![丰田模式(领导力篇)[图书]](http://images.china-pub.com/ebook3800001-3805000/3800528/zcover.jpg)
基本信息
- 原书名：The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development
- 原出版社： McGraw-Hill
【插图】
编辑推荐
丰田社长丰田章男作序推荐
培养和发展领导力，实现并保持卓越
华章精益思想丛书
揭示精益成功的秘诀——精益领导力
内容简介
书籍
经济管理学书籍
丰田拥有世界一流的汽车和改变大局的商业思维。丰田汽车公司之所以能够取得前所未有的成功，关键在于其著名的生产方式以及知名度较小的产品开发程序。这些生产方式和开发程序处处体现出想最终用户之所想，因而成为全球精益企业运动的模范。那些推行精益的组织常常忽略了一个最为关键的因素——精益领导力。
在细致甄选和广泛培养符合公司独特的理念与文化的领导者方面，丰田可谓全力以赴，费尽心血。《丰田模式》的作者杰弗瑞.莱克和丰田前高管加里.康维斯解释说，由于有了精益领导力方法，这家全球驰名的汽车生产商踏上了全面持续地改善企业的道路。
具体内容包括：
持续增长：丰田公司连续58年实现利润增长——仅在面临2008年全球金融海啸、产品召回危机和21世纪日本最大的地震时，公司的增长速度才有所放缓。
不可阻挡的创造性：丰田的创新思维和解决问题的方式使其得以在行业评级中处于领先地位，并获得很高的客户满意度，同时能够经受住接二连三的危机的打击，从而变得更加强大。
强势品牌和良好声誉：丰田的声誉帮助公司有力地抵挡住了2010年召回危机所带来的舆论风暴。不过，这艘在某些人看来即将沉没的船又一次全速前进了。在这场风暴中，丰田的企业文化或许有所动摇，但精益领导力就像一盏指路明灯，照亮了丰田重振之路。
莱克写道，事实上，丰田公司“和以前一样好，而就精益领导力而言，或许比以往任何时候都要好”。确实，丰田即将庆祝其80年的创新和发展。然而，据《行业周刊》报道，在实施精益流程的公司中，仅有2%的公司同样可以声称自己取得了长期成功。
另外98%的公司缺乏的是具有共同方法与理念的统一领导力。如果你想让企业实现精益，你就得从领导层开始。《丰田模式（领导力篇）》将告诉你如何去做。
经济管理学书籍
丰田拥有世界一流的汽车和改变大局的商业思维。丰田汽车公司之所以能够取得前所未有的成功，关键在于其著名的生产方式以及知名度较小的产品开发程序。这些生产方式和开发程序处处体现出想最终用户之所想，因而成为全球精益企业运动的模范。那些推行精益的组织常常忽略了一个最为关键的因素——精益领导力。
在细致甄选和广泛培养符合公司独特的理念与文化的领导者方面，丰田可谓全力以赴，费尽心血。《丰田模式》的作者杰弗瑞.莱克和丰田前高管加里.康维斯解释说，由于有了精益领导力方法，这家全球驰名的汽车生产商踏上了全面持续地改善企业的道路。
具体内容包括：
持续增长：丰田公司连续58年实现利润增长——仅在面临2008年全球金融海啸、产品召回危机和21世纪日本最大的地震时，公司的增长速度才有所放缓。
不可阻挡的创造性：丰田的创新思维和解决问题的方式使其得以在行业评级中处于领先地位，并获得很高的客户满意度，同时能够经受住接二连三的危机的打击，从而变得更加强大。
强势品牌和良好声誉：丰田的声誉帮助公司有力地抵挡住了2010年召回危机所带来的舆论风暴。不过，这艘在某些人看来即将沉没的船又一次全速前进了。在这场风暴中，丰田的企业文化或许有所动摇，但精益领导力就像一盏指路明灯，照亮了丰田重振之路。
莱克写道，事实上，丰田公司“和以前一样好，而就精益领导力而言，或许比以往任何时候都要好”。确实，丰田即将庆祝其80年的创新和发展。然而，据《行业周刊》报道，在实施精益流程的公司中，仅有2%的公司同样可以声称自己取得了长期成功。
另外98%的公司缺乏的是具有共同方法与理念的统一领导力。如果你想让企业实现精益，你就得从领导层开始。《丰田模式（领导力篇）》将告诉你如何去做。
作译者
杰弗瑞.莱克（Jeffrey K. Liker） ，《丰田模式》系列畅销书作者、丰田流程和文化方面公认的专家。他是密歇根大学工业工程教授，同时也是莱克精益顾问咨询（Liker Lean Advisors）公司的导师与顾问。
加里.康维斯（Gary L. Convis），达纳控股公司（Dana Holding Corporation）前任总裁兼首席执行官以及现任顾问。市值达61亿美元的达纳公司是全球汽车、商用车以及越野车零部件供应商。他是丰田在日本以外最大的工厂新联合汽车制造公司（NUMMI）的首位美籍总裁。后来，他又担任丰田汽车公司的执行副总裁和高级管理人员。
赵胜，华制集团总裁、日本jmc株式会社社长、华制精益方法论的提出者、国内知名精益战略专家。
