[套装书]《谈判(精装)》+《授权(精装)》(2册)
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【插图】
编辑推荐
《谈判(精装)》
世界一流的销售培训大师,畅销书作者博恩.崔西将谈判技巧倾囊相授。
从现在开始,“凡事皆可谈判”应成为你洞悉人生、闯荡商海的积极态度。
谈判
是一项重要技能,
不仅影响你的所言所行,
而且影响到你几乎所有的人际交往和业务往来。
如果不能从自身利益出发进行有效的谈判,
你自然会在与谈判能力更强的对手的竞争中败下阵来。
如果你是谈判高手的话,
那么,
你将永远在收入和业务方面
“高”人一筹。
《授权(精装)》
精明的领导,会授权!
大多数管理人员没有受过如何授权的培训,但是授权这种技能是可以培养的。本书将帮助你娴于授权,从而成倍提高你工作成果的数量与质量,你的收入、职位,及你为组织做出重大贡献的能力。
这本袖珍指南揭示出了经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法,包括:
规定工作任务并授权给下属,订立可以测评的绩效标准
授权适合员工技能水平的工作任务
使用目标管理,将期限较长的任务授权给你信任的团队成员
保持观察、控制,游刃有余地驾驭各个项目
让授权成为一件传授能力的工具,让你的员工树立自信
提供积极的反馈意见
防止逆向授权
腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务
内容简介
书籍 经济管理学书籍
《谈判(精装)》
人生就好比一场漫长的谈判之旅,从生到死,谈判始终在进行,永无休止。谈判是人们相处、交流过程中的重要一环;是价值观相左、利益相冲突的人们构建和谐关系的重要途径。人际交往要取得成功,谈判能力起到至关重要的作用。
谈判贯穿于整个人类文明史,这是因为,人们总是在谋求改善自身的相对状况。每个人都希望获得更多的好东西——快乐、财富、地位、爱、安全、身份、特权以及成功,等等。而且,人们既想以更快速更容易的方式去实现这些目标,又要求在时间和金钱方面的花费尽可能少。由于我们每个人都是这么想的,因此大家都处于一种相互竞争的环境当中。
正是通过妥协、交易和谈判的过程,我们才得以在那些相互冲突、相互竞争的愿望和需求之间做出权衡,从而确保得到符合自身利益的最佳结果。
即便是小孩子,也进行谈判。他们明白,小小的拥抱和依恋之情就是他们用来与父母和亲戚进行谈判的筹码。谈判(或不谈判)、妥协(或拒绝妥协)以及努力调和相互冲突的利益关系——这些都是人类生活中必不可少的重要组成部分。进行有效谈判的能力将会对你的理财、职业、人际关系以及日常生活中收获与付出的几乎所有东西都出现质的飞跃。
幸运的是,谈判是一项技能,而所有技能都是可以学习的。对所有今天看来很优秀的谈判者来说,昨天他必定是个糟糕的谈判者;昨天的交易要比今天的交易糟糕多了。你学习、思考、实践得越多,谈判能力就会越强。随着你的谈判结果越来越好,你会感到越来越开心,越来越自信,越来越能够主宰自己的生活。
最强大的一条学习方法是,拿我们正在做的事情与我们过去能够做的事情进行对照和比较。想想一个你目前正在个人生活或工作方面进行谈判的一个重要领域吧。待你读罢本书,要想一想你该如何锤炼这些技巧以获得比今天更佳的谈判结果。理论付诸实践之际,你将惊叹于自己在谈判能力方面的突飞猛进,并收获纵横捭阖的快意人生。
《授权(精装)》
对经理人评价的标准是他们的工作结果,而结果首先取决于授权和监督的能力。只要掌握了这些根本的技能,你会发现自己在管理团队时将有意想不到地高效而轻松。在这本袖珍指南中,经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法,包括规定工作任务并授权给下属,订立可以测评的绩效标准;授权适合员工技能水平的工作任务;使用目标管理,将期限较长的任务授权给你信任的团队成员;保持观察、控制,游刃有余地驾驭各个项目;让授权成为一件传授本事的工具,让你的员工树立自信;提供有益的反馈意见,并公开地积极参与;防止逆向授权;腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等等。只要妥善运用授权与监督的方法,员工们就能学习、成长,越来越能干。当你提高工作成果的数量与质量,让下属忠诚而积极地投身于工作,你的事业自然会蒸蒸日上。
