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基本信息
【插图】
编辑推荐
没有成功的企业，只有时代的企业
张瑞敏一直被称为中国企业界的管理大师，其领导的海尔集团也因为勇于探索前沿的管理模式而受到国内外管理学界的赞誉。在没有现成的路标作指引的上下求索中，张瑞敏把自己的管理智慧凝聚成一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。
海尔的实践不仅仅代表着中国企业从追随西方现代管理到实现自我创新的路径，更加超越了管理本身，直指永恒的人性。正如张瑞敏经常讲的那段话，“引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少”，但这永生之路却是所有做企业的人必须要找到的。
内容简介
作译者
张瑞敏
海尔集团创始人，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。在企业将近30年的发展过程中，张瑞敏始终以用户为中心，以七年为一个战略阶段，不断带领海尔进行管理变革，最终将海尔打造成为全球白色家电第一品牌。
作为国内最早洞见到互联网将会全面颠覆传统经济模式的企业家之一，张瑞敏率领海尔进行了一场中国商业领域内史无前例的再造，以“人单合一”的双赢模式重新梳理企业与市场、企业与员工、企业与供应链的三重关系，大胆提出海尔从传统制造企业向平台网络组织全面转型的战略构想，推动海尔达到“三无”境界：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
海尔集团创始人，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。在企业将近30年的发展过程中，张瑞敏始终以用户为中心，以七年为一个战略阶段，不断带领海尔进行管理变革，最终将海尔打造成为全球白色家电第一品牌。
作为国内最早洞见到互联网将会全面颠覆传统经济模式的企业家之一，张瑞敏率领海尔进行了一场中国商业领域内史无前例的再造，以“人单合一”的双赢模式重新梳理企业与市场、企业与员工、企业与供应链的三重关系，大胆提出海尔从传统制造企业向平台网络组织全面转型的战略构想，推动海尔达到“三无”境界：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
目录
《张瑞敏思考实录》
前言 观海者张瑞敏
无法阻挡的信息化
3 “新经济”之我见
5 同时学习美国和日本的管理方法
12 我是市场成果主义者
19 品牌就是反光镜
29 管理只能借鉴，不能模仿
35 海尔的方向是丰田
46 回望海尔20年
58 发展是硬道理
65 管理学转来转去还是人性的问题
102 □ 胡泳观察：改制之术，藏乎于机
112 创新发展模式打造全球化品牌
122 □ 胡泳观察：在刀锋上生存
打造卓越运营的商业模式
129 能阻挡我们的只有我们自己
132 海尔追求的是卓越运营
144 曾经沧海难为水
148 幸福只是欲望的暂时停止
前言 观海者张瑞敏
无法阻挡的信息化
3 “新经济”之我见
5 同时学习美国和日本的管理方法
12 我是市场成果主义者
19 品牌就是反光镜
29 管理只能借鉴，不能模仿
35 海尔的方向是丰田
46 回望海尔20年
58 发展是硬道理
65 管理学转来转去还是人性的问题
102 □ 胡泳观察：改制之术，藏乎于机
112 创新发展模式打造全球化品牌
122 □ 胡泳观察：在刀锋上生存
打造卓越运营的商业模式
129 能阻挡我们的只有我们自己
132 海尔追求的是卓越运营
144 曾经沧海难为水
148 幸福只是欲望的暂时停止
前言
观海者张瑞敏
我希望在海尔所有的员工每天到公司去的时候，心情都非常舒畅。为了这个目标，我们打造一个平台，让员工可以充分发挥出自己的价值，而不是被动地接受指令。
我希望我们海尔这个组织能让所有在这个组织里工作的人都做出不平凡的事情。
——张瑞敏
在一次海尔内部的年会上，张瑞敏引用了《孟子》中的一句话，“观于海者难为水”。他想告诉海尔的员工，未来阻止海尔无法成为伟大公司的障碍是人的境界。而触动他情绪的是很久之前《华尔街日报》上一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道，“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。
看完后，张瑞敏对海尔集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。
数年过去了，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初入海是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
“海”之于海尔，还有另一重解读。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。
就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。
这三重关系的梳理都是围绕着“人单合一”的探索而进行的。“人”就是员工，“单”就是用户资源。只有一切以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自身的价值，这就是所谓的双赢模式。著名的“倒三角”变革就是在这样的前提下诞生的。对此，曾经完美再造IBM的郭士纳的评价是，他曾经也设想过此法，但是没能实现，因为太难了。让郭士纳想不到的是，张瑞敏又进了一步，他提出了网状组织的构想，即把组织结构彻底压平，形成一张有无数具有活力节点的大网。这样的构想，仅仅在卡斯特的《网络社会的崛起》中有过理论原型，却未曾见哪家大型公司真的做到过。
从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。
1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔抓住了邓小平南方谈话的时代机遇做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并的“休克鱼”案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。在这七年的时间里，互联网在国际上已经开始了商业化运作，亚马逊、雅虎、美国在线把虚拟经济推向了第一波高潮。国内也出现了互联网创业景观。
1998～2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。在这七年里，全球的互联网经济跌宕起伏。经历了21世纪初的崩盘之后，互联网进入改朝换代的时期。以谷歌为首的新型互联网公司崛起，这一批充满朝气的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全以用户为主导的2.0时代到来。
在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。
2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让学界叹为观止、让业界颇感过于超前的变革。
如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。
“一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”张瑞敏曾经在他那篇著名的《海尔是海》的文章中这样写道。十余年过后再看这篇文章，海之于张瑞敏、之于海尔又有了两重含义：国际性和时代性。
我希望在海尔所有的员工每天到公司去的时候，心情都非常舒畅。为了这个目标，我们打造一个平台，让员工可以充分发挥出自己的价值，而不是被动地接受指令。
我希望我们海尔这个组织能让所有在这个组织里工作的人都做出不平凡的事情。
