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（已有0条评价） - 电子书：敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道
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基本信息
编辑推荐
IBM全球官方发言人首次著书，教你大象跳舞的秘密
教科书、工具书、改变命运的书
十年磨一剑，直插利润心脏
作者近10年来服务于国际知名企业IBM，学习、成长、认知、剖析，从底层一线技术工程师到大中华区客户经理和IBM全球敏捷官方发言人。本书内容涵盖IT产品和项目全生命周期的管理、研发、测试的经验和思考，全景呈现专业且独到的敏捷思维。
IBM历经多年的转型实践，将敏捷拓展到DAD方法和ASM框架，非常适合大中型企业借鉴参考；而对于初创和小型企业，又可通过敏捷扩展因子进行调整，相比"窄带"的"核心敏捷方法"更适应中国国情。
对于任何一名读者，本书将从一名IT资深专家的角度帮助你了解如何提高自身领导力，由内而外地发现真实的自己，利用心理学方法平衡工作与生活，是理论和体验互动的"企业与个人生存实践"。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
在移动互联网和大数据的时代浪潮中，各行各业都面临着生存难题和思维挑战。
《敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》基于IBM敏捷转型成功实践，介绍IT企业产品和项目的全生命周期中管理、研发、测试的敏捷思维，实现“人、工具、流程”和谐统一的可靠转型。新敏捷DAD方法和ASM框架既适合大中型企业平行移植，也可通过敏捷扩展因子的调整为初创型企业提供升级之道。
《敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》以IT界资深专家的视角诠释敏捷转型中的企业、团队和个人，利用心理学方法实现人格与职业的平衡，对于正处于转型、创新中的企业管理人员和技术研发人员都有很高的参考价值。
经济管理学书籍
在移动互联网和大数据的时代浪潮中，各行各业都面临着生存难题和思维挑战。
《敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》基于IBM敏捷转型成功实践，介绍IT企业产品和项目的全生命周期中管理、研发、测试的敏捷思维，实现“人、工具、流程”和谐统一的可靠转型。新敏捷DAD方法和ASM框架既适合大中型企业平行移植，也可通过敏捷扩展因子的调整为初创型企业提供升级之道。
《敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》以IT界资深专家的视角诠释敏捷转型中的企业、团队和个人，利用心理学方法实现人格与职业的平衡，对于正处于转型、创新中的企业管理人员和技术研发人员都有很高的参考价值。
作译者
谢明志（Alex Tse）
IBM全球敏捷官方发言人，大中华区客户项目经理，QSE注册敏捷咨询师。2007年创办IBM中国开发中心敏捷测试社区，在中国敏捷软件开发大会、中国系统与软件过程改进协会年会等活动中多次代表IBM宣讲敏捷方法和实践，为多家世界500强企业做敏捷咨询和转型服务。曾参与敏捷经典著作《A Practical Guide to Distributed Scrum》和《Disciplined Agile Delivery》的撰写和审阅。
IBM全球敏捷官方发言人，大中华区客户项目经理，QSE注册敏捷咨询师。2007年创办IBM中国开发中心敏捷测试社区，在中国敏捷软件开发大会、中国系统与软件过程改进协会年会等活动中多次代表IBM宣讲敏捷方法和实践，为多家世界500强企业做敏捷咨询和转型服务。曾参与敏捷经典著作《A Practical Guide to Distributed Scrum》和《Disciplined Agile Delivery》的撰写和审阅。
目录
《敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》
序言一
序言二
序言三
序言四
序言五
前言
第1章 敏捷思潮 / 1
1.1 变革悄然而至 / 2
1.2 最简单的敏捷交付 / 4
1.3 百家争鸣 / 4
1.3.1 极限编程 / 5
1.3.2 水晶方法 / 6
