叠加体验：用互联网思维设计商业模式[图书]

第三节　案例2：黄太吉和马佳佳——做对了什么 // 85
第四节　案例3：买买茶——从手游到茶叶 // 89
第五节　案例4：小米——灰度用户迭代 // 94
第四章
第2种叠加模式：完美终端+云端服务 // 101
第一节　第2种模式分析 // 102
第二节　案例5：电商三国杀——“砸钱抢人”戏难休 // 120
第三节　案例6：万达vs.万科——冲锋或做局 // 125
第四节　案例7：亚马逊——大数据打造极致体验 // 129
第五章
第3种叠加模式：价值群落+云端服务 // 137
第一节　第3种模式分析 // 138
第二节　案例8：罗辑思维——社群大时代 // 144
第三节　案例9：微信——社交席卷一切 // 151
第六章
第4种叠加模式：完美终端+云端服务+价值群落 // 159
第一节　第4种模式分析 // 160
第二节　案例10：聚美优品——云端有“花痴” // 170
第三节　案例11：凡客诚品——冒进失好局 // 179
第七章
互联网思维对企业的忠告 // 189
第一节　互联网思维下商业模式的“法与术” // 190
第二节　互联网思维下的商业模式之“道” // 195
参考文献 // 200
后记 // 202

.　　注意力即影响力，在一个独立王国里装上“高音喇叭”，天天宣传自己好，就肯定能够得到一群人会追捧。Web 1.0和Web 2.0的技术就已经让商家可以实现自己信息的定向推送，这个世界里，你只要付钱，就可以买到眼球（注意力）。但是，Web 3.0的技术却让那些财大气粗的商家们烦恼。这就是即使付钱也难以把信息推送到分散的消费者面前，即使把信息推送到别人面前，人家也不一定相信你。Web 3.0是双向互动社交，再也没有门户网站或者搜索引擎掌握话语权，消费者选择自己相信的去相信，无论你是谁，只要没有赢得人家信任，走进人家的心，人家就不会考虑你，如果你反复推送信息，OK，删你没商量。更狠的，直接把你的傻样转出去，再加上自己的吐槽，娱乐你一把。恭喜你，你的美誉度瞬间降到冰点（这一点可以参考“西毕业”事件）。
　　二、商家的改变
　　消费者力量的崛起，使得消费者越来越不近人情。他们更加刁钻、自我中心、没有耐心、贪图小便宜……变成了一群“最难伺候的人”。他们的需求异常多元、快速迭代、难以捕捉。所以，商家再也不能沿袭工业时代“埋头生产”的模式。它们必须改变自己的思维方式和行为模式，必须小心翼翼地给出消费者最想要的东西。所以，产品经理这个职位才会显得如此重要，某种程度上说，互联网企业的一把手，如乔布斯、李彦宏、马化腾等都是优秀的产品经理。消费端的这种变革是互联网思维的逻辑起点（尽管一度被实践者们解读为互联网思维的全部）。
　　1．商家要敢于说话
　　羞涩、低调的老板认为“酒好不怕巷子深”，但是现在酒太多，人家根本不知道你的酒，更不会走进巷子来找你的酒。所以，这个时代，产品需要具备更多的媒体属性，要敢于说话，并把说话看作是自己的义务。
　　2．商家要学说人话
　　而光说话就可以吗？显然不是，一台机器说话，有谁愿意听？说话主体必须足够的“人格化”，只有“人说人话”，才有人愿意听。一个简单的道理是，你看看现在大到国家，小到企业的新闻发言人，有谁还那么一本正经？
　　要说信息推送，春节联欢晚会是最强大的，它搭建起来的平台吸引了数以亿计的观众，但是，它说的却不是消费者的语言，所以，它的美誉度会一年不如一年。当你在那里说着你认为好笑的话，你早已脱离了主流消费者的话语体系，当你用领掌来玩氛围，所有人心里都在不屑地暗笑。
　　3．商家要一击即中
　　消费者面临太多的选择，他们不会给你太多的机会，所以，你必须一击即中，直接给出他最需要的东西。仅仅这样还不够，还要制造“WOW”！用周鸿祎的话来说，我买一瓶水，你给我一瓶水，这不是客户体验。客户体验是，我买一瓶水，你给我一瓶，我一喝，发现是茅台。这才是“WOW”!只有“WOW”才能打动消费者，才能产生黏性！另外，也只有亮点、爆点、槽点才有传播力，才能在Web 3.0时代在网络上传播起来。
　　
　　4．商家要快速卡位
　　不管雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳是否真正在运用互联网思维，但无论如何，他们已经完成了一轮的“卡位”。因为，每当你谈到互联网思维，你总是会想到这几个人或企业。Web 3.0引发的信息爆炸让消费者形成了轻阅读的习惯，大多数人不会用逻辑去分析，而只会用感觉去阅读。正如恒源祥的广告，说多了，你就把它记住了。所以，你也可以理解，某种程度上说，中国最著名的学校不是北大、清华，而是那所“学挖掘机就到山东蓝翔技校”。消费者的脑容量是有限的，一旦在某个位置上记住了什么，后来者就很难插进去，除非人家失败。但是，人家哪有那么容易失败？卡位之后，他们可以对产品快速迭代，让消费者逐步提高体验。
　　另外一层卡位的意思是，你卡到的位置就是消费者对你的认知，你很难去扭转。例如，QQ实际上几乎已经具备了微信的大多功能，但大多数人仍然习惯用微信朋友圈来分享信息；又如，论坛尝试开发出微博的功能，微博尝试开发出微信的功能，但论坛还是论坛，微博还是微博。消费者的认知成为产品的基因。