赵胜先生于2005年创立华制国际(Made In China International，MICL)，与一批志同道合的人士携手，致力于精益思想的传播及精益管理的研究与实践。曾多次参加全球精益高峰论坛及各类会议，并发表演讲。作为华制集团总裁，赵胜先生成功建立了业界领先的华制精益方法论，提出了精益推进五步法，引进了美国新乡奖和日本tps研修道场，开发了适合中国企业实践的精益课程。过去八年，华制国际遵循“全球精益，本土实践”的原则与理念，引领着精益思想在中国的传播和落地。
加里.康维斯（Gary L. Convis），达纳控股公司（Dana Holding Corporation）前任总裁兼首席执行官以及现任顾问。市值达61亿美元的达纳公司是全球汽车、商用车以及越野车零部件供应商。他是丰田在日本以外最大的工厂新联合汽车制造公司（NUMMI）的首位美籍总裁。后来，他又担任丰田汽车公司的执行副总裁和高级管理人员。
赵胜，华制集团总裁、日本jmc株式会社社长、华制精益方法论的提出者、国内知名精益战略专家。
赵胜先生于2005年创立华制国际(Made In China International，MICL)，与一批志同道合的人士携手，致力于精益思想的传播及精益管理的研究与实践。曾多次参加全球精益高峰论坛及各类会议，并发表演讲。作为华制集团总裁，赵胜先生成功建立了业界领先的华制精益方法论，提出了精益推进五步法，引进了美国新乡奖和日本tps研修道场，开发了适合中国企业实践的精益课程。过去八年，华制国际遵循“全球精益，本土实践”的原则与理念，引领着精益思想在中国的传播和落地。
目录
《丰田模式(领导力篇)》
推荐序一（赵克强）
推荐序二（丰田章男）
前言
导论 丰田全球商业领导地位的根源 / 1
精益快速修复的失败 / 2
独一无二的领导力遗产 / 4
精益工厂 / 6
不仅仅是一次投资回报的练习 / 7
不同的世界观 / 8
领导者的角色 / 12
楷模丰田 / 13
丰田的考验：不足一直存在 / 15
本书概述 / 16
第1章 丰田领导方式：终身的旅程 / 19
什么是丰田式领导力 / 19
传统领导力和丰田式领导力对比 / 23
丰田式领导力的持续发展 / 25
丰田式领导力和领导力发展 / 26
核心价值观 / 27
推荐序一（赵克强）
推荐序二（丰田章男）
前言
导论 丰田全球商业领导地位的根源 / 1
精益快速修复的失败 / 2
独一无二的领导力遗产 / 4
精益工厂 / 6
不仅仅是一次投资回报的练习 / 7
不同的世界观 / 8
领导者的角色 / 12
楷模丰田 / 13
丰田的考验：不足一直存在 / 15
本书概述 / 16
第1章 丰田领导方式：终身的旅程 / 19
什么是丰田式领导力 / 19
传统领导力和丰田式领导力对比 / 23
丰田式领导力的持续发展 / 25
丰田式领导力和领导力发展 / 26
核心价值观 / 27
前言
严峻挑战时期丰田的典范作用
这是一本有关发展精益领导者的书，它毫不掩饰地将丰田作为精益领导杰出的典型。在精益运动中表现出来的巨大差距以及很多精益项目最终以失败告终的根本原因都在于领导。在本书中你将会看到，精益领导和西方公司（美国或者欧洲的公司）以及日本的大多数公司所采用的常见领导模式大相径庭。
我们从2008年年初开始写这本书，当时把丰田视作持续卓越领导的典型是完全没有争议的。丰田从无名小卒起家，发展成世界最大的汽车生产商，连续50年实现盈利。而且，对于很多公司来说，丰田之道已经成为一种追求卓越的蓝图和向导。可是到了2009年年末，局外人都开始考虑是否应该把丰田当作失败领导而不再是模仿的典型进行研究。这也是无可指责的。到了2011年年底我们准备出版这本书的时候，丰田在不到5年的时间里遭受了3次沉重的打击，最后一次是日本地震和海啸，现在仍然处于恢复中，还没有恢复到2007年不可战胜的状态。
确实，有关丰田的报道，尤其是2010年年初的报道让大多数人都认定丰田已经丢掉了自己的方式。几百万辆汽车被召回；被指汽车失控；不断有谣言称公司隐匿或否认了严重的缺陷；公司高层领导多次承认失败并道歉。所有这一切都使丰田成为用以警示后人的例子而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我们依然认为丰田是鼓舞人心的典范公司。在看完我们这本书之后，你听我们这么说就不会再感到惊讶。可是话又说回来，我们还认为丰田领导方式和领导培养存在着不容忽视的失败。我们真正想说的是，丰田某些部门在面对召回危机的时候，采取的一些行为或者举措并没有践行丰田之道。但是这些不到位的行为并不是说我们就不能从丰田学到怎样培养精益领导的重要经验，反倒说明我们要学习的还有很多。在丰田章男的领导下，丰田公司从各种各样的危机中进行反思和学习。因此我们认为，并不是丰田之道存在缺陷，而是在践行丰田之道时还存在没有做到位的情况。对于这些问题的解决，我们并不推荐根本性的改变，而是提倡要更加关注根本性的东西。换句话说，就是公司需要（一直如此）回到丰田之道最根本的方方面面。