1.3.3 动态系统开发方法 / 6
1.3.4 精益生产 / 7
1.4 Scrum / 9
1.4.1 发源与发展 / 9
1.4.2 自我管理 / 10
1.4.3 七经八络 / 12
1.5 敏捷旅行 / 15
序言一
序言二
序言三
序言四
序言五
前言
第1章 敏捷思潮 / 1
1.1 变革悄然而至 / 2
1.2 最简单的敏捷交付 / 4
1.3 百家争鸣 / 4
1.3.1 极限编程 / 5
1.3.2 水晶方法 / 6
1.3.3 动态系统开发方法 / 6
1.3.4 精益生产 / 7
1.4 Scrum / 9
1.4.1 发源与发展 / 9
1.4.2 自我管理 / 10
1.4.3 七经八络 / 12
1.5 敏捷旅行 / 15
前言
这是一部讲述管理思维变革的书，一部用失败教训、成功体验和行业前沿的系统管理思维打造的创新之书。它将管理学与心理学融为一体，告诉你如何将敏捷思维用于商业、工作和生活，破译初创团队成长为千人企业的平稳转型密码。
什么是敏捷方法？作为IBM敏捷官方发言人，无数人问过我这个问题。敏捷方法是一种让企业最大程度降低成本、增加利润的方法，一种通过增量互动对客户的需求和反馈保持开放的产品或服务。它不是出于恐惧项目超期、成本超支、团队离散而制定出的一些监测和控制项目的方法，而是赋予团队信任和自治、全力支持团队以满足客户需要、最大化交付价值的方法。迄今为止，我已经以敏捷方法为主题做了近8年的讲座，工作成绩得以飞速提升的学员不计其数。他们不仅跨越了知识和经验的门槛，运用“新式武器”打击顽固的症结，而且窥破了敏捷方法的奥秘，在工作中变得“放下”和轻松许多，仿佛不知不觉中，封存起来的内在力量冲破禁锢释放出来。他们能够全神贯注于自己感兴趣的工作，将精力和时间用在对人生和企业有价值的事情上。他们明白在职场中要做到不复制、不模仿，在团队中要证明自己的差异价值，通过真实的自己来影响和带动团队，成为团队中独具一格的领袖。这就是敏捷思维的有趣之处。敏捷思维是一种非颠覆性的创新，以“实现最小代价换取最大回报”为价值度量，在“简化工作流程+合理运用工具+智慧管理人心”的平台上实现降低产品交付成本且全心成就客户。
从2006年开始接触敏捷方法至今，我目睹了很多实践者追求和学习敏捷方法的热情不断熄灭在荒废的半成品中，也不断听说某些敏捷讲师将客户敏捷部署不落地的原因归结于企业领导的不理性、不支持或团队人员的素质低下。于是，我决心写一本书来为敏捷思维正名。事实上，我的敏捷实践也历经了长达8年的探索，尽管我有着得天独厚的成长环境和开明的企业平台，但我所走过的路，包括部署敏捷方法、推行新工具、培养敏捷团队、改良和变革企业流程和模式，每一步都布满荆棘。不过，坚持到今天，相信很多有过相似经历的人一定像我一样，正在品尝努力付出所结出的硕果。但是，至今也没有一部深度探索敏捷思维变革和企业级敏捷转型的书籍出版，于是，2013年春节，我开始了本书的写作。
第1章引出“何为敏捷”的问题，从Scrum方法出发，展示敏捷的价值，介绍敏捷方法的基本构成。同时，该章还将以IBM公司为案例，解析IBM作为一家有先进管理理念的大型企业，在面临外来挑战和内部革新的内驱力时，为何选择敏捷作为自身变革的策略，展示企业敏捷转型中可能面临的挑战和光明前景。
第2章通过一些典型案例，分析敏捷转型困境，总结敏捷实践误区，指出Scrum等核心敏捷方法的局限性，特别是与国内企业相结合时所暴露出来的水土不服问题。这一章还介绍了项目经理的重要作用，对比了传统项目管理模式和敏捷项目管理模式，向敏捷项目管理转型的企业提出了忠告和建议，并在最后总结了13条“敏捷实施法则”。
但是，仅仅照搬别人的成功方法还不能保证改革的成功，必须活血化瘀，疏通承载方法的实体，即“人”与“工具”的任督二脉，使得敏捷转型平滑、系统地进行。根据“人”的职业养成阶段、“工具和技术”的成熟度、“政治、架构、企业文化”的环境差异，“流程”也需要适当裁剪。必须让团队、团队负责人、产品负责人看到，风险可预期、转变非颠覆、目标可实现，他们才能有信心并自发地配合企业由下而上的变化。
第3章介绍了敏捷扩展模型（ASM）和规范性敏捷交付（DAD）方法。DAD是Scrum、Lean、Kanban等方法的复合体，本章主要讲解该方法的特色，例如重要角色及其不同于传统敏捷的典型实践。为了清楚地分析DAD方法，与第2章Scrum房地产公司的小故事呼应，本章讲述了一家DAD房地产公司如何通过自身的优势规避来自政府规划的重大风险，建造楼盘并取得项目成功。本章以IBM Rational中国的转型为例，分享了以“工具+流程+人”为框架的敏捷转型实践。此外，还讲述了传统服装行业中DAD方法的应用，并在最后以“敏捷开发者的一天”的故事来完整描述一个大型组织中敏捷方法的成功落地。