　　所以，互联网经济，是一群小伙伴去抢为数不多的几个小板凳，抢到了、抢对了，你就成功了一大半。
　　5．商家要伪装自己的诉求
　　真正成功的互联网商家都是出色的演员，360伪装成包治百病的医生，其实是个倒卖流量的小贩；百度伪装成无所不知的都教授，其实是个贴满牛皮癣广告的电线杆子。所以，你想卖东西，你不要说你要卖东西，你要先装成和消费者嬉戏的样子；你卖了东西，也不要马上翻脸，消费者的诉求很多，他买了你的东西，就成为了你的流量，这是多么宝贵的机会！未来，只要他跟定你，你还能开发出更多的价值。
　　6．商家有用户思维，要玩免费
　　你弄来了100个和你嬉戏的小伙伴，一般却只有几个愿意买单，他们都习惯了免费。为什么免费如此重要？因为大家都免费了。正如周鸿祎所言，企业必须要累积一个很大的用户量作为金字塔的塔基，才有塔尖上那百分之几的付费用户。
　　换个角度想，习惯免费的用户有价值吗？当然有用！
　　其一，免费用户可以作为“流量”被卖给其他商家。在Web 1.0和Web 2.0你不可能这样卖流量，人家在央视新闻联播前买个广告就可以让产品尽人皆知，人家在百度上买个位置就可以导入消费者。但是，Web 3.0时代，消费者已经大量分流（当然，现在搜索仍然是强势的流量入口），不愿浪费广告费的商家已经越来越不愿买单。当你用你的产品吸引来流量时，你就可以向其他企业出售。
　　其二，免费用户营造的是一个社区，这也会成为付费用户消费体验的一部分。例如，玩网络游戏的人越多，越会有人倾向去购买游戏中的装备，以彰显自己的不同。反之，要是参与游戏的人不多，有能力付费的用户反而会觉得索然无味，而放弃购买。显然，要实现这种社群的效果，必须借助Web 3.0的社交平台。
　　其三，只要免费用户不离开，始终有机会引诱他们消费。有了大数据和云计算，你吸引来流量之后，可以轻松地提供个性化的增值服务，引导用户转化为付费用户。也许，企业需要等待用户累积消费能力；也许，企业需要等待足够的数据，但是，免费用户的最终结果却都是走进企业的“消费套餐”里。
　　所以，互联网时代，商家不应该仅仅把眼光放到那少部分的消费者身上，而应该放眼所有可能用户，讨好他们，好处多多！
　　第二节生产变革
　　一、新长尾模型
　　当消费变革发生，多元、快速迭代的需求开始将产品推向两个极端，传统的长尾模型开始发生变化。传统长尾模型中，能够吸引大众消费的“巨头产品”为数不多，但也不少；新的长尾模型中，“巨头产品”数量减少，仅存一些“爆款”，“长尾”变得更长（见图1-1）。换言之，有一块三角区域消失了，消费变得冰火两重天。
　　
　　a）传统长尾模型
　　
　　b）新长尾模型
　　图1-1长尾模型的变迁
　　这种用户需求的变化影响到了生产端。以前的企业，几乎都是在捕捉“三角区”，这里有不错的出货量和相对简洁的产品线，最适合企业生存，也不会挑战到其生产系统的柔性。但在“三角区”消失之后，企业就面临两种选择：
　　一方面，争取做出“爆款”产品，换句话说，引领用户的需求。
　　正如苹果的产品，产品线奉行极简主义的原则。这是完全有可能的，用户的多元需求和个性主张背后是一颗迷失与求虐的心，他们渴望强如乔布斯者来告诉自己：“笨蛋，真正的产品是这样！”乔布斯开发苹果的各类产品时，总能像神一样预测用户的喜好，甚至引领用户的喜好。表面上看，这种产品的开发模式是基于他自己的臆想而非用户偏好。实际上，他把用户参与迭代的部分放到了苹果公司内部，他自己扮演了一个最苛刻的用户，换句话说，只要能够通过他这一关，所有用户都会说好！当然，乔布斯能够扮演这个角色，能够对用户一击即中，除了技术的分析和内部变态式的“自我迭代”，还要依靠天赋。有些需求不能靠数据去挖掘，而是要有天才的先知先觉。所以，从这个意义上说，他是一种“神的互联网思维”。可以说，所有的产品经理都是在尽力接近乔布斯，向“大神”靠近。
　　雷军是主张做“爆款”的典型，与乔布斯用自己神一般的思维引领用户需求不同，他主张快速抛出产品，卷入用户进行迭代，即，将用户变成产品的生产者。用户最清楚自己需要什么，当产品融入他们的设计，也会提高他们的评价起点。在Web 3.0的时代，用户被卷入线上并形成社群，这使他们参与设计变得很方便。实际上，雷军等人主张的互联网产品“唯快不破”，并不是出于他们对产品有多大的信心，而是将产品做成一个开放的构架，随时做好根据用户反馈进行改变的准备。值得一提的是，这样的玩法并没有违反我们对于消费趋势“一击即中”的设定，快速迭代也不是要抛出一个“烂产品”，产品要让用户愿意参与迭代，其基本面至少应该能够“一击即中”。
　　另一方面，争取追逐“长尾”，换句话说，就是适应用户的复杂需求。
　　假设企业掌握了关于用户偏好的大数据，就能够基于大数据挖掘出的“用户欲望”，并进行精准定制。当然，这使得工业时代标准化的产品生产模式因此受到前所未有的颠覆，生产端需要以前所未有的柔性来对接消费端的柔性。这个时代的不同在于，用户的海量需求从互联网汹涌而来，产品的数据增多、涉及原料增多、用户零散下单……大规模定制形成的柔性已经不再能够进行匹配。事实上，有些企业走入产品线的极简主义并不是因为他们如乔布斯一样可以引领用户的需求，而是由于生产线无法适应消费端的柔性，不得不减少产品种类。例如，凡客诚品的陈年在近期提出要“回归初心”，做出一件好衬衫，一方面是因为雷军作为投资人和好友的影响，另一方面则是因为自己在盲目扩大产品种类后，遭遇供应链失控的现实教训！
