基本信息
- 原书名：The connected company
- 原出版社： O'Reilly Media
- 作者： (美)Dave Gray Thomas Vander Wal
- 译者： 张玳
- 出版社：人民邮电出版社
- ISBN：9787115349309
- 上架时间：2014-4-15
- 出版日期：2014 年5月
- 开本：16开
- 页码：277
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 经济/经济学 > 各行业经济 > IT行业 > 电子商务
编辑推荐
互联网思维不是新概念，早在桌面互联网时代就有。虽然桌面互联网时代诞生了一批以互联网广告或佣金作为收入来源的互联网公司，但传统企业仍然只是把互联网当作一种先进的生产和运营工具。随着移动互联网时代的到来，社交网络和移动应用的普及，人们再一次认识到互联网真的会把这个地球上的每个人联系到一起了。于是，互联网思维再次浮出水面。只有具备互联网思维的企业就是互联企业，才能成功。
《互联网思维的企业》有两位作者，戴夫?格雷（Dave Gray）是Dachis Group集团高级战略副总裁、管理咨询师，他的《Gamestorming》销售逾50000册，被翻译成14种语言。托马斯?范德尔?沃尔（Thomas Vander Wal）是InfoCloud Solutions公司总裁，拥有丰富的管理咨询经验。当然，最重要的还是《互联网思维的企业》本身囊括了大量传统企业向互联式企业转型的案例，对国内企业具有非常高的借鉴价值。《互联网思维的企业》对众多创业公司和新型互联式企业战略及管理的剖析也非常深刻到位，可以说是理论与实践结合的一本好书。
互联网，特别是移动互联网的兴起，已经深刻影响到人类社会的各个领域。而《互联网思维的企业》有幸入选中国好书榜，更体现了广大读者对这本书，对这个时代的认同。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。只要消费者高兴，他们就会以前所未有的方式帮你做广告。可如果你做的没有说的好，消费者也会迅速散布他们的失望和不满，影响你的品牌形象，而且让你追悔莫及。
为了与当今深度互联的消费者保持同步，你的企业也必须变成互联的企业。换句话说，必须密切与员工、合作伙伴和消费者交流与联系，改变工作方式，改变对成功的定义，改变对业绩的褒奖方式。你必须重新思考自己的企业应该是什么样子：不要像人工操纵的机器，应该更像一个复杂、动态，而且能学习和适应的与时俱进的有机体。
互联的企业就具备这种能力，它们学习和进步的速度比竞争对手快。竞争对手还在孤立运作时，它们已经通过互联拥抱了无限可能，扩大了自己的影响力。
互联企业不论在哪里，都可以快速获得消费者支持和竞争优势。本书全面讨论了互联的企业怎么做到这一点，为什么可以做到这一点。另外，我们还会告诉读者在这个不断变化的全球市场中，如何采用同样的做法并运用互联网思维取得成功，获得发展。
经济管理学书籍
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。只要消费者高兴，他们就会以前所未有的方式帮你做广告。可如果你做的没有说的好，消费者也会迅速散布他们的失望和不满，影响你的品牌形象，而且让你追悔莫及。
为了与当今深度互联的消费者保持同步，你的企业也必须变成互联的企业。换句话说，必须密切与员工、合作伙伴和消费者交流与联系，改变工作方式，改变对成功的定义，改变对业绩的褒奖方式。你必须重新思考自己的企业应该是什么样子：不要像人工操纵的机器，应该更像一个复杂、动态，而且能学习和适应的与时俱进的有机体。
互联的企业就具备这种能力，它们学习和进步的速度比竞争对手快。竞争对手还在孤立运作时，它们已经通过互联拥抱了无限可能，扩大了自己的影响力。
互联企业不论在哪里，都可以快速获得消费者支持和竞争优势。本书全面讨论了互联的企业怎么做到这一点，为什么可以做到这一点。另外，我们还会告诉读者在这个不断变化的全球市场中，如何采用同样的做法并运用互联网思维取得成功，获得发展。
作译者
戴夫·格雷（Dave Gray）