第4章介绍了以敏捷思维开发商业模式的方法，并通过ASM因子的调整得到了适合10人以下初创团队的敏捷方法，同时指出初创团队成功的关键在于建设敏捷团队，以及团队领袖、带头人作为灵魂人物在敏捷转型中的重要性。此外，本章还讨论了敏捷团队建设的四个阶段和防止人才流失的方法，以及人格测评对招聘甄选和岗位匹配的影响。
第5章讲述人才培养中如何使团队自发地做到“自我管理、自我认知、自我控制”，特别是在团队建设、团队协作方面，通过几个小故事模拟“三自”培养方法，手把手地教你如何通过心理学方法精细地打造一个“轻管理”的敏捷团队，分享“沟通和倾听”的方法与技巧，降低团队建设中的“信任”成本。
第6章的主题是“非凡的测试”，这是因为敏捷测试实属不易，有太多经验需要分享。同时，这一章也讲述测试生涯规划，作为DAD敏捷方法的推崇者，详细讲述“独立测试”的必要性，测试的“决策影响力”、“投入产出效益”，“自动化测试”的策略和规划方法，以及“自动化工具”的选择。通过“敏捷测试工程师的一天”的故事分享，帮助测试者在工作中学习如何实现更高的自我价值。
目前，对于研发工作，我已经渐行渐远，而开始深入市场和客户需求、客户关系的梳理工作。但每当与客户们谈及其需求、趋势，我们都会延伸到流程、管理，以及关于持续改进理念的探讨。通过这些交流，我不仅收获了客户的信任，也听到了更多有价值的观点，遂在附录中分享了有关敏捷思维和敏捷转型的常见问题和回答，并大胆推断了第二代敏捷“DevOps”——持续交付软件驱动的创新。此外，还介绍了一个以完整的IBM敏捷方案和敏捷实施体验帮助团队深入了解IBM规范性敏捷方法的敏捷大赛活动，通过在线评分系统展示了一套简单的敏捷成熟度度量体系。
谢明志
2014年9月
什么是敏捷方法？作为IBM敏捷官方发言人，无数人问过我这个问题。敏捷方法是一种让企业最大程度降低成本、增加利润的方法，一种通过增量互动对客户的需求和反馈保持开放的产品或服务。它不是出于恐惧项目超期、成本超支、团队离散而制定出的一些监测和控制项目的方法，而是赋予团队信任和自治、全力支持团队以满足客户需要、最大化交付价值的方法。迄今为止，我已经以敏捷方法为主题做了近8年的讲座，工作成绩得以飞速提升的学员不计其数。他们不仅跨越了知识和经验的门槛，运用“新式武器”打击顽固的症结，而且窥破了敏捷方法的奥秘，在工作中变得“放下”和轻松许多，仿佛不知不觉中，封存起来的内在力量冲破禁锢释放出来。他们能够全神贯注于自己感兴趣的工作，将精力和时间用在对人生和企业有价值的事情上。他们明白在职场中要做到不复制、不模仿，在团队中要证明自己的差异价值，通过真实的自己来影响和带动团队，成为团队中独具一格的领袖。这就是敏捷思维的有趣之处。敏捷思维是一种非颠覆性的创新，以“实现最小代价换取最大回报”为价值度量，在“简化工作流程+合理运用工具+智慧管理人心”的平台上实现降低产品交付成本且全心成就客户。
从2006年开始接触敏捷方法至今，我目睹了很多实践者追求和学习敏捷方法的热情不断熄灭在荒废的半成品中，也不断听说某些敏捷讲师将客户敏捷部署不落地的原因归结于企业领导的不理性、不支持或团队人员的素质低下。于是，我决心写一本书来为敏捷思维正名。事实上，我的敏捷实践也历经了长达8年的探索，尽管我有着得天独厚的成长环境和开明的企业平台，但我所走过的路，包括部署敏捷方法、推行新工具、培养敏捷团队、改良和变革企业流程和模式，每一步都布满荆棘。不过，坚持到今天，相信很多有过相似经历的人一定像我一样，正在品尝努力付出所结出的硕果。但是，至今也没有一部深度探索敏捷思维变革和企业级敏捷转型的书籍出版，于是，2013年春节，我开始了本书的写作。
第1章引出“何为敏捷”的问题，从Scrum方法出发，展示敏捷的价值，介绍敏捷方法的基本构成。同时，该章还将以IBM公司为案例，解析IBM作为一家有先进管理理念的大型企业，在面临外来挑战和内部革新的内驱力时，为何选择敏捷作为自身变革的策略，展示企业敏捷转型中可能面临的挑战和光明前景。
第2章通过一些典型案例，分析敏捷转型困境，总结敏捷实践误区，指出Scrum等核心敏捷方法的局限性，特别是与国内企业相结合时所暴露出来的水土不服问题。这一章还介绍了项目经理的重要作用，对比了传统项目管理模式和敏捷项目管理模式，向敏捷项目管理转型的企业提出了忠告和建议，并在最后总结了13条“敏捷实施法则”。