　　二、追逐长尾的传统
　　无论通过哪种方式追逐长尾，企业生产系统的柔性（flexibility）都是关键。从本质上说，生产系统缺乏柔性是因为无法处理海量数据。对于企业来说，解决方案包括两个方面的措施。
　　一方面，增强数据处理的能力。一种方法是把自我调节的功能倒逼到操作工人的环节。早在20世纪80年代，在用户需求开始柔性化时，综合了手工生产与大规模生产两者优势的“大规模定制模式”(mass customization，MC)就已经产生了，其通过通用的生产工具和机器，结合掌握熟练生产技能的高素质劳动力，创造了生产端的柔性，在一段时间内适应了消费需求。依靠熟练的工人是大规模定制成功提升生产柔性的关键。但是这种方法具有过多的不确定性，毕竟人脑处理数据的能力是有一个边界值的，尤其是在海量数据的冲击下，更是难以应付。
　　另一种方法是利用现代信息管理系统进行调节。有的企业使用如Saas（软营）的方式进行解决，如服装企业自动排料服务。其原理是，所有增加的数据可以通过软件系统进行统一处理，将零散的需求和生产进行汇集，自动计算出最合理的生产方式。
　　另一方面，减少数据处理量。因为生产始终无法实现全自动，有的部分仍然需要人脑处理，因此，企业走向了“模块化之路”。
　　首先，全力打造模块化产品结构。这样就可以通过产品模块的组合创造出差异化的产品，有效降低了生产的复杂程度。埃沃男装在制作定制衬衫时，将衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照各个流行样式将每个部分设置若干种选择。此外，他们还把定制输入的复杂信息进行简化，用户只需填写几个关于体型的问题，并对图画中的体形进行选择，计算机系统就会基于存储的会员数据，自动生成匹配率高达90%的数据。
　　其次，推行组织模块化，打造模块化价值网。自己仅仅生产部分产品模块，而将其他产品模块的生产外包至其他企业。这样，企业就变成了一个组织模块，和其他企业形成的组织模块能够进行无边界协作，组建成为一个庞大的“虚拟企业”。20世纪70年代，IBM为了在PC市场上占得先机，启动了“象棋计划”（project chess）。为了在一年内开发出能够迅速普及的PC产品，IBM开放了产品模块化技术标准，最大程度借助其他企业的科技成果。利用外包，IBM从微软注册了操作系统，从英特尔购买了CPU芯片，从计算机园地公司和西尔斯公司获得了更为庞大的零售分销网络。
　　三、追逐长尾的未来
　　尽管信息系统无限扩大了数据处理能力，模块化也最大程度减少了数据处理需求，但是，新的问题出现了。即使企业内部的生产做到敏捷，但企业的上游和下游各个环节却不能一同协动。在这样一个客户追求终端整体体验的时代，价值链遵循严格的“木桶原则”，哪一个环节的短板都可能造成整体体验的下降，这对于企业来说，显然是个大问题。也就是说，价值链上的采购、生产、物流、分销、零售各环节中，除了生产之外的其他环节也需要强大的数据处理能力，而且，各个环节的数据处理系统和数据本身必须是共享的。这种要求，本地软件系统如何能够办到？如果价值链各个环节的软件系统是孤立的，即使有数据接口，但因为信息管道（编码方式或装载数据的框架）不同，仍然避免不了在传播的过程中出现信号失真。我们常说的牛鞭效应实际上就是反映了价值链上失真的规律。组织模块化减少了数据接口，但没有形成社会化协作，还是远远不够。
　　大数据和云计算给价值链重塑带来了机会。基于互联网这样一个平台，所有的价值链环节可以实现数据共享和集中处理。另外，因为使用统一的数据构架，所以不会出现“数据孤岛”，浪费有价值的数据。由此，价值链各个环节之间可以无缝链接，实现最敏捷、最合理的生产。基于互联网这样一个平台，企业入围合作即可以获得充分的信息，也不再会遭遇太高的学习门槛。更令人欣喜的是，用户参与生产也变得容易，模块化的选择题，让业余者也可以发出专业的需求信号。由此，从始端原料的生产者到终端的用户，全部都被植入了价值链（或称为价值网），社会化协作得以真正实现。而这在大数据和云计算的技术出现以前，几乎是不可能的！
　　阿里巴巴就是在做这样一种战略布局：以电商销售平台为根据地，逐渐打通物流和分销两个环节，并开始向商家内部经营管理和生产与采购环节进军（见图1-2）。它的目标呼之欲出，就是要实现全价值链的“互联网化”！它具有天然的优势，在C2B的浪潮中，谁能获取用户数据，谁就拥有了话语权。阿里巴巴拥有最庞大的用户数据库，也拥有强大的硬件和高效的软件构成的计算能力，随意的计算便可以释放出商机！它向谁释放这些信息，谁就能获取丰厚收益！
　　
　　图1-2阿里巴巴打造的社会化协作价值链
　　技术进步为企业拉开的价值空间使得企业可以通过改变来获利。在这样的背景下，企业最需要转变的应该是自己的理念。在工业经济时代，生产更多地通过“规模经济”来获利，大规模标准化的生产最大限度地降低了单位成本。但在互联网经济时代，生产更应该通过“范围经济、协同效应和重塑学习曲线”来获利，因为，多种类、小规模的生产需要价值链的灵动。