正如丰田之道教导我们的，从失败中我们能学到很多，但是前提条件是对真正的失败和根本的原因进行确认并彻底解决。我们两个人一个在丰田工作，一个研究丰田，时间加起来有50年了；我们与公司内部各个层面的人士进行了广泛接触，同时还进行了其他方面的一些研究。在此基础上，我们发现，2007~2011年以来致使丰田遭遇三重危机的真正原因与大众媒体的普遍看法截然不同。基于我们对丰田问题的清晰了解，加之丰田公司对挑战丰田声誉的危机所做出的最终反应，我们深信，丰田和以往一样，依然是精益领导的卓越典型，或许比以往更加优秀。
因此在本书正文之前，让我们先有一个清晰的了解。
经济大萧条
经济萧条对汽车行业的冲击比对其他行业的冲击来得要早。早在2008年，原材料价格，尤其是钢铁价格暴涨。接着，在2008年夏初，石油价格上涨，涨幅之高可谓前所未有。石油身价倍增，这一冲击足以使消耗大量汽油的通用小货车和运动型多功能汽车（SUV）的销量大幅锐减。失去40%甚至更多的销售量在汽车行业实属常见，丰田也不例外。
丰田并不是第一次面对大范围的经济冲击。早在1973年石油危机的时候，丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）在日本就已经很出名。那个时候日本国内销售和出口暴跌，不过丰田比其他公司以更快的速度恢复了盈利。怎么会出现这种情况呢？原来，丰田通过在整个生产链上推行准时化生产（just-in-time production），最大限度地消除了过量生产和库存，所以能快速满足美国对节油丰田汽车日益增长的需求。丰田出人意料的成功使得全日本（最终扩展到了全世界）掀起了推行丰田生产体系的热潮。
2008年的经济萧条与以往不同。几年以来，丰田大卡和运动型多功能汽车销售的速度一直比生产的速度要快。为了逐步迎合强劲的需求，丰田公司允许这些车型留有库存。他们甚至还在得克萨斯州圣安东尼奥新建立一家工厂，专门生产丰田坦途，以提高这些车型的生产能力。后来在石油暴涨、汽车需求暴跌的情况下，过多库存和生产所带来的弊病随之凸显，令人触目惊心。丰田公司做出艰难的决定，关闭了美国坦途和红杉多功能运动车生产线长达3个月，等待库存回落。
过量生产导致了生产线最终关闭，尽管这说明了丰田公司在执行丰田之道、应对危机的过程中尚存在待改进的地方，但并不说明丰田公司放弃了丰田之道的原则。工厂被关闭3个月，但在整个停工期间并没有裁减员工。2相反，公司还进行投资，通过培训和改善来促进员工的发展。对培训的大量需求说明，在多年竭尽全力发展的过程中，公司对员工培养的投入并不足够。在全世界经济大萧条、所有汽车的需求量都暴跌的情况下，丰田的培训和改善足足持续了3个多月。
在经济萧条时期，其他所有全球性汽车公司都在大批裁员，而丰田却往员工身上投资。丰田之所以有这种能力，是因为它还有一条原则：自力更生。第二次世界大战（以下简称“二战”）之后，为了实现快速发展，丰田大量融资，身负大量债务。后来的发展并没有预期的那么快，公司几近破产。结果，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）在债权人的压力下被迫裁减工人，后来他本人也辞职了。资金上依赖他人风险很大，这件事清楚地说明了这一点。从那以后，即使是在最好的年份里，公司也一直坚持勤俭持家，累积起大量的财富，以备在不测之时能够自力更生。经济大萧条时期丰田也确实做到了这一点。公司积蓄大量的现金储备，几乎没有债务。所以，公司才有能力在员工身上投资，承受巨额的短期损失。因此，当其他公司为维持生存而举步维艰的时候，丰田却能够继续为将来谋求发展。不过，这并不是说丰田没有缩减费用，只是丰田的做法与经济萧条时期其他公司的常见做法截然不同。丰田的做法是：在让工人们共同分担经济危机带来的痛苦之前，管理者首先削减自己的薪酬，包括工资和津贴，并减少自己的额外待遇。最终，尽管加班费、津贴和临时劳务费都被取消了，在全资的丰田工程与制造公司没有发生一例非自愿的减员。
结果，这些具有前瞻性的行为使公司以非常好的状态安然度过经济危机，很快就恢复到了盈利状态。公司的质量、生产能力和安全性都超过了经济危机前的水平，工厂运行良好。然而，接着又发生了召回危机。
召回危机
这自然要从一辆雷克萨斯丰田车的严重事故说起。那是在2009年8月，一位不当班的加利福尼亚高速公路巡警在圣迭戈遭遇车祸。与绝大多数车祸不同的是，这次致使4人丧生的惨案被911电话记录了下来。出事汽车是从一家雷克萨斯经销商那里借来的（这家人把自己的车放在那里做日常保养）。在沿着郊区高速公路行驶的时候，驾驶员突然对汽车失去了控制，无论怎么踩刹车，汽车就是不减速，相反却一直加速，直到超过每小时110英里。就在失控的汽车高速飞驰时，车上一个人打通911寻求帮助，在还没有找到阻停汽车的方法之前，汽车与一辆SUV相撞，冲撞到护堤上，4个人全部死亡，汽车撞毁，燃起熊熊大火。媒体开始进行毫无根据的猜测，认为车祸起源于电磁干扰，干扰使汽车电脑紊乱，持续加速，直至失去控制。