但是，仅仅照搬别人的成功方法还不能保证改革的成功，必须活血化瘀，疏通承载方法的实体，即“人”与“工具”的任督二脉，使得敏捷转型平滑、系统地进行。根据“人”的职业养成阶段、“工具和技术”的成熟度、“政治、架构、企业文化”的环境差异，“流程”也需要适当裁剪。必须让团队、团队负责人、产品负责人看到，风险可预期、转变非颠覆、目标可实现，他们才能有信心并自发地配合企业由下而上的变化。
第3章介绍了敏捷扩展模型（ASM）和规范性敏捷交付（DAD）方法。DAD是Scrum、Lean、Kanban等方法的复合体，本章主要讲解该方法的特色，例如重要角色及其不同于传统敏捷的典型实践。为了清楚地分析DAD方法，与第2章Scrum房地产公司的小故事呼应，本章讲述了一家DAD房地产公司如何通过自身的优势规避来自政府规划的重大风险，建造楼盘并取得项目成功。本章以IBM Rational中国的转型为例，分享了以“工具+流程+人”为框架的敏捷转型实践。此外，还讲述了传统服装行业中DAD方法的应用，并在最后以“敏捷开发者的一天”的故事来完整描述一个大型组织中敏捷方法的成功落地。
第4章介绍了以敏捷思维开发商业模式的方法，并通过ASM因子的调整得到了适合10人以下初创团队的敏捷方法，同时指出初创团队成功的关键在于建设敏捷团队，以及团队领袖、带头人作为灵魂人物在敏捷转型中的重要性。此外，本章还讨论了敏捷团队建设的四个阶段和防止人才流失的方法，以及人格测评对招聘甄选和岗位匹配的影响。
第5章讲述人才培养中如何使团队自发地做到“自我管理、自我认知、自我控制”，特别是在团队建设、团队协作方面，通过几个小故事模拟“三自”培养方法，手把手地教你如何通过心理学方法精细地打造一个“轻管理”的敏捷团队，分享“沟通和倾听”的方法与技巧，降低团队建设中的“信任”成本。
第6章的主题是“非凡的测试”，这是因为敏捷测试实属不易，有太多经验需要分享。同时，这一章也讲述测试生涯规划，作为DAD敏捷方法的推崇者，详细讲述“独立测试”的必要性，测试的“决策影响力”、“投入产出效益”，“自动化测试”的策略和规划方法，以及“自动化工具”的选择。通过“敏捷测试工程师的一天”的故事分享，帮助测试者在工作中学习如何实现更高的自我价值。
目前，对于研发工作，我已经渐行渐远，而开始深入市场和客户需求、客户关系的梳理工作。但每当与客户们谈及其需求、趋势，我们都会延伸到流程、管理，以及关于持续改进理念的探讨。通过这些交流，我不仅收获了客户的信任，也听到了更多有价值的观点，遂在附录中分享了有关敏捷思维和敏捷转型的常见问题和回答，并大胆推断了第二代敏捷“DevOps”——持续交付软件驱动的创新。此外，还介绍了一个以完整的IBM敏捷方案和敏捷实施体验帮助团队深入了解IBM规范性敏捷方法的敏捷大赛活动，通过在线评分系统展示了一套简单的敏捷成熟度度量体系。
谢明志
2014年9月
序言
序言一
我作为最早加入摩托罗拉中国公司研发中心的人员之一，在IT通信行业工作了超过20年。和明志的经历相似，我早期主要从事测试方面的工作，而后又参与了开发、系统集成等工作，亲身经历了开发中心从最初的十几个人发展到上千名工程师的辉煌。我在10年前离开摩托罗拉加入NEC后，又开始侧重于市场、销售方面的工作，直至负责公司的全面运营管理。我看到一般大型企业尤其是外企的产品研发和市场运营都采用按部就班的模式，虽然有其严谨的一面，但有时不免效率不高，很可能由于一个环节的拖延造成整个项目的延迟。
明志书中的敏捷研发和敏捷管理恰恰另辟蹊径，开拓了另一片天空。在摩托罗拉等外企衰落的同时，华为等一批国内企业快速成长，成为市场上的领军企业。众所周知，华为聘请IBM为咨询顾问，任正非总裁曾经说IBM是最好的老师，明志也参与了其中的项目。华为把IBM的敏捷研发和敏捷管理灵活应用于软件研发、项目管理甚至客户服务流程中，取得了巨大的成功。
在书中，作者不仅对敏捷方法进行了系统和详尽的描述，还论述了如何在大型企业和创业型企业中应用敏捷，如何避免容易出现的问题和误区，结合大量的案例和切身经历深入浅出地讲解，以便读者理解和掌握。此外，书中也融入了许多关于管理和人才的讨论，例如人才培养和潜力发掘的相关内容，使方法、工具与人得以有机
结合。
随着微信的普及和碎片化时间的利用，很多人放弃了系统的读书习惯。2012年，几位资深创业人秋游西山，有感于当前知识信息碎片化、社会功利浮躁、精神交流匮乏以及人际信任缺失，组织了学习互助型群体，现已形成以创业家为主体，同时包含金融投资家、企业高管、资深媒体人、专家学者在内超过一千人的西山读书会。明志和我皆是西山读书会的成员之一，每天读书也已成为习惯。本书的出版面世，从管理学的角度带来了新的思考，希望书中的内容能够给广大读者以启迪。