　　第三节交易变革
　　当消费变革发生，生产也开始变革，一端的柔性导致了另一端的柔性。但是，变化还不仅仅如此，买卖之间的线性关系好像还不是互联网经济的全部。有时，卖出价格远远低于成本，甚至还有免费，更有甚者不仅白送还有补贴，因为有第三方买单。更加复杂的交易关系让商业的逻辑变得更难看懂，即使你辛辛苦苦做出产品，产品质量最好，价格最低，你也有可能被“跨界”的产品干掉。
　　“跨界”造成了交易结构的变革，由两者之间的线性交易变成了两者以上的交叉交易，却使得交易更有效率，这也是互联网思维带来的神奇。这里，我用三个词来解释跨界的逻辑——信息经济、知识经济、网状经济。事实上，早有先行者注意到信息经济和知识经济，这两大热词甚至在一段时间里频频占据媒体版面。北京大学光华管理学院的王建国教授（2007）则是率先提出“网状经济”的人。
　　一、信息经济
　　信息经济是指信息产生收益，这里面包括两个层面的意思。
　　第一，是说让用户关注什么，什么就将产生收益。因此，其又被称为“眼球经济”或“注意力经济”。21世纪初，由于Web 1.0、Web 2.0的普及，信息爆炸的趋势已经越来越明显。那个时代，产品要脱颖而出已经需要特别的手段去吸引眼球。但是，如果说那些信息爆炸是TNT式的，那么，Web 3.0时代的信息爆炸就是“核爆”。这个时代，“关注”是如此的重要，什么是“关注”？就是用户赋予你发布信息的优先权。说得再简单点，你需要让用户主动点击你，或者把你放到让他被动接受你信息推送的地方。
　　Web 1.0和Web 2.0时代，你可以在门户网站和搜索引擎上做广告，不必向其他的产品买关注。而在Web 3.0时代，由于用户的注意力已经被核爆的信息充分分流，你就不太可能再用老办法（尽管搜索引擎仍然是个不错的办法，但也许会受到冲击）去买关注。所以，如果一个产品可以导入用户的“关注”（流量），那么，其就是一个优质端口，就能够成为另一个（以该类用户为目标人群）产品的信息载体，并依靠售卖这种“关注”来获利。
　　
　　第二，是说明“情报”的重要性，如果能在用户柔性的需求中找到“应该生产什么”的答案，就能产生收益。情报的重要性一直不言而喻。在用户需求尚未柔性化的时代，信息的获取并不太难，一个简单的市场调查就能够摸清需求，甚至很多产品根本就没有市场调查，就是凭借生产者的感觉。而现在，没有情报的埋头生产简直就是自寻死路。
　　既然用户已经被一些产品“黏住”，而不同的产品“黏住”的是不同的人群，那么，寻找一个目标用户已经在接触的产品端口是一个可行的办法。只要某个产品与另一个产品的目标人群一致，且该产品端口能够吸入用户的数据，那么，这个产品就能够通过售卖“数据”来获利。
　　所以，互联网经济中，产品不仅是个“广告位”，还是一个“余则成”，既要向用户推送其他付费企业的产品，又要获取用户的数据，并向其他的付费企业出售。换句话说，企业的产品变成了一个“I/O（信息输入和输出）终端”。Web 3.0时代，很大一部分产品都是“屏幕化”的（如社交、功能性APP），即使线下产品，也可以通过上线实现“屏幕化”。屏幕就是一个I/O的优质端口：一方面，这使产品开始媒体化，形成了一种反复挖掘注意力的可能，能够输出广告信息；另一方面，这强化了产品对于数据的吸附能力，能够吸入用户的信息，例如，一个餐馆如果用淘宝开店，可以有效地导入用户数据（个人信息、地址、点餐偏好、用餐时间等）。
　　以前，如果使用线下的实体产品如“打火机”作为广告位，其只能单次吸引注意力，而且其推送的信息有限。而现在，线上的虚拟产品如“打飞机”因为占领了一块屏幕，能够多次吸引注意力，而且其推送的信息可以多种多样。关键是，人家的端口是在不停迭代，推出新功能，而打火机则是用完了事！另外，线下的实体产品基本没有数据吸附能力，当不了余则成。所以，这个时代，产品作为端口产生的信息经济效果一下子被放大了无数倍！
　　二、知识经济
　　如果说，信息作为情报决定了“做什么事”，那么，知识就决定了“怎样做事”。知识经济是指知识产生收益。有形生产要素相对于知识这类无形生产要素，其在生产中的贡献越来越低，这个趋势自20世纪90年代起就一直非常明显。然而，这个时代基于互联网的技术趋势也把这种规律推到了极致！所以，产品越来越轻，越来越体现出“知识经济”的特征。
　　第一，在互联网时代，用户的更多体验是来自知识。日本京都大学的藤本隆宏教授在观察了日本的汽车行业后，得出了“产品=信息（知识）+介质”的结论。在汽车这样一个重产品行业尚且如此，何况诸多的轻产品。现实情况是，生产技术已经被最大限度地普及，并且走向了同质化，知识才是稀缺的，才能最大限度地区别不同的产品。所以，在互联网时代，手好不重要，脑好才是真！
　　第二，在互联网时代，用户的更多体验是来自线上。换句话说，线上消费可以占据价值链的主要增值环节。在产品无限丰富的年代，获取心仪产品的过程比结果更重要，因为，过程可能会浪费很多的交易成本，影响到用户的实际收益，而过程在很大程度上决定了用户的体验。例如，你可能要吃饭，餐馆的产品很“重”，需要投入大量有形生产要素，但引导你进入餐馆的可能是大众点评网，这个产品很“轻”；你可能需要买衣服，衣服的产品很“重”，同样需要投入大量的有形生产要素，但引导你买入衣服的可能是天猫，这个产品很“轻”。