这起事故引发了各大报纸、美国国家高速公路交通安全管理局（The National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA）和美国国会的调查，最后，美国国家航空航天局（NASA）受NHTSA的委托也参与了调查。有人称丰田电子元件存在严重问题，导致汽车突然意外加速（一般称之为“暴冲”），而丰田却对该问题进行了隐匿。于是《洛杉矶时报》成立了一个特别调查小组（想必是冲着普利策大奖而来的），集中对丰田展开调查，准备对这一问题进行披露。视听就是这样被混淆的，结果导致谣言四起，为了满足个人或者机构的需要，有人甚至开始进行攻击。
2009年10月，在事故发生两个月后，即在经济危机最肆虐之前的3个月里，圣迭戈警察局发布了一份报告，并被传到网上。到目前为止，至少有一些人看到了这份报告或者是报告摘要。但是该报告直到后来才引起大量媒体关注。警察局的深入调查不容置疑地说明，造成车祸的真正原因是由借出汽车的经销商人为造成的。经销商错把一辆SUV上的地垫铺到了出事汽车上，勉强铺进了驾驶舱，却无法用夹子把地垫固定住。这些完全违反了正常的操作程序。不难想象，这样做的结果是，加速器踏板被绊住。原车没有一点毛病，毛病是由修理车的经销商人为造成的。NHTSA、丰田公司以及丰田公司的科技顾问公司Exponent最后对遭质疑的突然意外加速进行调查，结果发现没有一例是由于电子问题造成的，而且在几乎所有的调查中，都认定车祸是人为造成的，即司机踩的是加速踏板，却误以为踩了刹车踏板。为了向持怀疑态度的美国国会证明这一切都是真的，NHTSA甚至授意NASA展开独立调查。在这场危机最严重的时期过去一年之后，调查结果被公布于众。2011年2月，在危机狂潮过去一年之后，交通运输部部长雷.拉胡德在一次新闻发布会上公布了调查结果：“最终的裁定就是，丰田车意外加速并非由电子元件引起。”
因此，所有人都可以走开、回家并忘记丰田曾经因为错误报道而遭受过攻击，是这样吧？可是丰田公司绝对不会这样。丰田的错误被揭示出来：少量车上的踏板不够灵活，回弹的反应慢（在美国售出的200万辆车中，12辆被确认有这种毛病）；普锐斯刹车安有可调试软件，以备在非常时期防抱死制动系统能够启动，结果却容易让司机产生错觉，从而用力更小；《消费者报告》 （Consumer Reports）曾做过操作测试，结果发现，驾驶雷克萨斯SUV以每小时60英里的速度急转弯，脚突然抬离油门而又没有踩下刹车，此时车子的电动稳定控制系统表现得不够灵敏，等等幸运的是，所有这些问题都没有造成事故。可是，不管怎么说这些都是问题。
丰田公司的一次次召回，表面上看是丰田汽车一时存在大量的质量和安全问题，实际上，这完全是一种错觉。丰田公司在意识到问题的严重性之后，通常的做法是，先召回问题汽车，再进行调查。例如，雷克萨斯受到了《消费者报告》的批评，在《消费者报告》文章登出来的当天该车型就被召回。再仔细看看，各种召回事件只是在美国非常盛行。2010年，其他汽车公司也都深陷这一危机中。据NHTSA报告，2010年共发生600次召回事件，是自2004年以来最多的一年。3在这600次召回事件中，丰田所占的次数是最少的，而它召回的车辆数目却是最多的，主要是因为丰田有230万辆汽车都使用了那种特殊的加速踏板，其实这种踏板很少会出现被粘住的情况。
这是一本有关发展精益领导者的书，它毫不掩饰地将丰田作为精益领导杰出的典型。在精益运动中表现出来的巨大差距以及很多精益项目最终以失败告终的根本原因都在于领导。在本书中你将会看到，精益领导和西方公司（美国或者欧洲的公司）以及日本的大多数公司所采用的常见领导模式大相径庭。
我们从2008年年初开始写这本书，当时把丰田视作持续卓越领导的典型是完全没有争议的。丰田从无名小卒起家，发展成世界最大的汽车生产商，连续50年实现盈利。而且，对于很多公司来说，丰田之道已经成为一种追求卓越的蓝图和向导。可是到了2009年年末，局外人都开始考虑是否应该把丰田当作失败领导而不再是模仿的典型进行研究。这也是无可指责的。到了2011年年底我们准备出版这本书的时候，丰田在不到5年的时间里遭受了3次沉重的打击，最后一次是日本地震和海啸，现在仍然处于恢复中，还没有恢复到2007年不可战胜的状态。
确实，有关丰田的报道，尤其是2010年年初的报道让大多数人都认定丰田已经丢掉了自己的方式。几百万辆汽车被召回；被指汽车失控；不断有谣言称公司隐匿或否认了严重的缺陷；公司高层领导多次承认失败并道歉。所有这一切都使丰田成为用以警示后人的例子而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我们依然认为丰田是鼓舞人心的典范公司。在看完我们这本书之后，你听我们这么说就不会再感到惊讶。可是话又说回来，我们还认为丰田领导方式和领导培养存在着不容忽视的失败。我们真正想说的是，丰田某些部门在面对召回危机的时候，采取的一些行为或者举措并没有践行丰田之道。但是这些不到位的行为并不是说我们就不能从丰田学到怎样培养精益领导的重要经验，反倒说明我们要学习的还有很多。在丰田章男的领导下，丰田公司从各种各样的危机中进行反思和学习。因此我们认为，并不是丰田之道存在缺陷，而是在践行丰田之道时还存在没有做到位的情况。对于这些问题的解决，我们并不推荐根本性的改变，而是提倡要更加关注根本性的东西。换句话说，就是公司需要（一直如此）回到丰田之道最根本的方方面面。