丁伟
NEC通信（中国）有限公司常务副总裁
序言二
武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从，倚天不出，谁与争锋！21世纪初的科技界，一如武侠场，英才辈出，新式武功不断显现江湖，而在一场场移动互联网新技术的激烈逐鹿中，也诞生了一些名满江湖的高手，他们的传奇经历，一如倚天屠龙传记，不禁让人拍案叫绝。
2009年的一天，偶然在网络上搜索“敏捷测试”，排名第一的《敏捷测试的最佳实践》赫然映入眼帘，作者正是IBM资深敏捷专家谢明志。虽然素昧平生，但明志热情地接受了我们的咨询，并无私地利用个人时间多次接待了我们的登门造访和求教。明志身上IBM国际化的专业经验打动了我，我在中兴通讯所肩负的民族企业使命感和创新学习精神也打动了明志，这就是缘分。由于我个人在工作上向来讨厌官僚、追求高效，明志甚至帮我们在IBM与中兴通讯两个大公司复杂漫长的流程中找到捷径，灵活而“敏捷”地为我们打造了一次量身定制的敏捷测试咨询服务，让我们得以快速揭开敏捷的神秘面纱，见到倚天剑、屠龙刀的真容，这让我感动至今。
与明志认识的那一年，也正是中兴通讯手机测试团队试水敏捷的元年，经过与IBM的合作，我们收获了很多有价值的思想和方法，不仅有效促进了当时我们与北美顶级客户Verizon的一个项目进程，而且经过多年的学习、思考、交流与沉淀，中兴形成了一套独特的敏捷思路和方法，这对于后来整个中兴手机测试中心的组织转型和专业化发展都有非常大的帮助。但其实我更希望强调的是，一种思维、一种方法，无论以何种方式被应用，其结果如何都并不重要，重要的是领悟和知己。高手过招，有时求的也许不是胜负，金庸用“华山论剑”而不是“华山决战”、“华山比武”来形容南宋那一场武林“峰会”，高手自能领会其中真意。
得客户者得天下。敏捷是软件行业从传统模式走出来的一次伟大变革，除了传统软件业之外，敏捷天然地与互联网行业结合，造就了这个伟大的时代。敏捷模式的快速迭代和拥抱变化让产品、交付及其演进过程焕然一新，最好地契合了各类客户需求，在这个模式下工程师们的观念和思维开始不断进化，成为软件业具备互联网思维的先行者。我认为这是敏捷超越行业的一个重要贡献和意义，它让人们思考如何更好地融入这个时代，迎接变化，顺势而为。
开放思维、乐于分享、重视朋友，通过近年来明志领队的多次IBM workshop和交流，我的团队不仅收获了先进、专业、地道的敏捷咨询服务，造就了中兴通讯终端测试技术在业界的领先地位，更从明志身上看到了从为人到做事的诸多闪光点，并以为同业挚友相交多年。明志是有真才实学又乐于分享的人，其思想最能够不断成熟、完善，其实践最能够带来启发，也更接地气，相信此书能够为读者提供一份精美的敏捷大餐！
谢伟
中兴通讯终端事业部副总裁
中兴通讯终端事业部产品测试中心主任
我作为最早加入摩托罗拉中国公司研发中心的人员之一，在IT通信行业工作了超过20年。和明志的经历相似，我早期主要从事测试方面的工作，而后又参与了开发、系统集成等工作，亲身经历了开发中心从最初的十几个人发展到上千名工程师的辉煌。我在10年前离开摩托罗拉加入NEC后，又开始侧重于市场、销售方面的工作，直至负责公司的全面运营管理。我看到一般大型企业尤其是外企的产品研发和市场运营都采用按部就班的模式，虽然有其严谨的一面，但有时不免效率不高，很可能由于一个环节的拖延造成整个项目的延迟。
明志书中的敏捷研发和敏捷管理恰恰另辟蹊径，开拓了另一片天空。在摩托罗拉等外企衰落的同时，华为等一批国内企业快速成长，成为市场上的领军企业。众所周知，华为聘请IBM为咨询顾问，任正非总裁曾经说IBM是最好的老师，明志也参与了其中的项目。华为把IBM的敏捷研发和敏捷管理灵活应用于软件研发、项目管理甚至客户服务流程中，取得了巨大的成功。
在书中，作者不仅对敏捷方法进行了系统和详尽的描述，还论述了如何在大型企业和创业型企业中应用敏捷，如何避免容易出现的问题和误区，结合大量的案例和切身经历深入浅出地讲解，以便读者理解和掌握。此外，书中也融入了许多关于管理和人才的讨论，例如人才培养和潜力发掘的相关内容，使方法、工具与人得以有机
结合。
随着微信的普及和碎片化时间的利用，很多人放弃了系统的读书习惯。2012年，几位资深创业人秋游西山，有感于当前知识信息碎片化、社会功利浮躁、精神交流匮乏以及人际信任缺失，组织了学习互助型群体，现已形成以创业家为主体，同时包含金融投资家、企业高管、资深媒体人、专家学者在内超过一千人的西山读书会。明志和我皆是西山读书会的成员之一，每天读书也已成为习惯。本书的出版面世，从管理学的角度带来了新的思考，希望书中的内容能够给广大读者以启迪。