　　第三，在互联网时代，用户的更多体验是来自云端。一个实体产品尽管很“重”，需要投入大量的有形生产要素，但其并不能制造太多的体验，云端数据和处理能力构筑的云服务才是体验之源。自然，这些云服务的产品是以知识作为主要生产要素的。例如，你对于智能手机的体验可能更多不是来自它的通信功能（甚至本地娱乐功能），而是来自其云端的复杂功能，你可以查股票、玩社交、看新闻等。
　　这种变化离不开互联网技术的推波助澜。一方面，Web 3.0让用户的活动场景（社交、购物、阅读等）开始发生变化，由线下走到线上。另一方面，大数据和云计算让基于知识的生产、线上消费和云端服务变成可能。否则，产品不可能如此高质量，电商平台不可能具有如此高的效率，云端服务不可能做到如此的极致和丰富。
　　知识经济带来了一个重要的变化：即产品边际成本为零，可以被无穷复制，并借由互联网进行传播。知识的生产最初很耗费成本，而一旦形成，就可以无限复制，卖给更多的人。而且，正因为前期投入巨大，所以，其更有扩散和传播的内在动力。
　　三、网状经济
　　网状经济是指，经济是一张网络，网络中的行动者相关连，两两产生外部效果（正外部性和负外部性），外部性使得两两关系中加入了更多的相关者。一方与另一方不再是线性的交易，不再是零和博弈，巨大的外部性会引发第三方参与到交易结构中，多方交易的结构是一个正和博弈，大家一起做大蛋糕。因此，所有行动者都是不同程度的利益相关者，这就为企业之间的合作共赢创造了巨大的空间。
　　如何发现、捕获这种外部性是引入第三方的基础，也是商业模式设计的基础。对于传统行业来说，这种发现外部性过程可能千奇百怪，有无数的可能，依靠于设计者的商业敏感。但在互联网技术背景下，这种发现的过程却相对单一。具体来说：
　　第一，信息经济的形成使得一个企业的产品可以成为另一个企业的信息载体和数据捕捉器，为其导入流量、获取情报。这个企业和用户之间原本单纯的线性交易行为，却吸纳了用户的数据，并且能够基于大数据分析发现更多的商机，精确地捕获到外部性产生的价值。在此基础上，既可以进行定向的广告推送，又可以进行定制化的产品生产。
　　第二，知识经济使得产品成本极低，且依赖于知识，而知识作为最核心的生产要素能够在互联网上迅速、低成本、无限地扩散。面对用户数据释放出的大量商机，企业能够以自身的知识作为最核心的生产要素，迅速调集全球资源进行社会化协作，生产出定制化的产品。而且，知识还能直接干预用户在互联网上形成的消费体验。这些都使得信息经济中发现的外部性能够转化为现实的盈利。
　　如果没有互联网的三大技术进步，不仅信息经济和知识经济不可能被推到极致，即使经济个体之间存在相互联结的冲动，网状经济也根本不可能发生。因为，在缺乏Web 3.0技术的前提下，经济个体之间不容易找到相对方。而在缺乏大数据和云计算技术的前提下，经济个体之间即使找到了对方，其两两产生的外部性也不易被发掘，即使能够被发掘，也不易找到为这个外部性买单的第三方（更别谈最愿意出价的第三方），即使找到了第三方，也不容易快速成单（可能被“截胡”）。况且，线下实体经济的信息不对称和地理区隔出的是若干个碎片化的小市场，哪里能够有线上大市场的恢弘？
　　从信息经济的角度看：卖打火机，再怎么出货，也只能在地区卖；微信上的打飞机，一上线就有上千万人参与。做商业媒体，再怎么牛，一般发行量超不过10万册；但看看微博上的大V，动辄粉丝上百万。线上和线下根本不在一个量级上，你说人家玩信息经济会找线下的端口还是线上的端口导流？你说谁能够把这张网编织起来？
　　从知识经济的角度看：线下的实体产品复制成本太高了，即使规模生产，以及边际成本递减，推广向用户始终还是要收取价格。但是，知识产品却不一样，出货越多，单位成本摊得越薄，联结能力越强。因为，只要存在商机，合作者都愿意找这种一本万利的合作模式。
　　网状经济是一个交叉支付网（见图1-3）。端口企业将产品或低价出售或免费，甚至免费加补贴的模式送到用户手中，用户因此被黏住，端口企业有机会和用户交流，并由此导入大数据。付费企业作为利益攸关的第三方向端口企业购买这部分用户的注意力和情报，这种购买支付成为了端口企业能够将产品以低价、免费、甚至倒贴的形式送给用户的原因，换句话说，第三方付费企业为端口企业的产品承担了一部分甚至全部成本。而后，付费企业基于获得的用户注意力和情报，将自己的产品向用户进行精准推送，并获得用户高溢价的购买（因为满足了用户的个性化需求）。某种程度上说，如果大数据足够充分，计算能力无限可用，算法足够优秀，付费企业甚至可以将用户分割为“一人一个”的利基市场，将蛋糕做大到极致。既然合作的蛋糕可以做大到极致，愿意参与这个交叉支付网中的付费企业就越来越多。
　　
　　图1-3交叉支付网
　　用户的这种个性化购买成为了这个网络和这种交叉支付关系得以成立的基础，所以“羊毛出在羊身上”！端口企业提前送端口产品，付费企业提前支付购买注意力和情报，甚至资本提前介入投资烧钱的端口企业，本质上都是基于对用户高溢价的个性化购买的预期。传统企业看不懂交叉支付网的逻辑，所以才会嘲笑端口企业们“烧钱博眼球”、“瞎搞”、“骗资本的钱来潇洒”，自作聪明的他们不知道人家在下一盘大棋。真是“自己傻才是真的傻”！