Dachis Group集团高级战略副总裁、作者、管理咨询师，帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略。他的上一本书Gamestorming（O'Reilly）畅销了50000册，被翻译成14种语言。
托马斯·范德尔·沃尔（Thomas Vander Wal）
InfoCloud Solutions公司总裁，该公司围绕社会化企业、数字内容及人与社会的信息交流提供咨询建议。他还是Web标准项目督导委员会成员，参与建立了信息架构协会。他新创了“大众分类学”（folksonomy）和“信息云”（infocloud）两个词，并一直致力于大众分类学的研究。
Dachis Group简介
致力于为全球品牌设计、制定、实施和监测社会化运营的绩效体系，业务涉及社交大数据分析、SaaS社会化智能数据服务，是全球领先的社交类业务解决方案公司。
Dachis Group集团高级战略副总裁、作者、管理咨询师，帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略。他的上一本书Gamestorming（O'Reilly）畅销了50000册，被翻译成14种语言。
托马斯·范德尔·沃尔（Thomas Vander Wal）
InfoCloud Solutions公司总裁，该公司围绕社会化企业、数字内容及人与社会的信息交流提供咨询建议。他还是Web标准项目督导委员会成员，参与建立了信息架构协会。他新创了“大众分类学”（folksonomy）和“信息云”（infocloud）两个词，并一直致力于大众分类学的研究。
Dachis Group简介
致力于为全球品牌设计、制定、实施和监测社会化运营的绩效体系，业务涉及社交大数据分析、SaaS社会化智能数据服务，是全球领先的社交类业务解决方案公司。
目录
《互联网思维的企业》
译者序 xi
引言 xv
致谢 xviii
序 xxi
第一部分 为什么改变 1
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
第1章 互联的客户 2
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。
第2章 服务型经济 13
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
第3章 一切皆服务 24
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
第4章 复杂的服务 32
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
第5章 企业是怎么和客户疏远的 42
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
第6章 结构必须变 57
在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。
第7章 颠覆市场格局的复杂度 63
译者序 xi
引言 xv
致谢 xviii
序 xxi
第一部分 为什么改变 1
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
第1章 互联的客户 2
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。
第2章 服务型经济 13
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
第3章 一切皆服务 24
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
第4章 复杂的服务 32
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
第5章 企业是怎么和客户疏远的 42