正如丰田之道教导我们的，从失败中我们能学到很多，但是前提条件是对真正的失败和根本的原因进行确认并彻底解决。我们两个人一个在丰田工作，一个研究丰田，时间加起来有50年了；我们与公司内部各个层面的人士进行了广泛接触，同时还进行了其他方面的一些研究。在此基础上，我们发现，2007~2011年以来致使丰田遭遇三重危机的真正原因与大众媒体的普遍看法截然不同。基于我们对丰田问题的清晰了解，加之丰田公司对挑战丰田声誉的危机所做出的最终反应，我们深信，丰田和以往一样，依然是精益领导的卓越典型，或许比以往更加优秀。
因此在本书正文之前，让我们先有一个清晰的了解。
经济大萧条
经济萧条对汽车行业的冲击比对其他行业的冲击来得要早。早在2008年，原材料价格，尤其是钢铁价格暴涨。接着，在2008年夏初，石油价格上涨，涨幅之高可谓前所未有。石油身价倍增，这一冲击足以使消耗大量汽油的通用小货车和运动型多功能汽车（SUV）的销量大幅锐减。失去40%甚至更多的销售量在汽车行业实属常见，丰田也不例外。
丰田并不是第一次面对大范围的经济冲击。早在1973年石油危机的时候，丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）在日本就已经很出名。那个时候日本国内销售和出口暴跌，不过丰田比其他公司以更快的速度恢复了盈利。怎么会出现这种情况呢？原来，丰田通过在整个生产链上推行准时化生产（just-in-time production），最大限度地消除了过量生产和库存，所以能快速满足美国对节油丰田汽车日益增长的需求。丰田出人意料的成功使得全日本（最终扩展到了全世界）掀起了推行丰田生产体系的热潮。
2008年的经济萧条与以往不同。几年以来，丰田大卡和运动型多功能汽车销售的速度一直比生产的速度要快。为了逐步迎合强劲的需求，丰田公司允许这些车型留有库存。他们甚至还在得克萨斯州圣安东尼奥新建立一家工厂，专门生产丰田坦途，以提高这些车型的生产能力。后来在石油暴涨、汽车需求暴跌的情况下，过多库存和生产所带来的弊病随之凸显，令人触目惊心。丰田公司做出艰难的决定，关闭了美国坦途和红杉多功能运动车生产线长达3个月，等待库存回落。
过量生产导致了生产线最终关闭，尽管这说明了丰田公司在执行丰田之道、应对危机的过程中尚存在待改进的地方，但并不说明丰田公司放弃了丰田之道的原则。工厂被关闭3个月，但在整个停工期间并没有裁减员工。2相反，公司还进行投资，通过培训和改善来促进员工的发展。对培训的大量需求说明，在多年竭尽全力发展的过程中，公司对员工培养的投入并不足够。在全世界经济大萧条、所有汽车的需求量都暴跌的情况下，丰田的培训和改善足足持续了3个多月。
在经济萧条时期，其他所有全球性汽车公司都在大批裁员，而丰田却往员工身上投资。丰田之所以有这种能力，是因为它还有一条原则：自力更生。第二次世界大战（以下简称“二战”）之后，为了实现快速发展，丰田大量融资，身负大量债务。后来的发展并没有预期的那么快，公司几近破产。结果，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）在债权人的压力下被迫裁减工人，后来他本人也辞职了。资金上依赖他人风险很大，这件事清楚地说明了这一点。从那以后，即使是在最好的年份里，公司也一直坚持勤俭持家，累积起大量的财富，以备在不测之时能够自力更生。经济大萧条时期丰田也确实做到了这一点。公司积蓄大量的现金储备，几乎没有债务。所以，公司才有能力在员工身上投资，承受巨额的短期损失。因此，当其他公司为维持生存而举步维艰的时候，丰田却能够继续为将来谋求发展。不过，这并不是说丰田没有缩减费用，只是丰田的做法与经济萧条时期其他公司的常见做法截然不同。丰田的做法是：在让工人们共同分担经济危机带来的痛苦之前，管理者首先削减自己的薪酬，包括工资和津贴，并减少自己的额外待遇。最终，尽管加班费、津贴和临时劳务费都被取消了，在全资的丰田工程与制造公司没有发生一例非自愿的减员。
结果，这些具有前瞻性的行为使公司以非常好的状态安然度过经济危机，很快就恢复到了盈利状态。公司的质量、生产能力和安全性都超过了经济危机前的水平，工厂运行良好。然而，接着又发生了召回危机。
召回危机
这自然要从一辆雷克萨斯丰田车的严重事故说起。那是在2009年8月，一位不当班的加利福尼亚高速公路巡警在圣迭戈遭遇车祸。与绝大多数车祸不同的是，这次致使4人丧生的惨案被911电话记录了下来。出事汽车是从一家雷克萨斯经销商那里借来的（这家人把自己的车放在那里做日常保养）。在沿着郊区高速公路行驶的时候，驾驶员突然对汽车失去了控制，无论怎么踩刹车，汽车就是不减速，相反却一直加速，直到超过每小时110英里。就在失控的汽车高速飞驰时，车上一个人打通911寻求帮助，在还没有找到阻停汽车的方法之前，汽车与一辆SUV相撞，冲撞到护堤上，4个人全部死亡，汽车撞毁，燃起熊熊大火。媒体开始进行毫无根据的猜测，认为车祸起源于电磁干扰，干扰使汽车电脑紊乱，持续加速，直至失去控制。