　　第四节互联网思维是什么
　　互联网经济时代，三大商业变革改变了传统经济中应有的思维逻辑，催生了“互联网思维”。“互联网思维”也成为了在这个时代高效构建商业模式的新法则。
　　互联网思维就是利用互联网提高生产效率、交易效率，极致化满足用户诉求的思维模式。
　　具体来说，互联网思维设计的商业模式具有以下特征。
　　第一点：互联网思维是一种从用户诉求出发的“C2B模式”，要么通过用户迭代，要么通过大数据挖掘，获得用户的诉求。
　　简单的C2B（如号称“顾客就是上帝”）不是真正的C2B，不是互联网思维。因为，生产者无法掌握用户的真实诉求，只是基于自己的猜测或样本调研。这种猜测会出错，但真正的C2B采用的用户参与迭代和大数据分析模式却不会出错（或者说很大程度上不会出错）。
　　第二点：互联网思维是通过互联网上的用户需求数据调配资源，用社会化协作的“模块化价值网”打造出符合用户诉求的极致产品。
　　社会化协作不同于本地生产，用户需求数据越海量、越个性，越是需要调配社会化资源。所以，本地的柔性生产如Saas、模块化生产结构不是互联网思维。因为，本地资源始终有约束，不可能完全满足用户诉求，而利用互联网联合生产要素形成的社会化协作却几乎无所不能。
　　第三点：互联网思维是以免费或低价的终端吸纳用户、搭建平台、引发互动、获得数据，通过深耕用户个性需求获得丰厚盈利，这是一张“交叉支付网”。
　　在这个层面上，互联网经济中，一定有一个看起来“最无效”的交易，但正是这个“无效”的交易吸纳了数据，串起来整个交易链条。这和传统经济中“一手交钱，一手交货”的“现货交易”思维是完全不同的。这种“开放性”甚至被认为是互联网思维的精髓。
　　说到这里，我们可以问问，为什么互联网思维要叫作“互联网思维”而不是“用户思维”、“体验思维”？因为互联网是这种商业模式的基础。如果需要用户参与产品迭代，必须要有互联网搭建的社群，确保用户之间互动和向企业反馈需求；如果要有大数据，也需要搭建互联网上的终端来吸纳用户并提取数据；有了关于用户偏好的数据，也必须通过互联网调配资源进行“社会化协作”。每一种玩法都离不开“互联网”这一基础，我们在互联网思维中常常提到的O2O，不仅仅是销售平台从线下走到线上，还意味着与用户的互动从线下走到线上，数据的收集从线下走到线上，生产的组织由线下走到线上。所以，我们可以把这种互联网从业者在实践中感悟到的商业逻辑叫作“互联网思维”。
　　让我们来描述一下这样的场景。
　　企业面对一群最难伺候的人，不仅要制造出最好的产品，人家有可能还不愿意付钱；它们只能小心翼翼地窥视着用户，用钓鱼的心态和手段来守候，力图发现一切可以让用户付钱的机会，并用最自然的方式让用户掏腰包。
　　用户需求的无限柔性，倒逼出了超级柔性的生产系统，甚至是超级柔性、社会化协作的价值链。这一切，在Web 3.0、大数据和云计算等互联网技术的支撑下变得可能。于是，用户再奇葩的需求也能够获得生产的供应，社会的一切生产资源都被高效地配置。
　　但是，消费和生产的对接又怎么会如此简单？要想对接用户，必须找到影响用户的方式。在Web 3.0带来信息爆炸的时代，企业和它们的产品要进入用户的世界，已经不能依靠失语的“权威媒体”，而应该拼命寻找能接近目标客户的端口。除了那些新兴的自媒体，其他的产品显然是一个很好的选择，因为这些产品本身就是一个用户偏好的“筛选器”。由此，产品已经不再简简单单是产品，而是具有了媒体属性，变成了“广告位”，既可以向用户营销，也可以向企业营销。
　　除此之外，即使企业通过端口接触到了用户，它们的产品也未必让用户满意，它们需要更多的情报。由此，产品不再简简单单是产品，而具有了数据捕捉的属性，变成了“余则成”，既可以向用户营销，也可以向企业营销。
　　所以，产品变成了信息I/O（Input/Output）的“端口”！当意在通过端口出货的企业作为第三方来“跨界”承担端口产品的成本，无数的免费商品涌向我们，有的甚至还倒给补贴。商家们卑微地向我们讪笑，搔首弄姿，只为我们的“关注”，因为，它们知道“关注”有多么的重要。有了关注，它们就能运用大数据和云计算这些“神器”来窥视我们心底的欲望，而了解了我们，它们和它们身后的第三方就能够在我们最需要的时候送上我们最需要的东西，当然，这不会再免费，也许，它们卖得更多、卖得更贵！因为，我们已经被我们多元的需求区隔在了不同的利基市场，甚至，这个利基市场里只有你自己（如果大数据挖掘得够细）。而我们，情愿为了自己的欲望一掷千金，还为买到了心头好而沾沾自喜。于是，商家笑了，我们也笑了。
　　传统的“土豪”是最晚知道真相的人，他们嘲笑互联网的“野蛮人”没有生产，却不知道人家玩的是社会化协作；他们嘲笑互联网的“野蛮人”赔钱赚吆喝，却不知道人家玩的是“跨界”，玩的是“卖端口”，玩的是“放长线钓大鱼”。
　　现在的商业已经进入了新生代。醒醒吧！
　　
　　
　　第二章 用互联网思维设计商业模式
　　
　　第一节商业模式的前世今生
