![[套装书]HR转型突破+人才发展五星模型 2册[POD]](http://images.china-pub.com/ebook3800001-3805000/3802874/zcover.jpg)
基本信息
前言
企业需要考虑的问题
中国企业在经营中面临的最大挑战是什么？有人认为是品牌和规模，有人认为是激烈的市场竞争，还有人说是产品和服务质量。但中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》则显示，挑战主要来源于人力资源领域。
在这份历经千人调研而成的报告中，有近80%的受访者认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才极度匮乏。紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。在这些本土企业和外企高管的眼中，能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业单方面所能决定的。但也正因为如此，他们认为企业应该更加着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业应该注重利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。报告研究指出，人才发展战略将在今后很长一段时间内决定着企业能否健康、可持续地发展。
人才发展战略之所以重要，还体现在另外一个方面，即它是企业竞争优势的重要源泉。我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种能让企业在市场中立于不败之地的竞争力。这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才发展战略密不可分的。
不过，在制定独特的、有竞争力的人才发展战略前，企业还需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法与标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导力发展……这些问题决定了企业人才发展战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也就是本书将要呈现给你的“人才发展五星模型”的五个维度。其中，企业文化是人才发展战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调；团队建设是人才发展战略的关键，因为它直接作用于人才发展战略的核心要素——人；知识共享是人才发展战略的助推器，它有助于提升员工的个人绩效和企业的组织能力；绩效管理是人才发展战略的衡量手段，它可以检验人才发展战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才发展战略和人才发展方向提供依据；组织发展是实施人才发展战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。企业是否具备竞争力，很大程度上取决于其战略和执行战略的人才水平，即企业竞争力=公司战略+人才发展战略n。在本书中，笔者将会就人才发展战略的五个维度各自展开详细的解读。现在，你是否已经准备好，我们的人才发展战略的实践之旅即将起航！
寻找HR转型的杠杆解
近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。
然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。
一个贴近、一个远离，冰火两重天。
努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？
“为何我们憎恨HR”
1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯?斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业“炸掉人力资源部”。
“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……”
在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？”
斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然也许不少人选择了后者）的浪潮。
时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？
2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，Fast Company杂志副主编基思?哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒写了一篇长文。
哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特：
“虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。
中国企业在经营中面临的最大挑战是什么？有人认为是品牌和规模，有人认为是激烈的市场竞争，还有人说是产品和服务质量。但中欧国际工商学院发布的《2013年中国商业报告》则显示，挑战主要来源于人力资源领域。
在这份历经千人调研而成的报告中，有近80%的受访者认为“找到并雇用合适的人才”是头号难题，尤其是工程师、技师和中高层管理人才极度匮乏。紧随其后的人力资源挑战是“劳动力成本上升”（67%）、“激发员工的忠诚度”（43%），以及“年轻一代不切实际的期望”（33%）。在这些本土企业和外企高管的眼中，能否找到合适的人才，能否控制劳动力成本，在一定程度上不是企业单方面所能决定的。但也正因为如此，他们认为企业应该更加着力于培养和留住已有的合适人才，降低人才流失率。而对于员工的忠诚度和年轻员工的期望问题，企业应该注重利用文化、绩效考评、职业生涯规划、培训和发展等手段，培养员工的胜任力、参与度和使命感，使他们爱上自己的工作，爱上自己的企业。报告研究指出，人才发展战略将在今后很长一段时间内决定着企业能否健康、可持续地发展。
人才发展战略之所以重要，还体现在另外一个方面，即它是企业竞争优势的重要源泉。我们知道，企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是我们所说的组织能力。什么是组织能力？组织能力是指企业通过独特的人力资源杠杆，包括人、内部架构和制度流程而打造的一种能让企业在市场中立于不败之地的竞争力。这种竞争力能够为客户创造价值，它是独特的、难以复制的，并且可以传承。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆，也是与企业的人才发展战略密不可分的。
不过，在制定独特的、有竞争力的人才发展战略前，企业还需要思考一些根本性的问题：我们的核心价值观是什么？我们需要什么样的人？我们到哪里去寻找知识源泉，然后进行知识共享？我们应该用什么样的方法与标准考评和奖励员工？我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导力发展……这些问题决定了企业人才发展战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，也就是本书将要呈现给你的“人才发展五星模型”的五个维度。其中，企业文化是人才发展战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调；团队建设是人才发展战略的关键，因为它直接作用于人才发展战略的核心要素——人；知识共享是人才发展战略的助推器，它有助于提升员工的个人绩效和企业的组织能力；绩效管理是人才发展战略的衡量手段，它可以检验人才发展战略的科学性和有效性，为企业灵活、适时地调整人才发展战略和人才发展方向提供依据；组织发展是实施人才发展战略的保障，它给员工施展才能提供了有力的平台和支持。企业是否具备竞争力，很大程度上取决于其战略和执行战略的人才水平，即企业竞争力=公司战略+人才发展战略n。在本书中，笔者将会就人才发展战略的五个维度各自展开详细的解读。现在，你是否已经准备好，我们的人才发展战略的实践之旅即将起航！