丁伟
NEC通信（中国）有限公司常务副总裁
序言二
武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从，倚天不出，谁与争锋！21世纪初的科技界，一如武侠场，英才辈出，新式武功不断显现江湖，而在一场场移动互联网新技术的激烈逐鹿中，也诞生了一些名满江湖的高手，他们的传奇经历，一如倚天屠龙传记，不禁让人拍案叫绝。
2009年的一天，偶然在网络上搜索“敏捷测试”，排名第一的《敏捷测试的最佳实践》赫然映入眼帘，作者正是IBM资深敏捷专家谢明志。虽然素昧平生，但明志热情地接受了我们的咨询，并无私地利用个人时间多次接待了我们的登门造访和求教。明志身上IBM国际化的专业经验打动了我，我在中兴通讯所肩负的民族企业使命感和创新学习精神也打动了明志，这就是缘分。由于我个人在工作上向来讨厌官僚、追求高效，明志甚至帮我们在IBM与中兴通讯两个大公司复杂漫长的流程中找到捷径，灵活而“敏捷”地为我们打造了一次量身定制的敏捷测试咨询服务，让我们得以快速揭开敏捷的神秘面纱，见到倚天剑、屠龙刀的真容，这让我感动至今。
与明志认识的那一年，也正是中兴通讯手机测试团队试水敏捷的元年，经过与IBM的合作，我们收获了很多有价值的思想和方法，不仅有效促进了当时我们与北美顶级客户Verizon的一个项目进程，而且经过多年的学习、思考、交流与沉淀，中兴形成了一套独特的敏捷思路和方法，这对于后来整个中兴手机测试中心的组织转型和专业化发展都有非常大的帮助。但其实我更希望强调的是，一种思维、一种方法，无论以何种方式被应用，其结果如何都并不重要，重要的是领悟和知己。高手过招，有时求的也许不是胜负，金庸用“华山论剑”而不是“华山决战”、“华山比武”来形容南宋那一场武林“峰会”，高手自能领会其中真意。
得客户者得天下。敏捷是软件行业从传统模式走出来的一次伟大变革，除了传统软件业之外，敏捷天然地与互联网行业结合，造就了这个伟大的时代。敏捷模式的快速迭代和拥抱变化让产品、交付及其演进过程焕然一新，最好地契合了各类客户需求，在这个模式下工程师们的观念和思维开始不断进化，成为软件业具备互联网思维的先行者。我认为这是敏捷超越行业的一个重要贡献和意义，它让人们思考如何更好地融入这个时代，迎接变化，顺势而为。
开放思维、乐于分享、重视朋友，通过近年来明志领队的多次IBM workshop和交流，我的团队不仅收获了先进、专业、地道的敏捷咨询服务，造就了中兴通讯终端测试技术在业界的领先地位，更从明志身上看到了从为人到做事的诸多闪光点，并以为同业挚友相交多年。明志是有真才实学又乐于分享的人，其思想最能够不断成熟、完善，其实践最能够带来启发，也更接地气，相信此书能够为读者提供一份精美的敏捷大餐！
谢伟
中兴通讯终端事业部副总裁
中兴通讯终端事业部产品测试中心主任
媒体评论
任正非曾说，IBM是最好的老师。华为将IBM的敏捷思维灵活应用于软件研发、项目管理甚至客户服务流程中，取得了巨大成功。本书从管理学的角度带来新的思考，使方法、工具与人得以有机结合。
--丁伟
NEC通信（中国）有限公司常务副总裁
敏捷是软件行业走出传统模式的一次伟大变革，产品、交付及其演进过程焕然一新，敏捷工程师成为软件业中具备互联网思维的先行者。敏捷思维也帮助我们每一个人更好地思考如何融入这个时代，迎接变化，顺势而为。
--谢伟
中兴通讯终端事业部副总裁
本书不仅对传统软件开发环境提出了有力批判，同时也提供了可借鉴的转型之路。敏捷并非初创团队才能使用的专利，像IBM这样的大型企业也能完成从瀑布式到敏捷式的华丽转身，以敏捷思维为基石应对万变的市场需求。
--余康柱
资深IT/互联网企业管理人
IT行业的不断变化和新技术的不断涌现迫使很多传统企业选择敏捷。今天，我们不仅需要开发的敏捷，更需要企业的敏捷。本书深入浅出地从小规模敏捷实践扩展到跨地域、跨时空的DAD方法，是读者了解敏捷思维的必备参考书。
--谢毓明
IBM大中华区Rational CTO
在敏捷方法的发展历程中，从最早的RUP到DAD再到最新的DevOps，IBM都走在时代的最前沿。作者亲身参与了这场轰轰烈烈的敏捷运动，将自己的宝贵经验与大家分享，希望敏捷思维能在中国企业里开花结果！
--高山
CMMI评估师，CSM