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
第6章 结构必须变 57
在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。
第7章 颠覆市场格局的复杂度 63
译者序
进入数字时代之后，我们的工业越来越自动化、数字化，导致工厂工人减少，这部分人逐步转移到了服务业。生活材料的富足也促使经济逐步朝服务型经济转变。在新技术的帮助下，“大规模服务”开始出现。
在互联网出现以前，我们其实很难有“大规模服务”这样的理念。服务业往往是小规模的，比如餐馆，服务的也就附近的几十上百人，理发店、修理铺，都是如此。它们规模小，所以也特别灵活。有时候餐馆连标准化菜单都没有，就靠跑堂的报菜名，如果需要什么特别的做法，没关系，告诉厨师，他也许就会按你的方式来做。
慢慢地，我们有了电话，有了网络，服务业也开始发展壮大。对于那时候的人来说，唯一能想到的规模化方式，就是标准化，流水线的工厂做派。问题在于，标准化就要砍掉灵活度，而人们对个性化服务的需求非但没有降低，反而随着经济和文化的发展越来越高。
这种对立导致了我们今天习以为常的很多服务措施。比如录音答复热线电话：“你好，个人业务请按1，对公业务请按2，故障报修请按3。”相信大家对这样的热线电话都再熟悉不过了。再比如网站的联系表单。请选择你的咨询类型：一般建议、提问、产品相关、合作相关。然后填写内容。
这些都是典型的标准化服务。它方便的是企业，麻烦的是客户。客户必须按照企业预先设定的规则，层层选择，然后也许能找到自己想找的。如果没找到，或者客户的需求不在预先设定的规则中，就麻烦了。
更麻烦的是听到这句：“请稍等，我给你转到XX部门，请他们解决一下你的问题。”然后是优美的音乐，几分钟后：“你好，这里是XX部门，有什么事儿？”然后，你再把事情说一遍。
相信大家对此都不陌生。你在打服务电话的时候，最好知道这个企业是怎么运作的，有哪些部门，各负责什么，然后准备好把你的问题重复多次。也许你还需要“下周二打过来”。当然，再打过来的时候也许接电话的人早就变了，你可能需要再跟他们说一次。反正企业花了那么多钱建这些服务中心，接线员闲着也是闲着。你的时间？企业根本不关心。你钱已经花了，东西已经买了，能搭理你已经是额外的开销了，你还想让企业怎样呢？
很多企业都是这样的思维。把客户不当人，而是当成机器。不把客户服务看做企业第一脸面，最高效的宣传手段，而是把它视作额外成本。不把客服人员视为企业中“最接近神的人”，而把他们视作最底层，最不受待见的人。
这样做的结果，就是客户体验相当差。浪费时间，浪费精力，结果所谓的服务业不再是服务。第一眼看到所谓热线电话，或者服务电话，我们想到的不是周全的服务，而是：也许根本没人接；也许我要等十几分钟；也许会叫我打给别的部门；总之，多半解决不了我的问题，我也享受不了什么服务。
有意思的是，每个人都会在某个时刻成为“客户”。虽然经营企业的人自己也吃过恶劣服务的苦头，但是他们似乎习惯了，也觉得这个世界就是这样运转的。互联式企业的兴盛着实给这类企业上了一课。它们走的是完全不同的扩张道路。
它们不用做工厂的方式来扩张服务，而是把企业当做一个城市。城市里，大家各自安排自己的生活，井井有条，没有管理者在空中细致指挥每个人的行动，但是卖早餐的人总是按时出门，市场总是按时运转，每个人的生活都按部就班。如果出现了低效率的地方，必然会有人自行补上。比如，如果有人需要从城东送东西到城西，又愿意出钱，就一定有人跑腿。如果经常有这样的事情，也许就会出现一家快递公司。
我们都知道，在工厂中，人的数量和工厂整体效率并不是一直保持同比增长的。效率提高的速度跟不上人数增长的速度，因为人一多，管理成本就会逐渐增加——一直到达到一个临界点，人再多的话，效率就反降不升了。可是城市却没有这个问题，城市里的人越多，城市的吸引力越大，其效率也越高，生活也越丰富。
这有点类似于老子说的“无为而治”，或者亚当?斯密的“看不见的手”。
这种企业的服务电话完全是另一种光景。一旦打进去，你不用找这个部门，转那个分机，客服人员会帮你找，你只需要跟客服人员进行交流。如果你的问题不能当场解决，客服人员会留下你的电话，然后自己给你打回来。打回来的仍然是原来的客服，你不必再描述你的问题，因为他全都知道。