目录
《谈判(精装)》
前 言
第1章
凡事皆可谈判 // 001
从现在开始,“凡事皆可谈判”应该成为你的一种态度,一种洞察人生、闯荡商海的积极态度。
像谈判家一样思考 // 002
价格是主观的 // 004
合同只不过是开始 // 005
第2章
克服对谈判的恐惧 // 007
谈判的走向掌握在提要求者手中,胜利属于那些信心十足、大胆提出要求且反复提出要求的谈判者。
陌生电话提升勇气 // 010
打造一个帝国 // 012
把谈判当游戏 // 013
第3章
谈判的类型 // 015
谈判分为两种:“一锤子买卖”和长期谈判。针对两种谈判的策略,截然不同。
“大开杀戒” // 016
长 期 谈 判 // 017
中国式合同 // 019
第4章
终身业务关系 // 023
业务关系会逐渐密切起来,直至成为你的经济生活和个人生活中的重要组成部分。
必须双方都开心 // 025
间接努力法则 // 027
放眼于未来 // 029
第5章
六大谈判风格 // 031
谈判风格多种多样、至关重要。
赢/输谈判 // 032
输/赢谈判 // 033
双输谈判 // 033
妥协谈判 // 035
无交易谈判 // 035
双赢谈判 // 036
谋求双赢 // 037
第6章
发挥你的力量 // 041
要增强你在谈判中的力量,方法有多种。
准备的力量 // 042
权力的力量 // 043
知彼的力量 // 043
移情的力量 // 044
奖惩的力量 // 044
投入的力量 // 045
第7章
力量与感知 // 047
所谓力量,全然关乎感知。你拥有的力量大小本无所谓,有所谓的是对方如何看待这种力量。
稀缺的力量 // 049
冷漠的力量 // 049
勇气的力量 // 050
承诺的力量 // 050
知识和专长的力量 // 051
第8章
情感对谈判的影响 // 053
情感是影响谈判的重要因素之一。情感,尤其是愿望、贪婪、恐惧或愤怒等会对你的谈判产生或好或坏的影响。
你的愿望有多强烈? // 054
控制你的情感 // 055
永远保持冷静 // 056
不受现实干扰 // 058
第9章
决策中的时间因素 // 059
在有效的谈判中,时间和时机是重要因素。
秘密被揭露 // 060
提防紧迫感 // 061
不要仓促决策 // 063
设定但避开最后期限 // 064
谈判中的20/80法则 // 066
第10章
了解自己的需要 // 067
在谈判前,你必须明确自己想要的理想结果。
和他人讨论 // 069
最佳结果、中等结果和最差结果 // 069
谈判的出发点 // 070
第11章
哈佛谈判项目 // 073
哈佛大学的教授研究过数千场大大小小的谈判,他们找到了成功谈判的四大关键要素。
第12章
准备是关键 // 077
知己知彼,百战不殆。
选择意味着自由 // 078
不断提出更多的选择 // 079
尽量去学习一切 // 080
打几个电话 // 081
对假设提出质疑 // 082
验证你的假设 // 083
抓住主要问题 // 083
第13章
阐明各方的立场 // 085
立场是谈判的出发点。
清晰至上 // 086
了解你要应对的内容 // 087
提前仔细想清楚 // 091
各方的理想结果 // 092
第14章
四事法则 // 095
在谈判过程中,你必须注意这四个问题。
谈判僵局 // 097
你的首要问题 // 098
就无争议的问题达成一致意见 // 099
雇佣条款 // 100
第15章
暗示的力量 // 103
人类会受其环境的影响,周围的人和环境给出的暗示具有极大的影响力。
改变谈判地点 // 105
人格的力量 // 105
座位安排和身体语言 // 106