作者从底层一线技术工程师成长为IBM官方敏捷发言人，亲历软件项目全生命周期的各个阶段和多种角色，本书既是他对敏捷方法和实践的专业解读，也是其10年来心路历程的展现和升华。
--周中华
机械工业出版社华章公司总经理
--丁伟
NEC通信（中国）有限公司常务副总裁
敏捷是软件行业走出传统模式的一次伟大变革，产品、交付及其演进过程焕然一新，敏捷工程师成为软件业中具备互联网思维的先行者。敏捷思维也帮助我们每一个人更好地思考如何融入这个时代，迎接变化，顺势而为。
--谢伟
中兴通讯终端事业部副总裁
本书不仅对传统软件开发环境提出了有力批判，同时也提供了可借鉴的转型之路。敏捷并非初创团队才能使用的专利，像IBM这样的大型企业也能完成从瀑布式到敏捷式的华丽转身，以敏捷思维为基石应对万变的市场需求。
--余康柱
资深IT/互联网企业管理人
IT行业的不断变化和新技术的不断涌现迫使很多传统企业选择敏捷。今天，我们不仅需要开发的敏捷，更需要企业的敏捷。本书深入浅出地从小规模敏捷实践扩展到跨地域、跨时空的DAD方法，是读者了解敏捷思维的必备参考书。
--谢毓明
IBM大中华区Rational CTO
在敏捷方法的发展历程中，从最早的RUP到DAD再到最新的DevOps，IBM都走在时代的最前沿。作者亲身参与了这场轰轰烈烈的敏捷运动，将自己的宝贵经验与大家分享，希望敏捷思维能在中国企业里开花结果！
--高山
CMMI评估师，CSM
作者从底层一线技术工程师成长为IBM官方敏捷发言人，亲历软件项目全生命周期的各个阶段和多种角色，本书既是他对敏捷方法和实践的专业解读，也是其10年来心路历程的展现和升华。
--周中华
机械工业出版社华章公司总经理
书摘
《敏捷思维：移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》：
3.PMBOK质量管理vs.敏捷质量管理
另一个发生了巨大思想变革的团体是软件研发团队的质量评估（QA）和测试人员。习惯了根据开发者提供的设计文档和详细说明来验证产品正确性的过程，就仿佛置身于无人驾驶飞机的机舱，只能通过感官感受飞机的状态而无所作为。在PMBOK定义下的QA和测试人员所期望的测试是对所交付产品的不规范进行校正，在等待产品交付的时间中陷入焦虑，而在产品交付的最后紧要关头冲锋陷阵。
敏捷测试和质量评估在软件周期时间表上开始渐渐左倾。质量评估和测试人员从产品的需求分析阶段就已经开始参与，一直保持充沛的精力和积极的影响，参与决策整个产品生命周期。由于采取增量开发方式，在每个迭代中，质量评估都在集中测试当下最为重要的可交付功能和有价值的非功能点，而不是等待某事务被“扔过围墙”而开始工作。而且，随着迭代工作和产品功能的累积，质量评估需要不断寻找更为高效和便捷的技术，将自身从低价值的重复劳作中解放出来，关注最有价值和新价值的质量保障工作。因此，必须在GUI、API、系统集成等方面研发自动化测试。
通常情况下，PMBOK要求的质量管理计划应该包括：定义质量保障的目标和范围，确定执行标准质量保证工作的技术和方法。敏捷的质量保障团队成员仍应满足这一要求，并与项目团队一起工作，确定使用的工具和技术，以书面形式提交测试结果。同开发人员一起验证定义并确定执行目标是很重要的，因为单元测试将有助于自动化回归和验收测试。产品负责人也必须参与，因为他们应该帮助团队明确定义并运行验收测试。在敏捷实践中，每个人都有责任定义、维护和提高产品的质量保障体系。
质量保证的重点之一是预防缺陷。在敏捷研发中，QA团队与开发团队有着相同重要的决策影响，QA对质量保障工作的承诺在整个项目生命周期中起着至关重要的作用，关乎发布的成败。在项目前期，QA对需求的充分分析可以帮助开发人员编写更好的代码，更多的假设场景被程序员和测试人员作为后续开发、测试计划的有益参考。测试人员站在用户体验的角度，为产品负责人对整个产品的准确规划和定位提供更有效的保证。
质量保证的另一个重点是找到质量缺陷，通过与开发者和程序员的合作将这些缺陷消除掉。敏捷研发中，这类工作也是在迭代内完成的。与PMBOK中定义的缺陷发现和消除工作一样，一般团队会使用自动构建、冒烟测试、自动化回归测试、单元测试、功能性测试、探索性测试、验收测试来完成对缺陷的消除工作。不同的是，敏捷研发中，质量缺陷的发现和消除工作人人有责，没有人能够免于因为缺陷而未能满足客户期望而产生的问责。
4.PMBOK人力资源管理vs.敏捷人力资源管理
一旦收购完毕，公司需要对新团队和每位新员工做出组织规划和团队发展计划，这也正是PMBOK定义的组织规划和团队发展过程。PMBOK组织规划明确指出，需要为员工定义角色与职责，团队发展就是要发展个人技能和个人竞争力（PMI，2000）。在敏捷领域，团队发展计划的重点是组织一个跨职能团队，使其能够在各种环境下正常运转，实现团队自我管理。