之所以能做到这一点，是因为每个客服都有独立判断的权力。他们可以根据当时的情况和客户的问题，找任何需要找的部门，帮助客户解决问题。
那么，如何确保和客户接触的人能做出正确的判断？
这就要靠统一的文化、使命和价值观了。如果一家快捷酒店的使命是“为客户提供最省心的住宿服务”，那么，员工就应该以此为准绳来工作，并享有足够的自主权来达成这个使命。
如果客户着急坐飞机，但退房时有条毛巾找不到了，前台应该怎么做？打电话问问经理能不能放人？先收了客户的毛巾钱再说？如果以最初的“省心”作为目标，那么前台应该首先确保客户能顺利成行，至于毛巾，那只是小问题。信任客户，为客户着想，换来的自然是客户的忠诚，并向其他人推荐。企业的第一宣传阵线不再是电视、海报上的光鲜形象，而是前台。
本书把这样的企业称为“互联式企业”。在这样的企业中，文化、使命和价值观就像是一个城市和国家的法律与道德，它提供了一套行为指南。企业的各种设备就像是城市中的水、电、下水道等基础设施，它们为企业的正常运转提供支撑。除此之外，员工就很自由了：他们像城市居民一样因为各种共同目标而走到一起，形成小团队，具体怎么做，由团队自主决定。企业也许没有一套详细的行为规范，但是企业中的每个人都按照某种规范来行动，形成了一种统一的品牌形象。
互联式企业不仅对客户有利，对员工也有利。在工厂式企业中，每个员工就像是一颗螺丝钉，安在哪儿，就在哪儿。工作重复而无聊，条条框框和森严的层级限制了员工的思考，他们并不想创新，而只是思考如何完成交待的工作。而在互联式企业中，每个人都可以自己独立判断，可以推行新的想法和观点——只要符合企业的使命和基本的规则即可。人不是机器，如果每个人都能把自己的创造力运用起来，既可以满足自我实现的需要，又可以帮助企业发展。
在互联网出现以前，我们其实很难有“大规模服务”这样的理念。服务业往往是小规模的，比如餐馆，服务的也就附近的几十上百人，理发店、修理铺，都是如此。它们规模小，所以也特别灵活。有时候餐馆连标准化菜单都没有，就靠跑堂的报菜名，如果需要什么特别的做法，没关系，告诉厨师，他也许就会按你的方式来做。
慢慢地，我们有了电话，有了网络，服务业也开始发展壮大。对于那时候的人来说，唯一能想到的规模化方式，就是标准化，流水线的工厂做派。问题在于，标准化就要砍掉灵活度，而人们对个性化服务的需求非但没有降低，反而随着经济和文化的发展越来越高。
这种对立导致了我们今天习以为常的很多服务措施。比如录音答复热线电话：“你好，个人业务请按1，对公业务请按2，故障报修请按3。”相信大家对这样的热线电话都再熟悉不过了。再比如网站的联系表单。请选择你的咨询类型：一般建议、提问、产品相关、合作相关。然后填写内容。
这些都是典型的标准化服务。它方便的是企业，麻烦的是客户。客户必须按照企业预先设定的规则，层层选择，然后也许能找到自己想找的。如果没找到，或者客户的需求不在预先设定的规则中，就麻烦了。
更麻烦的是听到这句：“请稍等，我给你转到XX部门，请他们解决一下你的问题。”然后是优美的音乐，几分钟后：“你好，这里是XX部门，有什么事儿？”然后，你再把事情说一遍。
相信大家对此都不陌生。你在打服务电话的时候，最好知道这个企业是怎么运作的，有哪些部门，各负责什么，然后准备好把你的问题重复多次。也许你还需要“下周二打过来”。当然，再打过来的时候也许接电话的人早就变了，你可能需要再跟他们说一次。反正企业花了那么多钱建这些服务中心，接线员闲着也是闲着。你的时间？企业根本不关心。你钱已经花了，东西已经买了，能搭理你已经是额外的开销了，你还想让企业怎样呢？
很多企业都是这样的思维。把客户不当人，而是当成机器。不把客户服务看做企业第一脸面，最高效的宣传手段，而是把它视作额外成本。不把客服人员视为企业中“最接近神的人”，而把他们视作最底层，最不受待见的人。
这样做的结果，就是客户体验相当差。浪费时间，浪费精力，结果所谓的服务业不再是服务。第一眼看到所谓热线电话，或者服务电话，我们想到的不是周全的服务，而是：也许根本没人接；也许我要等十几分钟；也许会叫我打给别的部门；总之，多半解决不了我的问题，我也享受不了什么服务。