——张瑞敏
在一次海尔内部的年会上，张瑞敏引用了《孟子》中的一句话，“观于海者难为水”。他想告诉海尔的员工，未来阻止海尔无法成为伟大公司的障碍是人的境界。而触动他情绪的是很久之前《华尔街日报》上一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道，“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。
看完后，张瑞敏对海尔集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。
数年过去了，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初入海是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
“海”之于海尔，还有另一重解读。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。
就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。
这三重关系的梳理都是围绕着“人单合一”的探索而进行的。“人”就是员工，“单”就是用户资源。只有一切以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自身的价值，这就是所谓的双赢模式。著名的“倒三角”变革就是在这样的前提下诞生的。对此，曾经完美再造IBM的郭士纳的评价是，他曾经也设想过此法，但是没能实现，因为太难了。让郭士纳想不到的是，张瑞敏又进了一步，他提出了网状组织的构想，即把组织结构彻底压平，形成一张有无数具有活力节点的大网。这样的构想，仅仅在卡斯特的《网络社会的崛起》中有过理论原型，却未曾见哪家大型公司真的做到过。
从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。
1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔抓住了邓小平南方谈话的时代机遇做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并的“休克鱼”案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。在这七年的时间里，互联网在国际上已经开始了商业化运作，亚马逊、雅虎、美国在线把虚拟经济推向了第一波高潮。国内也出现了互联网创业景观。
1998～2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。在这七年里，全球的互联网经济跌宕起伏。经历了21世纪初的崩盘之后，互联网进入改朝换代的时期。以谷歌为首的新型互联网公司崛起，这一批充满朝气的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全以用户为主导的2.0时代到来。
在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。
2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让学界叹为观止、让业界颇感过于超前的变革。
如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。
“一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”张瑞敏曾经在他那篇著名的《海尔是海》的文章中这样写道。十余年过后再看这篇文章，海之于张瑞敏、之于海尔又有了两重含义：国际性和时代性。
媒体评论
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一辆出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起到很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在20世纪90年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意。海尔提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。
所以我想说的是，企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离，来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着买，双方共同开发产品的结果是可以双赢。所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症，一是应收账款，二是库存，对海尔来讲都已经很好地解决了。应对的措施就是继续推进市场链流程再造，因为它是以订单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
第二是重点突破和闭环优化的关系如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾。解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单，就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题，就是要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。
……
所以我想说的是，企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离，来满足用户的需求。
除了质量管理方面，其他方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。
近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着买，双方共同开发产品的结果是可以双赢。所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症，一是应收账款，二是库存，对海尔来讲都已经很好地解决了。应对的措施就是继续推进市场链流程再造，因为它是以订单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。
第二是重点突破和闭环优化的关系如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾。解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单，就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。
在未来，我们也遇到一个很大的问题，就是要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。
……
书摘
观海者张瑞敏
我希望在海尔所有的员工每天到公司去的时候，心情都非常舒畅。为了这个目标，我们打造一个平台，让员工可以充分发挥出自己的价值，而不是被动地接受指令。
我希望我们海尔这个组织能让所有在这个组织里工作的人都做出不平凡的事情。
张瑞敏
在一次海尔内部的年会上，张瑞敏引用了《孟子》中的一句话，“观于海者难为水”。他想告诉海尔的员工，未来阻止海尔无法成为伟大公司的障碍是人的境界。而触动他情绪的是很久之前《华尔街日报》上一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道，“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。