　　“商业模式”一词始于20世纪90年代中期，随着互联网经济的兴起而流行。可以说，商业模式最初是用于描述基于互联网的企业收益逻辑。甚至，亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）等人2005年的一项研究发现，从20世纪90年代中期开始，商业模式一词在商业期刊中出现的次数与纳斯达克（NASDAQ）股票市场快速上涨的节奏一致。当然，随着认识的拓展，实践者和学者们也开始用商业模式来描述非互联网企业的收益逻辑。但是，有意思的是，随着2013年后O2O风潮的兴起，商业模式一词中的互联网基因又开始显示力量。
　　如果说，过去商业模式是解释企业成功的一种方式，那么，现在商业模式就是解释企业成功的唯一方式。因为，互联网经济让商业逻辑快速更迭，带来了巨大的不确定性，足以淘汰那些抢滩式和投机式的成功企业。换句话说，面对这些不确定性，企业单纯依靠技术创新、战略等局部的传统武器，已经无法保持常胜，即使这次成功，下一次也会失败。我们需要绘制一幅更加广阔视野下的“商业逻辑全景图”，只有这样，企业才能屹立不倒，并且越来越强。所以，我将商业模式区别于战略，认为后者是“权变的赢利逻辑”，而前者则是“恒定的赢利逻辑”（穆胜，2012）！
　　越是观察，越是探索，就越能发现商业模式之美，也越产生了商业模式之惑——究竟什么是商业模式？一方面，商业模式是从全新的视角来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，由于视角不稳定，很多概念和内容也尚未形成“公论”；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动，由于视野太广，就其内容难以达成“共识”。
　　根据Ghaziani等人（2005）对ABI Inform（一个管理类学术论文库）中500多篇文章的分析表明，1990～1994年，商业模式一次被赋予了价值创造、收益模型、电子商务、关系管理、商业战略、商业计划，甚至计算机系统建模、全球化等11种概念。但是，进入20世纪90年代后期，价值创造的含义开始呈主导之势，其他的概念也开始围绕这一中心来构筑。
　　这为我们赋予商业模式明确的概念提供了契机。价值创造是如何为用户创造体验的？如果说商业模式的核心是这一方面，那么，商业模式设计与我们用好互联网思维，打造产品体验的“C2B逻辑”就是内在吻合的。换句话说，我们可以在互联网思维下思考如何进行商业模式设计。
　　在展开我主张的商业模式分析模型前，我们有必要回溯一下国内外先锋学者在这一方向的研究。这个领域的研究不少，但对我影响最大的是以下两个模型，我将用它们来构筑本书中互联网思维下的商业模式模型。
　　一、OP模型（商业模式画布）
　　2004年，在瑞士洛桑的高级商业研究院（HEC），亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）在他的导师伊夫·皮尼厄教授（Professor Yves Pigneur）的辅导下，完成了他关于商业模式创新的博士论文。随后，他们通过一种在线维基协作的方式与470名参与者共同创作了《商业模式新生代》一书。
　　他们认为，应该从九个方面分解商业模式（见图2-1）。
　　客户细分（customer segments）用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织；
　　价值主张（value propositions）描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务；
　　渠道通路（channels access）描述公司是如何沟通、接触其客户细分并传递价值主张的；
　　客户关系（customer relationships）描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型；
　　收入来源（revenue streams）描述公司从每个客户群体中是如何获得现金收入的；
　　核心资源（key resources）描述让商业模式有效运转所需的最重要因素；
　　关键业务（key activities）描述为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；
　　重要合作（key partnerships）描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络关系；
　　成本结构（cost structure）描述运营一个商业模式所引发的所有成本。
　　重要合作（KP） 关键业务（KA） 价值主张（VP） 客户关系（CR） 客户细分（CS）
　　 核心资源（KR） 渠道通路（CH）
　　成本结构（C） 收入来源（RS）
　　左脑理性
　　
　　效率 右脑感性
　　
　　价值
　　
　　图2-1OP模型（商业模式画布）