双手传递信息 // 107
其他的暗示性要素 // 108
第16章
用互惠原则来说服 // 111
互惠是让谈判双方达成一致意见最有效的方法。
为他人做点事情 // 112
苏格拉底问题讨论法 // 113
把“公平”挂在嘴边 // 115
要求对方有所回报 // 116
价格和支付条款是两码事 // 116
第17章
用社会认同来说服 // 119
社会认同是谈判过程中的一大影响因素。
和邻居攀比 // 120
跟我们一样的人 // 121
收集社会认同 // 122
同行 // 123
利用各种证明 // 123
第18章
价格谈判策略 // 125
了解有关价格谈判的几种策略,会让你的谈判事半功倍。
策略1:退缩 // 126
策略2:质疑 // 127
策略3:断言 // 129
策略4:拦腰还价 // 130
策略5:再咬一口 // 131
第19章
离席谈判法 // 135
离席是谈判中最强大的工具之一。
为每一次谈判做好离席的准备 // 137
抢 占 先 机 // 137
拒绝绕圈子 // 138
第20章
谈判永无终结 // 143
谈判是一个永不停歇的过程。
提出交换条件 // 145
去你的银行走一趟 // 146
给你的债权人打电话 // 147
生意人都具有灵活性 // 148
第21章
成功的谈判家 // 151
成功的谈判家身上有一些共同的特征。
四大要点 // 155
作者简介 // 158
《授权(精装)》
前 言
第1章
开发你最宝贵的资源 // 001
授权就是向下属发起挑战的绝佳工具,以使他们更上层楼,取得更大的成效,做出更大的贡献。
栽培下属 // 003
第2章
击破阻碍有效授权的怪论 // 005
实际上你应该把这些任务授权下去,这样你才能着手去做那些需要更多的知识、技能和才干的任务。
怪论之一:没有时间授权 // 006
怪论之二:员工不够能干 // 007
怪论之三:凡事只有亲自出马才能办好 // 008
怪论之四:授权会被看作失去了掌控能力 // 009
怪论之五:自己的长项就该亲自动手 // 010
第3章
开始授权 // 013
谋定而后动的重要性或许在授权方面最能得到体现。
筹划能够省时 // 014
提出恰当的问题 // 015
给自己当管理咨询师 // 016
该不该亲自动手 // 017
该自己干就自己干 // 017
找到合适的人选 // 018
任务外包 // 019
万事始于筹划 // 019
第4章
工厂管理模式 // 021
只要将每个人以及他们所组成的工作部门视作一家工厂,你就能确立这种模式。
确定所需成果 // 023
将个人视作工厂 // 023
形成管理杠杆 // 024
务必提高产出 // 025
清楚授权任务 // 026
明确要求 // 027
最能打消积极性的因素 // 028
第5章
确定关键成果 // 029
任何工作、任何企业的关键成果很少超过5~7种。你的工作就是确定你自己的关键成果,然后拟定计划来完成它们并不断改进。
明确自己的关键成果 // 031
员工的关键成果 // 035
第6章
确立卓越绩效标准 // 037
“普通”与“卓越”绩效之间有着重要区别。普通绩效的标准是员工为免降职或丢掉工作而必须达到的最低绩效限度,卓越绩效的标准则是员工为确保工作稳固、更快加薪晋级而必须达到的程度。
以考评为依据的管理 // 039
公布数字 // 040
经常对比绩效 // 041
全国对比同样见效 // 042
力争卓越 // 043
让员工产生胜利感 // 044
第7章
目标管理 // 047
目标管理是授权技巧中的高招,你可以用它来与胜任工作的员工一起规划长期工作任务。
讨论增加投入程度 // 048
商定步骤 // 049
经常评价和对比 // 050
敢不敢离开 // 051
采用情境领导 // 052
目标管理需要参与 // 053
第8章
一流上司的三种特质 // 055
一流上司具备三种特质:第一种特质是体贴,第二种特质是他们将任务清楚交代下来,第三种特质是他们给下属以相当大的自由。
