享了实现这些目标的科学路径，中小企业完全可以少走弯路，拿来就用，从中受益。
——江苏科兴电器有限公司董事长姚金龙
成本乃企业经营成功之本，书中创造性提出的技术降成本、商务降成本与结构降成本的三条路径，为我们指明了努力方向与实战方法，非常有用。
作者凭借书中介绍的理念与方法为我们提供的采购管理咨询项目，是本公司所有咨询项目中最为成功的，既创造了非常可观的经济效益，又从战略采购的高度重建了可持续发展的采购管理系统。
——中国汽车工业科技进步奖励委员会理事长、东风汽车董事长范仲
企业与企业之间的竞争更多地体现在供应链之间的竞争，先进的管理理念和精湛的采购技术与方法，将不断为企业创造新的效益。有限的阅读时间就应该花在有价值的书上。
——云南白药集团股份有限公司董事长王明辉
商品采购是供应链管理中至关重要的一环，尤其对于零售连锁企业。作者凭借其深厚的专业功底与实战经验，为读者传递了先进的采购理念与实用的采购成本控制和供应商管理技巧，真正是开卷有益！
——北京华联综合超市股份有限公司董事长彭小海
正泰电器在走向全球化的进程中，将构建供应链高效集成系统，创造最具有竞争力的运营模式，本书对于实现这一目标非常有借鉴价值，值得推荐！
——正泰集团股份有限公司董事长南存辉
在战略采购思想的指引下，坚持道德采购，实现最低总成本是采购团队不懈的追求，将有力支持并推动公司业务发展。本书有思想、有方法，所以有价值。
——四川铁骑力士实业集团总裁冯光德
无缝供应链，采购是关键；而要实现采购的核心价值，离不开供应商的开发与管理。书中介绍的供应商管理模型观点鲜明，论述精辟，方法实用，案例丰富，让人深受启发。
——可口可乐饮料（上海）有限公司包装商业化总监张怡
战略采购的思想在书中贯彻得淋漓尽致，作为一名资深的职业采购经理人，我也能从书中开启智慧，获益良多。
——美赞臣营养品有限公司亚洲高级采购经理郭少华
本书提供了一整套非常实用的采购管理方案，既能帮助企业降低采购总成本，也将推动中国企业关注供应链的整合发展，最终形成精益采购与供应链体系。
——美晨集团股份有限公司董事长、总裁黄本坚
质量、交付、成本、周转是供应链包括采购管理的主要目标，作者毫无保留地分享了实现这些目标的科学路径，中小企业完全可以少走弯路，拿来就用，从中受益。
——江苏科兴电器有限公司董事长姚金龙
成本乃企业经营成功之本，书中创造性提出的技术降成本、商务降成本与结构降成本的三条路径，为我们指明了努力方向与实战方法，非常有用。
书摘
1.4 战略采购的四个关键特征
从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购的四个鲜明特征：①从关注单价到更多地关注总成本；②供应商的数目由多到少甚至到单一；③与供应商的关系由短期交易到长期合作；④采购部门的角色由被动执行到主动参与。
1.4.1 从关注单价到更多地关注总成本
传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、交期与服务等其他因素对采购成本的影响。
战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视作总成本的一部分。
总成本又叫做总拥有成本（Total Cost Owned，TCO），其本质是生命周期成本（Life-Cycle Cost，LCC）。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。
有一个很好的比喻，将单价比作战斗，总成本比作战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价。
1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一
传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购，而到了战术性采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减少。
战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更少，甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。
有人会质疑，单一供应商是否风险太大？请注意，单一不是唯一。唯一货源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业拥有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与企业发展阶段及发展需求相匹配的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。
采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往波动大、不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。而在发展单一供应商之后，因为它是其中最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。
从成本来看，要与供应商谈价格，关键还是看采购数量。多个货源时采购分散，难以形成数量优势，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。而在发展单一供应商之后，高度集中采购，规模效应显现出来，就容易获得价格优势，总成本往往也更低。
从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至最大的客户，供应商在产能分配上、供货保障上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。这样，风险反而降低了。
1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作
传统采购时只关注单价，供应商的数目又多，因此供应商的转换非常频繁，企业和供应商的关系是短期交易型的，简单的买和卖的关系。
战略采购则将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。
1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与
战略采购的第一个特征讲的是采购的核心价值，第二、三个特征阐述对供应商的关系与管理，第四个特征自然就会反映采购部门的角色了，采购部门由被动的执行转变到主动参与。
从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购的四个鲜明特征：①从关注单价到更多地关注总成本；②供应商的数目由多到少甚至到单一；③与供应商的关系由短期交易到长期合作；④采购部门的角色由被动执行到主动参与。
1.4.1 从关注单价到更多地关注总成本
传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、交期与服务等其他因素对采购成本的影响。
战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视作总成本的一部分。
总成本又叫做总拥有成本（Total Cost Owned，TCO），其本质是生命周期成本（Life-Cycle Cost，LCC）。材料的生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。
有一个很好的比喻，将单价比作战斗，总成本比作战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价。
1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一
传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购，而到了战术性采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减少。
战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更少，甚至是单一。战略采购鼓励发展单一供应商。
有人会质疑，单一供应商是否风险太大？请注意，单一不是唯一。唯一货源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业拥有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与企业发展阶段及发展需求相匹配的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。
采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往波动大、不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。而在发展单一供应商之后，因为它是其中最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。
从成本来看，要与供应商谈价格，关键还是看采购数量。多个货源时采购分散，难以形成数量优势，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。而在发展单一供应商之后，高度集中采购，规模效应显现出来，就容易获得价格优势，总成本往往也更低。
从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至最大的客户，供应商在产能分配上、供货保障上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。这样，风险反而降低了。
1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作
传统采购时只关注单价，供应商的数目又多，因此供应商的转换非常频繁，企业和供应商的关系是短期交易型的，简单的买和卖的关系。
战略采购则将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。
1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与
战略采购的第一个特征讲的是采购的核心价值，第二、三个特征阐述对供应商的关系与管理，第四个特征自然就会反映采购部门的角色了，采购部门由被动的执行转变到主动参与。