看完后，张瑞敏对海尔集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。
数年过去了，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初入海是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
“海”之于海尔，还有另一重解读。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。
就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。
这三重关系的梳理都是围绕着“人单合一”的探索而进行的。“人”就是员工，“单”就是用户资源。只有一切以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自身的价值，这就是所谓的双赢模式。著名的“倒三角”变革就是在这样的前提下诞生的。对此，曾经完美再造IBM的郭士纳的评价是，他曾经也设想过此法，但是没能实现，因为太难了。让郭士纳想不到的是，张瑞敏又进了一步，他提出了网状组织的构想，即把组织结构彻底压平，形成一张有无数具有活力节点的大网。这样的构想，仅仅在卡斯特的《网络社会的崛起》中有过理论原型，却未曾见哪家大型公司真的做到过。
从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。
1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔抓住了邓小平南方谈话的时代机遇做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并的“休克鱼”案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。在这七年的时间里，互联网在国际上已经开始了商业化运作，亚马逊、雅虎、美国在线把虚拟经济推向了第一波高潮。国内也出现了互联网创业景观。
1998～2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。在这七年里，全球的互联网经济跌宕起伏。经历了21世纪初的崩盘之后，互联网进入改朝换代的时期。以谷歌为首的新型互联网公司崛起，这一批充满朝气的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全以用户为主导的2.0时代到来。
在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。
2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让学界叹为观止、让业界颇感过于超前的变革。
如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。
“一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”张瑞敏曾经在他那篇著名的《海尔是海》的文章中这样写道。十余年过后再看这篇文章，海之于张瑞敏、之于海尔又有了两重含义：国际性和时代性。
我希望在海尔所有的员工每天到公司去的时候，心情都非常舒畅。为了这个目标，我们打造一个平台，让员工可以充分发挥出自己的价值，而不是被动地接受指令。
我希望我们海尔这个组织能让所有在这个组织里工作的人都做出不平凡的事情。
张瑞敏
在一次海尔内部的年会上，张瑞敏引用了《孟子》中的一句话，“观于海者难为水”。他想告诉海尔的员工，未来阻止海尔无法成为伟大公司的障碍是人的境界。而触动他情绪的是很久之前《华尔街日报》上一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道，“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。
看完后，张瑞敏对海尔集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。
数年过去了，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初入海是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。
海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。
“海”之于海尔，还有另一重解读。
2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。
就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。
这三重关系的梳理都是围绕着“人单合一”的探索而进行的。“人”就是员工，“单”就是用户资源。只有一切以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自身的价值，这就是所谓的双赢模式。著名的“倒三角”变革就是在这样的前提下诞生的。对此，曾经完美再造IBM的郭士纳的评价是，他曾经也设想过此法，但是没能实现，因为太难了。让郭士纳想不到的是，张瑞敏又进了一步，他提出了网状组织的构想，即把组织结构彻底压平，形成一张有无数具有活力节点的大网。这样的构想，仅仅在卡斯特的《网络社会的崛起》中有过理论原型，却未曾见哪家大型公司真的做到过。
从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。
1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。
1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔抓住了邓小平南方谈话的时代机遇做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并的“休克鱼”案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。在这七年的时间里，互联网在国际上已经开始了商业化运作，亚马逊、雅虎、美国在线把虚拟经济推向了第一波高潮。国内也出现了互联网创业景观。
1998～2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬邦邦的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。在这七年里，全球的互联网经济跌宕起伏。经历了21世纪初的崩盘之后，互联网进入改朝换代的时期。以谷歌为首的新型互联网公司崛起，这一批充满朝气的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全以用户为主导的2.0时代到来。
在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。
2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代中的合法性，并亲自带领海尔变革实践。张瑞敏把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列让学界叹为观止、让业界颇感过于超前的变革。
如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。
“一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”张瑞敏曾经在他那篇著名的《海尔是海》的文章中这样写道。十余年过后再看这篇文章，海之于张瑞敏、之于海尔又有了两重含义：国际性和时代性。
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