你了解别人吗 // 057
小孩第一 // 058
明晰第二 // 059
给团队以自由 // 061
下决心增强这三种特质 // 063
第9章
有效授权的七种技巧 // 065
本书旨在传授必要的技能,让你在今后的整个事业生涯中都能出色地授权任务。关于这一主题的文章著作成百上千,而它们所教的理念可以归纳为七种技巧。
用人得当 // 066
逐步授权 // 067
授权整个任务 // 068
授权具体成果 // 069
鼓励参与和讨论 // 070
授权权限和责任 // 071
放手用人 // 072
第10章
例外管理 // 075
要想充分发挥潜力,你必须运用一切可行的技巧来减少用时、提高办事效率,而“例外管理”就是最好的技巧之一。
减少管理时间 // 076
规定财务目标 // 078
制订计划,安排预约 // 078
例外管理大多数时候都行之有效 // 079
第11章
把自己视作教师 // 081
管理人员关键的职责之一是教会下属如何执行工作,并将授权当作自己的教学工具。
我对管理的误解 // 082
你的工作就是传授 // 083
永远不要想当然 // 084
清楚具体地交代工作 // 085
鼓励提问,做出答复 // 086
第12章
为员工树立信心 // 089
要让员工树立自信,最有效的办法或许就是不断地表示你对他们的殷切期望。
寄予最好的期望 // 090
上司如同家长 // 091
为员工订立高标准 // 092
锻 炼 下 属 // 093
第13章
决策授权 // 095
开发下属的智力、判断力和预判力的唯一办法就是把决策和解决问题的任务授权给他们。
让下属负责任 // 097
问题可能成为机遇 // 098
持续提升竞争力 // 099
问题解决过程 // 100
第14章
检查方能达到期望 // 105
定期检查是为了掌控所授权工作的进度。
你是有责任的 // 107
经常在员工间走动 // 108
第15章
日常反馈凝聚员工 // 111
日常反馈是工作的一个关键促进因素。如果人们不能获得他们活动或进程的日常反馈,就会很快变得意志消沉,甚至可能失去工作的兴趣。
做中性反馈 // 112
做一名“裁判” // 113
做积极的比较 // 114
及时奖励 // 115
允许诚实的错误 // 116
鼓励员工尽力而为 // 117
第16章
不断激励员工 // 119
每个人都需要感受到自己的重要性,觉得自己是胜利者。而要让员工产生这样的感觉,有五件事情必不可少。
让员工觉得自己很重要 // 121
善于倾听 // 124
向他人表示看重 // 126
第17章
采用情境领导 // 127
领导方式的一项重要决定因素是员工的任务相关成熟度,提高任务相关成熟度只有一个办法,就是实践。
知识、技能与经验 // 128
中等任务相关成熟度 // 129
从头再来 // 130
评估下属 // 131
第18章
辨别四种个性 // 133
有效的管理需要“个性灵活性”,你得根据共事的人来改变自己的个性和方式。
因才施教 // 134
引导者个性 // 136
社交者个性 // 137
相安者个性 // 138
分析者个性 // 139
人各有异 // 140
你的管理方式 // 141
第19章
三种领导风格 // 145
人们通过分析三种领导风格,以判定在需要每个人都达到最高绩效的动态环境中最有效的领导方式。
专权风格 // 146
民主风格 // 148
放任风格 // 149
第20章
避免逆向授权 // 151
每次员工尝试逆向授权时,最好的办法就是坚持让他们吃吃苦头,自己去解决问题。
反将一军 // 153
让员工自己解决问题 // 154
强迫员工思考 // 155
避免倾向于任何一方 // 157
让双方坐下来 // 158
让员工承担责任 // 159
第21章
管理成效的五大要素 // 161
在本书接近尾声时,让我来告诉你有效授权和监督的五种基本要素,担任管理工作的你随时都可以用到。
成功的决定因素 // 163
后 记 // 165
作者简介 // 167