建立跨职能的团队意味着开发团队不再有“门派”区分，而只有角色区分。敏捷开发团队的目标清晰，即创建可工作代码，增量并产生可用的产品。这个过程需要所有关键角色：测试人员、分析师、架构师、技术信息开发者、行业专家、客户／产品负责人，以及团队领导（项目经理，团队负责人等）。这些人具备不同的特定技能，但作为团队一员，以及后续成熟的敏捷团队发展计划的一员，每个人均会更多地了解他人的工作并理解他人的努力，逐渐变得更愿意帮助和自己不同角色的人，进而拥有多项专长。拥有一个跨职能的团队，意味着有一群人致力于让客户满意，并能够通过互助和协作来实现目标。
……
3.PMBOK质量管理vs.敏捷质量管理
另一个发生了巨大思想变革的团体是软件研发团队的质量评估（QA）和测试人员。习惯了根据开发者提供的设计文档和详细说明来验证产品正确性的过程，就仿佛置身于无人驾驶飞机的机舱，只能通过感官感受飞机的状态而无所作为。在PMBOK定义下的QA和测试人员所期望的测试是对所交付产品的不规范进行校正，在等待产品交付的时间中陷入焦虑，而在产品交付的最后紧要关头冲锋陷阵。
敏捷测试和质量评估在软件周期时间表上开始渐渐左倾。质量评估和测试人员从产品的需求分析阶段就已经开始参与，一直保持充沛的精力和积极的影响，参与决策整个产品生命周期。由于采取增量开发方式，在每个迭代中，质量评估都在集中测试当下最为重要的可交付功能和有价值的非功能点，而不是等待某事务被“扔过围墙”而开始工作。而且，随着迭代工作和产品功能的累积，质量评估需要不断寻找更为高效和便捷的技术，将自身从低价值的重复劳作中解放出来，关注最有价值和新价值的质量保障工作。因此，必须在GUI、API、系统集成等方面研发自动化测试。
通常情况下，PMBOK要求的质量管理计划应该包括：定义质量保障的目标和范围，确定执行标准质量保证工作的技术和方法。敏捷的质量保障团队成员仍应满足这一要求，并与项目团队一起工作，确定使用的工具和技术，以书面形式提交测试结果。同开发人员一起验证定义并确定执行目标是很重要的，因为单元测试将有助于自动化回归和验收测试。产品负责人也必须参与，因为他们应该帮助团队明确定义并运行验收测试。在敏捷实践中，每个人都有责任定义、维护和提高产品的质量保障体系。
质量保证的重点之一是预防缺陷。在敏捷研发中，QA团队与开发团队有着相同重要的决策影响，QA对质量保障工作的承诺在整个项目生命周期中起着至关重要的作用，关乎发布的成败。在项目前期，QA对需求的充分分析可以帮助开发人员编写更好的代码，更多的假设场景被程序员和测试人员作为后续开发、测试计划的有益参考。测试人员站在用户体验的角度，为产品负责人对整个产品的准确规划和定位提供更有效的保证。
质量保证的另一个重点是找到质量缺陷，通过与开发者和程序员的合作将这些缺陷消除掉。敏捷研发中，这类工作也是在迭代内完成的。与PMBOK中定义的缺陷发现和消除工作一样，一般团队会使用自动构建、冒烟测试、自动化回归测试、单元测试、功能性测试、探索性测试、验收测试来完成对缺陷的消除工作。不同的是，敏捷研发中，质量缺陷的发现和消除工作人人有责，没有人能够免于因为缺陷而未能满足客户期望而产生的问责。
4.PMBOK人力资源管理vs.敏捷人力资源管理
一旦收购完毕，公司需要对新团队和每位新员工做出组织规划和团队发展计划，这也正是PMBOK定义的组织规划和团队发展过程。PMBOK组织规划明确指出，需要为员工定义角色与职责，团队发展就是要发展个人技能和个人竞争力（PMI，2000）。在敏捷领域，团队发展计划的重点是组织一个跨职能团队，使其能够在各种环境下正常运转，实现团队自我管理。
建立跨职能的团队意味着开发团队不再有“门派”区分，而只有角色区分。敏捷开发团队的目标清晰，即创建可工作代码，增量并产生可用的产品。这个过程需要所有关键角色：测试人员、分析师、架构师、技术信息开发者、行业专家、客户／产品负责人，以及团队领导（项目经理，团队负责人等）。这些人具备不同的特定技能，但作为团队一员，以及后续成熟的敏捷团队发展计划的一员，每个人均会更多地了解他人的工作并理解他人的努力，逐渐变得更愿意帮助和自己不同角色的人，进而拥有多项专长。拥有一个跨职能的团队，意味着有一群人致力于让客户满意，并能够通过互助和协作来实现目标。
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