有意思的是，每个人都会在某个时刻成为“客户”。虽然经营企业的人自己也吃过恶劣服务的苦头，但是他们似乎习惯了，也觉得这个世界就是这样运转的。互联式企业的兴盛着实给这类企业上了一课。它们走的是完全不同的扩张道路。
它们不用做工厂的方式来扩张服务，而是把企业当做一个城市。城市里，大家各自安排自己的生活，井井有条，没有管理者在空中细致指挥每个人的行动，但是卖早餐的人总是按时出门，市场总是按时运转，每个人的生活都按部就班。如果出现了低效率的地方，必然会有人自行补上。比如，如果有人需要从城东送东西到城西，又愿意出钱，就一定有人跑腿。如果经常有这样的事情，也许就会出现一家快递公司。
我们都知道，在工厂中，人的数量和工厂整体效率并不是一直保持同比增长的。效率提高的速度跟不上人数增长的速度，因为人一多，管理成本就会逐渐增加——一直到达到一个临界点，人再多的话，效率就反降不升了。可是城市却没有这个问题，城市里的人越多，城市的吸引力越大，其效率也越高，生活也越丰富。
这有点类似于老子说的“无为而治”，或者亚当?斯密的“看不见的手”。
这种企业的服务电话完全是另一种光景。一旦打进去，你不用找这个部门，转那个分机，客服人员会帮你找，你只需要跟客服人员进行交流。如果你的问题不能当场解决，客服人员会留下你的电话，然后自己给你打回来。打回来的仍然是原来的客服，你不必再描述你的问题，因为他全都知道。
之所以能做到这一点，是因为每个客服都有独立判断的权力。他们可以根据当时的情况和客户的问题，找任何需要找的部门，帮助客户解决问题。
那么，如何确保和客户接触的人能做出正确的判断？
这就要靠统一的文化、使命和价值观了。如果一家快捷酒店的使命是“为客户提供最省心的住宿服务”，那么，员工就应该以此为准绳来工作，并享有足够的自主权来达成这个使命。
如果客户着急坐飞机，但退房时有条毛巾找不到了，前台应该怎么做？打电话问问经理能不能放人？先收了客户的毛巾钱再说？如果以最初的“省心”作为目标，那么前台应该首先确保客户能顺利成行，至于毛巾，那只是小问题。信任客户，为客户着想，换来的自然是客户的忠诚，并向其他人推荐。企业的第一宣传阵线不再是电视、海报上的光鲜形象，而是前台。
本书把这样的企业称为“互联式企业”。在这样的企业中，文化、使命和价值观就像是一个城市和国家的法律与道德，它提供了一套行为指南。企业的各种设备就像是城市中的水、电、下水道等基础设施，它们为企业的正常运转提供支撑。除此之外，员工就很自由了：他们像城市居民一样因为各种共同目标而走到一起，形成小团队，具体怎么做，由团队自主决定。企业也许没有一套详细的行为规范，但是企业中的每个人都按照某种规范来行动，形成了一种统一的品牌形象。
互联式企业不仅对客户有利，对员工也有利。在工厂式企业中，每个员工就像是一颗螺丝钉，安在哪儿，就在哪儿。工作重复而无聊，条条框框和森严的层级限制了员工的思考，他们并不想创新，而只是思考如何完成交待的工作。而在互联式企业中，每个人都可以自己独立判断，可以推行新的想法和观点——只要符合企业的使命和基本的规则即可。人不是机器，如果每个人都能把自己的创造力运用起来，既可以满足自我实现的需要，又可以帮助企业发展。
前言
现在的商业类书籍很多，比过去多太多了。谁还能全部看完？我们这本书就是专门为今天的忙碌读者而设计的。在目录部分我们加入了每章的概略介绍，让大家对本书的大纲有一个深入的了解。通过这个大纲，读者也可以迅速地了解本书的主要观点。
不过，如果你能把这本书从头到尾读一遍，那样对这本书的了解会更加完整透彻。按顺序阅读，你就可以对互联式企业的来龙去脉有更清楚的了解，从今天的互联世界带来的挑战，到互联式企业的核心理念，直到阅读最后的内容，了解如何从今天开始就朝互联式企业跨出第一步。
当然，你也可以跳跃阅读。你可以读一读目录上的简介，然后阅读自己想看的部分。我们写书的时候专门考虑到了怎么方便读者浏览：每一章都有一个核心理念总结，并且细分了部分，用粗体字表示。书中加入了很多图表，以帮助你理解相关理念。我们还在书的最后加入了一些讨论，方便你在工作时和同事探讨如何增加企业的互联度。