这起事故引发了各大报纸、美国国家高速公路交通安全管理局（The National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA）和美国国会的调查，最后，美国国家航空航天局（NASA）受NHTSA的委托也参与了调查。有人称丰田电子元件存在严重问题，导致汽车突然意外加速（一般称之为“暴冲”），而丰田却对该问题进行了隐匿。于是《洛杉矶时报》成立了一个特别调查小组（想必是冲着普利策大奖而来的），集中对丰田展开调查，准备对这一问题进行披露。视听就是这样被混淆的，结果导致谣言四起，为了满足个人或者机构的需要，有人甚至开始进行攻击。
2009年10月，在事故发生两个月后，即在经济危机最肆虐之前的3个月里，圣迭戈警察局发布了一份报告，并被传到网上。到目前为止，至少有一些人看到了这份报告或者是报告摘要。但是该报告直到后来才引起大量媒体关注。警察局的深入调查不容置疑地说明，造成车祸的真正原因是由借出汽车的经销商人为造成的。经销商错把一辆SUV上的地垫铺到了出事汽车上，勉强铺进了驾驶舱，却无法用夹子把地垫固定住。这些完全违反了正常的操作程序。不难想象，这样做的结果是，加速器踏板被绊住。原车没有一点毛病，毛病是由修理车的经销商人为造成的。NHTSA、丰田公司以及丰田公司的科技顾问公司Exponent最后对遭质疑的突然意外加速进行调查，结果发现没有一例是由于电子问题造成的，而且在几乎所有的调查中，都认定车祸是人为造成的，即司机踩的是加速踏板，却误以为踩了刹车踏板。为了向持怀疑态度的美国国会证明这一切都是真的，NHTSA甚至授意NASA展开独立调查。在这场危机最严重的时期过去一年之后，调查结果被公布于众。2011年2月，在危机狂潮过去一年之后，交通运输部部长雷.拉胡德在一次新闻发布会上公布了调查结果：“最终的裁定就是，丰田车意外加速并非由电子元件引起。”
因此，所有人都可以走开、回家并忘记丰田曾经因为错误报道而遭受过攻击，是这样吧？可是丰田公司绝对不会这样。丰田的错误被揭示出来：少量车上的踏板不够灵活，回弹的反应慢（在美国售出的200万辆车中，12辆被确认有这种毛病）；普锐斯刹车安有可调试软件，以备在非常时期防抱死制动系统能够启动，结果却容易让司机产生错觉，从而用力更小；《消费者报告》 （Consumer Reports）曾做过操作测试，结果发现，驾驶雷克萨斯SUV以每小时60英里的速度急转弯，脚突然抬离油门而又没有踩下刹车，此时车子的电动稳定控制系统表现得不够灵敏，等等幸运的是，所有这些问题都没有造成事故。可是，不管怎么说这些都是问题。
丰田公司的一次次召回，表面上看是丰田汽车一时存在大量的质量和安全问题，实际上，这完全是一种错觉。丰田公司在意识到问题的严重性之后，通常的做法是，先召回问题汽车，再进行调查。例如，雷克萨斯受到了《消费者报告》的批评，在《消费者报告》文章登出来的当天该车型就被召回。再仔细看看，各种召回事件只是在美国非常盛行。2010年，其他汽车公司也都深陷这一危机中。据NHTSA报告，2010年共发生600次召回事件，是自2004年以来最多的一年。3在这600次召回事件中，丰田所占的次数是最少的，而它召回的车辆数目却是最多的，主要是因为丰田有230万辆汽车都使用了那种特殊的加速踏板，其实这种踏板很少会出现被粘住的情况。
序言
推荐序一
很高兴华章将出版莱克教授的新书《丰田模式（领导力篇）》。我一年前很荣幸地接受莱克教授的邀请，为这本书在台湾发行的繁体版做审校。20余天的边审边学，使我获益良多，不亦乐乎！
我除了佩服莱克教授对丰田公司的专精研究外，同时对另一位作者康维斯先生数十年如一日的严谨工作态度以及用心培养人才的宝贵经验敬佩万分。因此，我特别在此为读者们总结我学习到的三个重点：
第一，一家企业的价值观与企业文化分不开，先要有一个愿景，然后在实际工作中，体现出这些价值观。比如：丰田公司尊重员工，所以尽量不裁员；重视顾客需求，所以采用内建质量系统来追求零缺陷，作为公司运营的一根支柱；为了减少浪费，所以倡导连续流，作为另一根支柱；等等。经过反复的练习，持续改善，这些价值观会逐渐成为企业文化的一部分，体现在每个员工每天工作的行为模式上。书中提到的许多故事与迈克?鲁斯（Mike Rother）在《丰田套路》（Toyota Kata）中提出的研究心得有异曲同工之妙。
一家企业的价值观是公司未来发展的“真北”，是凝聚全体员工的向心力。即使有一天遇到重大的环境变迁，还是可以遵循既有的价值观回归原点，再次出发。丰田公司数十年来屡次遭遇重大挫折，但都能遵照这个原则度过危机，值得我们深思。
第二，作为一家企业的领导人，最重要的工作有两个：一是常到现场去，从实干或观察中掌握现状；一是鼓励部属接受挑战，培养他们解决问题的能力。前者帮助你赢得员工的尊敬，后者代表你对员工的尊重。