寻找HR转型的杠杆解
近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。
然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR等集团部门。
一个贴近、一个远离，冰火两重天。
努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？
“为何我们憎恨HR”
1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马斯?斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议企业“炸掉人力资源部”。
“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了30%……”
在一番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口吻说道：“因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源部炸掉算了？”
斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波转型（指努力做得更好，而非转行—当然也许不少人选择了后者）的浪潮。
时光荏苒，一晃十年。HR的表现是否有所改善？
2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后，Fast Company杂志副主编基思?哈蒙兹实在按捺不住自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒写了一篇长文。
哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特：
“虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并且在企业做出重大决定时拥有‘一席之地’的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。
媒体评论
21世纪的竞争说到底是人才的竞争。我相信只有重视人才发展的公司才可能基业长青。本书系统地从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理、组织发展五个维度来诠释人才发展战略，不可不读。
——金志国 青岛啤酒股份有限公司原董事长
如何建立系统完整并富有竞争力的人才发展体系?忻榕教授的这本书无疑给了我们新颖、独特的启示。这本书的特色之一是既有深入厚实的理论研究，又提供了扎根企业土壤的最佳实践。
——吴光权 中国航空技术国际控股有限公司总裁
这本书的出版，对中国的人力资源从业者及企业家们是一个福音。这是一本非常实用的企业人力资源战略规划的宝典指南。它既有广度，又有深度。无论你的企业处于什么发展阶段，你都可以用五星模型的框架为你企业的人才战略迅速定位，从而轻松地量身定制适合自己企业战略的人力资源管理体系。
——余华 星巴克中国人力资源副总裁
企业要持续健康成长，人才团队的建立和高效文化的打造都是成功关键。忻榕教授在这本书中提出的系统框架和工具，对于企业家们开阔视野并解决这些难题很有帮助!
——杨国安 中欧国际工商学院教授
要想维持或者扩大竞争优势，没有优秀的组织能力是不行的。而组织能力的建设和发展，离不开卓越的人才发展战略。忻教授的这本书，无疑给了我们一个很好的参考范本。
——车建新 红星美凯龙家居集团股份有限公司董事长兼CEO
忻榕教授是中欧国际工商学院最受欢迎的教授之一。她的这本新著是几年来潜心研究的结果，适合于所有企业管理者专心研读。
——刘伟 上海巨人网络科技有限公司董事及CEO
忻榕教授的人才发展五星模型不仅能够解释企业人才管理的现状，同时对于未来的人才战略提供了非常有价值的启示。这本书全面诠释了未来企业之间的竞争取决于人才的竞争，与企业整体战略相匹配的人才战略将会使企业爆发出远远高于其人才能力总和N次方的力量。
——侯正宇 上海博尔捷人力资源集团董事长、总裁
人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。
——中人网CEO，何国玉
这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。
——中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士
能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。
——金志国 青岛啤酒股份有限公司原董事长
如何建立系统完整并富有竞争力的人才发展体系?忻榕教授的这本书无疑给了我们新颖、独特的启示。这本书的特色之一是既有深入厚实的理论研究，又提供了扎根企业土壤的最佳实践。
——吴光权 中国航空技术国际控股有限公司总裁
这本书的出版，对中国的人力资源从业者及企业家们是一个福音。这是一本非常实用的企业人力资源战略规划的宝典指南。它既有广度，又有深度。无论你的企业处于什么发展阶段，你都可以用五星模型的框架为你企业的人才战略迅速定位，从而轻松地量身定制适合自己企业战略的人力资源管理体系。
——余华 星巴克中国人力资源副总裁
企业要持续健康成长，人才团队的建立和高效文化的打造都是成功关键。忻榕教授在这本书中提出的系统框架和工具，对于企业家们开阔视野并解决这些难题很有帮助!
——杨国安 中欧国际工商学院教授
要想维持或者扩大竞争优势，没有优秀的组织能力是不行的。而组织能力的建设和发展，离不开卓越的人才发展战略。忻教授的这本书，无疑给了我们一个很好的参考范本。
——车建新 红星美凯龙家居集团股份有限公司董事长兼CEO
忻榕教授是中欧国际工商学院最受欢迎的教授之一。她的这本新著是几年来潜心研究的结果，适合于所有企业管理者专心研读。
——刘伟 上海巨人网络科技有限公司董事及CEO
忻榕教授的人才发展五星模型不仅能够解释企业人才管理的现状，同时对于未来的人才战略提供了非常有价值的启示。这本书全面诠释了未来企业之间的竞争取决于人才的竞争，与企业整体战略相匹配的人才战略将会使企业爆发出远远高于其人才能力总和N次方的力量。
——侯正宇 上海博尔捷人力资源集团董事长、总裁
人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。
——中人网CEO，何国玉
这是一本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历一场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。
——中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士
能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。
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