我们的终极目标是让本书易读、易查，让忙碌的人们可以轻松找到需要的信息并吸收利用。祝你开卷有益！
戴夫·格雷（Dave Gray）
@davegray
2012年7月
不过，如果你能把这本书从头到尾读一遍，那样对这本书的了解会更加完整透彻。按顺序阅读，你就可以对互联式企业的来龙去脉有更清楚的了解，从今天的互联世界带来的挑战，到互联式企业的核心理念，直到阅读最后的内容，了解如何从今天开始就朝互联式企业跨出第一步。
当然，你也可以跳跃阅读。你可以读一读目录上的简介，然后阅读自己想看的部分。我们写书的时候专门考虑到了怎么方便读者浏览：每一章都有一个核心理念总结，并且细分了部分，用粗体字表示。书中加入了很多图表，以帮助你理解相关理念。我们还在书的最后加入了一些讨论，方便你在工作时和同事探讨如何增加企业的互联度。
我们的终极目标是让本书易读、易查，让忙碌的人们可以轻松找到需要的信息并吸收利用。祝你开卷有益！
戴夫·格雷（Dave Gray）
@davegray
2012年7月
序言
今非昔比啊，以前我们还可以慢工细活地做决策，居高临下地做管理，搞一些不温不火的产品，提供一些勉勉强强的服务。今天如果我们还这么做，企业就很难生存下去。
看看现而今的商业发展，速度快到令人咋舌。电脑像病毒一样迅速普及，交流沟通的成本一降再降，全世界的企业在同一个战场上厮杀——难道你还不明白吗？以前的日子已经一去不复返了。
奇怪的是，现在仍有不少企业只顾着给自家的产品和服务更新换代，在管理方式、组织结构和企业文化方面却几乎没有进展。这些企业还没有适应现在这个快节奏的网络化世界。在这个世界里，如果产品和服务达不到“优秀”的水准，客户就会立刻把自己的不满告诉所有人。陈腐的经营模式不仅会让客户不满，让员工乏力，还会让企业失去创造新价值的机会。
我在帮助大型跨国企业做业务模型创新的时候，经常会遇到类似的问题。如今的市场风云变幻，所以每家企业都必须采取行动。有些既有智慧又充满活力的企业领袖想出了非常有创新精神的业务模型来支持未来的发展，可是在企业中却无法落实。那些地位较高且功成名就的管理者们会让企业退回到原来的业务模型，因为他们就是通过原来的业务模型取得成功的。短期来说，保持原来的业务模型确实有好处，大家都很熟悉，风险比较小，甚至还会带来一些短期的收益。不过从长期来看，这常常会导致企业被逐渐边缘化，甚至可能被使用新式业务模型的后来者逐出市场。
所以我认为如果没有组织结构和管理模式的创新，就很难有业务模型的创新，企业也很难适应现在这个迅速发展的时代。要想创新，我们就必须多做尝试，多学习。我们需要新的组织结构理念和平台，让团队以自治的方式取得成功。我们需要新的激励体系和企业文化，让员工们重新振奋精神。总而言之，企业确实需要改革管理模式。
本书中，戴夫?格雷给想要改革管理模式的企业提供良方。戴夫是我多年来的好友，是一位很有思想的人，也是一个“实干家”，不过他并不满足于提供一些小贴士来临时缓解问题。在这本书中，他用平实的语言、简单易懂的图示和生动的例子，阐述了互联式企业所必需的基础元素：透明的互动和交流平台，推崇自治和应变的组织结构，实验和学习的企业文化，以及一套鼓励员工创新的新式管理和奖励体系。
——亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）
瑞士埃尚当镇（法语：échandens）， 2012年6月
看看现而今的商业发展，速度快到令人咋舌。电脑像病毒一样迅速普及，交流沟通的成本一降再降，全世界的企业在同一个战场上厮杀——难道你还不明白吗？以前的日子已经一去不复返了。
奇怪的是，现在仍有不少企业只顾着给自家的产品和服务更新换代，在管理方式、组织结构和企业文化方面却几乎没有进展。这些企业还没有适应现在这个快节奏的网络化世界。在这个世界里，如果产品和服务达不到“优秀”的水准，客户就会立刻把自己的不满告诉所有人。陈腐的经营模式不仅会让客户不满，让员工乏力，还会让企业失去创造新价值的机会。