第三，东西方老祖宗流传给我们一套“守-破-离”的教育原则。本书中举出许多实例，来介绍如何在丰田应用这套思维，愈阐愈明。个人认为这个三部曲是戴明博士提出的“计划、执行、检查、处理”（PDCA）科学方法的前身。我们的前辈这样教导我们，我们也应该遵循同样的方法去教育下一代。感谢译者的用心，从浩瀚的中文词库中找出 “守-破-离”这三个具有深远意义的字，既得体，又容易理解。
如果30年前能拜读此书，相信对我这半辈子做人做事的态度会有深远的影响。但现在也为时不晚，我很高兴把这些理念传递给年轻的朋友们，与他们分享。相信你们和我一样，读完这本书后一定会受益良多，祝你们学习快乐。
赵克强博士精益企业总裁
2013年4月15日
推荐序二
外人很难理解在我们公司内部，丰田之道是多么弥足珍贵，他们也很难理解要培养践行我们价值观的领导要面临怎样的挑战。寻找新的更好的方式来培养丰田的领导不啻无尽的征途。正是出于这个原因，加里L.康维斯和杰弗瑞K.莱克博士决定撰写这样一本书才会让我深感欣慰。加里曾是新联合汽车制造公司（NUMMI）卓越的领导者，我和他一起共过事，彼此非常熟悉。现在正是丰田向那些外部引进人才深入学习文化的时候。作为局外人，杰弗瑞博士一直致力于从较深的层次来理解丰田之道。他写的这本书把我们思想深处的东西诠释得非常到位，我真的被深深打动了。
2009年接任社长后不久，我曾做过一次简短的演讲，发誓要永远离“现场”最近。哪里有实物哪里就有“现场”。消费者开着我们车的时候，“现场”就是他们怎样使用我们的产品、哪些地方让他们觉得舒适以及哪些地方让他们觉得不便。作为公司现任领导，凡期望他人做到的，我都必须身先士卒。深入把握“现场”就是要掌握第一手资料：产品是如何设计、生产和使用的，我们还存在哪些问题。问题永远都会存在，因为我们永远都不会是完美的。能真正把握问题的唯一方式就是要亲临“现场”。
这使我想到了丰田领导力的作用，也就是本书的主题。在丰田，我们始终投入大量的时间和精力，以培养能理解和践行公司原则与价值的领导。我们想让公司的每一位领导者以及各级团队成员身上都有我们公司的DNA。我们期望我们的员工能有伟大创举，在面临乍一看不可能有胜算的挑战时，能欣然接受并努力获得成功。只有在伟大领导者的领导之下，员工才会有伟大的创举。所有的人都是一边成长一边学习的，都需要老师和指导者的帮助与引导。在丰田，我们说每一位领导者都有责任培养下一代领导者，这也是他们最重要的工作。
尊重他人就是要让他承受批评与反馈所带来的痛苦，这可能是人们没有想到的。当与团队成员分享他们改进活动所取得的成效时，我们经常会说：“先告诉我们最坏的情况。你现在仍然没有解决的问题是什么？”如果我们不能基于真实情况给予他们准确的反馈，他们就不能成长，我们也就没有做到尊重他们。领导的责任不是把员工置于失败的境地，而是把他们放在富有挑战性的位置上，让他们经过努力获得成功，而且知道怎样做才会更好。我们的目标是，丰田的每一位员工，从基层生产车间的工人一直到公司最高层管理人员都要努力奋斗，不断提高。我们都需要老师引导我们更上一层楼。我个人现在仍然在接受很多老师的教导。
加里和杰弗瑞博士对我们培养领导的方式进行了详细说明，这又是一个我们丰田人进行反思和学习的机会。我希望本书能让你获得一些价值理念，使你本人和你的公司都能从中受益。
丰田汽车公司社长丰田章男
很高兴华章将出版莱克教授的新书《丰田模式（领导力篇）》。我一年前很荣幸地接受莱克教授的邀请，为这本书在台湾发行的繁体版做审校。20余天的边审边学，使我获益良多，不亦乐乎！
我除了佩服莱克教授对丰田公司的专精研究外，同时对另一位作者康维斯先生数十年如一日的严谨工作态度以及用心培养人才的宝贵经验敬佩万分。因此，我特别在此为读者们总结我学习到的三个重点：
第一，一家企业的价值观与企业文化分不开，先要有一个愿景，然后在实际工作中，体现出这些价值观。比如：丰田公司尊重员工，所以尽量不裁员；重视顾客需求，所以采用内建质量系统来追求零缺陷，作为公司运营的一根支柱；为了减少浪费，所以倡导连续流，作为另一根支柱；等等。经过反复的练习，持续改善，这些价值观会逐渐成为企业文化的一部分，体现在每个员工每天工作的行为模式上。书中提到的许多故事与迈克?鲁斯（Mike Rother）在《丰田套路》（Toyota Kata）中提出的研究心得有异曲同工之妙。
一家企业的价值观是公司未来发展的“真北”，是凝聚全体员工的向心力。即使有一天遇到重大的环境变迁，还是可以遵循既有的价值观回归原点，再次出发。丰田公司数十年来屡次遭遇重大挫折，但都能遵照这个原则度过危机，值得我们深思。
第二，作为一家企业的领导人，最重要的工作有两个：一是常到现场去，从实干或观察中掌握现状；一是鼓励部属接受挑战，培养他们解决问题的能力。前者帮助你赢得员工的尊敬，后者代表你对员工的尊重。
第三，东西方老祖宗流传给我们一套“守-破-离”的教育原则。本书中举出许多实例，来介绍如何在丰田应用这套思维，愈阐愈明。个人认为这个三部曲是戴明博士提出的“计划、执行、检查、处理”（PDCA）科学方法的前身。我们的前辈这样教导我们，我们也应该遵循同样的方法去教育下一代。感谢译者的用心，从浩瀚的中文词库中找出 “守-破-离”这三个具有深远意义的字，既得体，又容易理解。