我在帮助大型跨国企业做业务模型创新的时候，经常会遇到类似的问题。如今的市场风云变幻，所以每家企业都必须采取行动。有些既有智慧又充满活力的企业领袖想出了非常有创新精神的业务模型来支持未来的发展，可是在企业中却无法落实。那些地位较高且功成名就的管理者们会让企业退回到原来的业务模型，因为他们就是通过原来的业务模型取得成功的。短期来说，保持原来的业务模型确实有好处，大家都很熟悉，风险比较小，甚至还会带来一些短期的收益。不过从长期来看，这常常会导致企业被逐渐边缘化，甚至可能被使用新式业务模型的后来者逐出市场。
所以我认为如果没有组织结构和管理模式的创新，就很难有业务模型的创新，企业也很难适应现在这个迅速发展的时代。要想创新，我们就必须多做尝试，多学习。我们需要新的组织结构理念和平台，让团队以自治的方式取得成功。我们需要新的激励体系和企业文化，让员工们重新振奋精神。总而言之，企业确实需要改革管理模式。
本书中，戴夫?格雷给想要改革管理模式的企业提供良方。戴夫是我多年来的好友，是一位很有思想的人，也是一个“实干家”，不过他并不满足于提供一些小贴士来临时缓解问题。在这本书中，他用平实的语言、简单易懂的图示和生动的例子，阐述了互联式企业所必需的基础元素：透明的互动和交流平台，推崇自治和应变的组织结构，实验和学习的企业文化，以及一套鼓励员工创新的新式管理和奖励体系。
——亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）
瑞士埃尚当镇（法语：échandens）， 2012年6月
媒体评论
“本书为企业在21世纪的进化勾勒出了一幅简单、清晰的路线图。”
——丹尼尔·平克 《全新思维》作者
“最值得阅读的经管图书。只要你想在当今超级互联的生态系统中占有一席之地，就应该读一读这本书。”
——Peter Vander Auwera，环球银行金融电信协会创新主管
“这是一本杰作，作者把互联时代如何运作企业的复杂问题讲得清晰透彻，既引人入胜，又具有可操作性。如果你想让自己的企业更敏捷、更智能、更灵活，一定要看看这本书。 ”
——David Armano，Edelman Digital常务副总裁
“对于积极寻找新技术、新机会的企业家、创业者和企业管理层来说，这是一本必读之书。”
——Rachel Happe，The Community Roundtable创始人兼总裁
“太出乎意料了！这么说吧，我认为这将是21世纪最重要的一本企业管理经典。”
——Sean Park，Anthemis联合创始人、投资人
“作者很有见地，它的背后是一种胆识，这是一家企业在关键时刻所必需的。”
——Richard Saul Wurman，TED大会创始人，80余本图书作者（包括Information Anxiety）
“本书是近几年来我看过的最好的一本关于组织学习的书。”
——Marcia Conner，SensifyWork总裁，The New Social Learning合著者
——丹尼尔·平克 《全新思维》作者
“最值得阅读的经管图书。只要你想在当今超级互联的生态系统中占有一席之地，就应该读一读这本书。”
——Peter Vander Auwera，环球银行金融电信协会创新主管
“这是一本杰作，作者把互联时代如何运作企业的复杂问题讲得清晰透彻，既引人入胜，又具有可操作性。如果你想让自己的企业更敏捷、更智能、更灵活，一定要看看这本书。 ”
——David Armano，Edelman Digital常务副总裁
“对于积极寻找新技术、新机会的企业家、创业者和企业管理层来说，这是一本必读之书。”
——Rachel Happe，The Community Roundtable创始人兼总裁
“太出乎意料了！这么说吧，我认为这将是21世纪最重要的一本企业管理经典。”
——Sean Park，Anthemis联合创始人、投资人
“作者很有见地，它的背后是一种胆识，这是一家企业在关键时刻所必需的。”
——Richard Saul Wurman，TED大会创始人，80余本图书作者（包括Information Anxiety）
“本书是近几年来我看过的最好的一本关于组织学习的书。”
——Marcia Conner，SensifyWork总裁，The New Social Learning合著者