如果30年前能拜读此书，相信对我这半辈子做人做事的态度会有深远的影响。但现在也为时不晚，我很高兴把这些理念传递给年轻的朋友们，与他们分享。相信你们和我一样，读完这本书后一定会受益良多，祝你们学习快乐。
赵克强博士精益企业总裁
2013年4月15日
推荐序二
外人很难理解在我们公司内部，丰田之道是多么弥足珍贵，他们也很难理解要培养践行我们价值观的领导要面临怎样的挑战。寻找新的更好的方式来培养丰田的领导不啻无尽的征途。正是出于这个原因，加里L.康维斯和杰弗瑞K.莱克博士决定撰写这样一本书才会让我深感欣慰。加里曾是新联合汽车制造公司（NUMMI）卓越的领导者，我和他一起共过事，彼此非常熟悉。现在正是丰田向那些外部引进人才深入学习文化的时候。作为局外人，杰弗瑞博士一直致力于从较深的层次来理解丰田之道。他写的这本书把我们思想深处的东西诠释得非常到位，我真的被深深打动了。
2009年接任社长后不久，我曾做过一次简短的演讲，发誓要永远离“现场”最近。哪里有实物哪里就有“现场”。消费者开着我们车的时候，“现场”就是他们怎样使用我们的产品、哪些地方让他们觉得舒适以及哪些地方让他们觉得不便。作为公司现任领导，凡期望他人做到的，我都必须身先士卒。深入把握“现场”就是要掌握第一手资料：产品是如何设计、生产和使用的，我们还存在哪些问题。问题永远都会存在，因为我们永远都不会是完美的。能真正把握问题的唯一方式就是要亲临“现场”。
这使我想到了丰田领导力的作用，也就是本书的主题。在丰田，我们始终投入大量的时间和精力，以培养能理解和践行公司原则与价值的领导。我们想让公司的每一位领导者以及各级团队成员身上都有我们公司的DNA。我们期望我们的员工能有伟大创举，在面临乍一看不可能有胜算的挑战时，能欣然接受并努力获得成功。只有在伟大领导者的领导之下，员工才会有伟大的创举。所有的人都是一边成长一边学习的，都需要老师和指导者的帮助与引导。在丰田，我们说每一位领导者都有责任培养下一代领导者，这也是他们最重要的工作。
尊重他人就是要让他承受批评与反馈所带来的痛苦，这可能是人们没有想到的。当与团队成员分享他们改进活动所取得的成效时，我们经常会说：“先告诉我们最坏的情况。你现在仍然没有解决的问题是什么？”如果我们不能基于真实情况给予他们准确的反馈，他们就不能成长，我们也就没有做到尊重他们。领导的责任不是把员工置于失败的境地，而是把他们放在富有挑战性的位置上，让他们经过努力获得成功，而且知道怎样做才会更好。我们的目标是，丰田的每一位员工，从基层生产车间的工人一直到公司最高层管理人员都要努力奋斗，不断提高。我们都需要老师引导我们更上一层楼。我个人现在仍然在接受很多老师的教导。
加里和杰弗瑞博士对我们培养领导的方式进行了详细说明，这又是一个我们丰田人进行反思和学习的机会。我希望本书能让你获得一些价值理念，使你本人和你的公司都能从中受益。
丰田汽车公司社长丰田章男
媒体评论
我们这个时代最伟大的一些商业传奇都与精益生产有关。但是倘若你能够在企业上下推行精益的话，为什么只停留在生产层面上呢？精益领导力已经成为人尽皆知的秘方。
在“精益思想丛书”的最新一本著作中，作者杰弗瑞.莱克与加里.康维斯阐明了如何让员工领会要点和任务。《丰田模式（领导力篇）》将会带你走上前进的道路，在真正实现卓越运营的同时保持长久竞争优势所需的动力。
这本书极好地揭示了精益成功的秘诀：精益领导力。此书不仅通俗易懂，而且深入浅出，对精益感兴趣的人绝对不可错过此书：它既能让你打开眼界，也能让你对游戏规则改观。
—— 迈克尔.伯乐 博士
《金矿》《金矿Ⅱ》合著者
不久之后，此书就会被视为迄今为止理解并指导企业实现“真北精益”和基业长青目标的最要的出版物。
—— 罗斯 E. 罗布森
DnR精益有限责任公司总裁兼CEO、新乡奖原总监
这是一本将会在未来几十年内影响领导力培养的出色的书。
—— 凯伦.马丁
Karen Martin & Associates负责人、The Kaizen Event Planner作者
在“精益思想丛书”的最新一本著作中，作者杰弗瑞.莱克与加里.康维斯阐明了如何让员工领会要点和任务。《丰田模式（领导力篇）》将会带你走上前进的道路，在真正实现卓越运营的同时保持长久竞争优势所需的动力。
这本书极好地揭示了精益成功的秘诀：精益领导力。此书不仅通俗易懂，而且深入浅出，对精益感兴趣的人绝对不可错过此书：它既能让你打开眼界，也能让你对游戏规则改观。
—— 迈克尔.伯乐 博士
《金矿》《金矿Ⅱ》合著者
不久之后，此书就会被视为迄今为止理解并指导企业实现“真北精益”和基业长青目标的最要的出版物。
—— 罗斯 E. 罗布森
DnR精益有限责任公司总裁兼CEO、新乡奖原总监
这是一本将会在未来几十年内影响领导力培养的出色的书。
—— 凯伦.马丁
Karen Martin & Associates负责人、The Kaizen Event Planner作者