　　他们将这九个商业模式构造块组成了构建商业模式的便捷工具，称其为商业模式画布（business model canvas）。其中，画布左边的构造块代表理性和效率，而画布右边的构造块代表感性和价值。他们和提倡商业模式的讨论者在这样一个背景上用便利贴或马克笔一起绘制、讨论商业模式的不同组成部分。在把不同商业模式进行聚类以后，他们发现商业模式有五种典型的式样（pattern）：非绑定式商业模式、长尾式商业模式、多边平台式商业模式、免费式商业模式、开放式商业模式。
　　事实上，OP模型的优势在于，它不仅融合了价值链、供应链、STP+4P等传统模型，说明了如何整合资源为目标客户提供价值的逻辑，还说明了收益成本的逻辑。可以说，这一模型给出了一个完整的分解商业模式的构架，你几乎可以用这个模型去分析所有的商业模式。所以，这一模型的影响极大，以至于后续的研究基本上都是从这九个方面出发，或是增加，或是减少，或是合并，来构建模型。
　　OP模型的价值毋庸置疑，但因为其所处的时代并不是互联网经济最如火如荼的时期，所以，其所分析的商业模式并不是针对互联网经济的。而在互联网经济下，我们会发现，任一商业模式都呈现出其主张的五种商业模式式样的特征。如上一章所言，长尾、平台、免费、开放都只是某种商业模式的一种特征而已。互联网思维下的商业模式有一种“逻辑共性”（我们前面一章提到过的），这是他们没有明确提出的。
　　我们要讨论的是互联网思维下的商业模式重构。在互联网经济中，OP模型中商业模式的九个组成部分不见得具有同样的意义。
　　第一，客户细分没有必要。互联网商业模式似乎都是吸引诸多的各色用户，再从中挑选高转化率的付费用户进行定制化生产和定向营销推送。举例来说，你玩魔兽世界，付费更多可能来自于高富帅或白富美用户，但是，这两个群体是为了在屌丝面前展示自己才肯支付。相反，如果仅仅剩他们自己，他们也许就不这样玩了。又如，黏住客户也许并不一定需要他们马上支付，企业需要的是他们的眼球，他们的眼球同样值钱。
　　第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户。企业不再需要地面战去一点一点地攻陷用户，让他们认识到自己，只要方案得当，线上推广很快就可以让产品家喻户晓，而后，用户线上下单、支付，物流隔天到货，一切如此简单！小米甚至几乎没有实体终端，褚时健很大程度上也通过本来生活网卖褚橙，这种例子不胜枚举。
　　第三，客户关系将被吸收。互联网经济中，客户关系的建立没有多大区别，都是通过将品牌人格化、具象化，或者由创始人、名人担任代言人，与线上用户进行直接“对话”。至于说OP模型主张的建立社群和让用户参与生产，则是互联网企业的一般玩法。
　　第四，关键业务走向趋同。OP模型给出了几种关键业务，或者说是产品类型：制造产品、问题解决和平台/网络。在他们看来，产品就是产品，咨询就是咨询，平台就是平台。但是，在互联网经济中，平台是终极追求。产品和咨询很多时候以屏幕的形式出现，是吸收流量的端口，当流量变多时候，产品和咨询就变成了平台。即使是依赖端口企业导入流量的付费企业，也希望自己能够接触客户，并绕过端口企业变成平台。形成平台后，个性化的产品和咨询又转变成变现的途径，还是以屏幕的形式被用户知晓和购买。所以，在互联网经济中，一切都通过屏幕来实现，企业的产品有几个维度的体验，好像都趋同了！
　　第五，成本结构几乎不被考虑。互联网思维的逻辑是，一个企业把自己变成端口，另外的企业再用它来倒流。在这个过程中，一方面，端口企业推广端口是不考虑成本的，很多时候就是砸钱抢人的游戏，例如阿里和腾讯抢用户入口的游戏，这个过程中，你要是节约成本，另一边就必然胜出。另一方面，作为利益攸关方的付费企业也是不考虑成本的。因为，当期获取了用户数据开始定制化生产和定向营销时，其考虑的是如何快速满足用户诉求，这是一种典型的价值驱动（value-driven）模式，用户愿意支付高溢价，成本并不是主要因素。
　　如此一来，OP模型中仅仅剩下了核心资源、重要合作、价值主张、收入来源四个部分。巧的是，2011年，我受《商界评论》邀请，为“最佳商业模式中国峰会”设计商业模式评价指标时，我也刚好选择了内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取这四个指标（我的表述略有不同）。当时我还没有系统地考虑互联网思维，仅仅是从战略管理（竞争战略、合作战略等）的逻辑上分析，觉得这几个指标是最重要的。现在想起来，也许当时有部分互联网企业入围，我从趋势的角度对商业模式进行判断，可能是给出这种选择的原因吧。
　　二、1P理论
　　北京大学光华管理学院的王建国教授在2007年出版了《1P理论：网状经济时代的全新商业模式》一书。其提出的“1P理论”率先发现了第三方付费的秘密，可以说是打开了互联网思维下商业模式重构的大门，尽管他的模型并不止针对互联网企业或产品。
　　王建国教授在讲授营销学的过程中发现，传统的“STP+4P”营销模型无法解释现有的多数商业模式。
　　STP理论指市场细分（segmentation）、目标市场（target market）、产品定位（positioning）。其逻辑是细分市场，选择细分中的某一目标市场，再使得产品形成满足于该目标市场的定位。但是，在网状经济的时代，市场细分已经发生了变化，产业的边界已经不再明显。他用一个打火机的经典例子来说明问题：传统的打火机仅仅具有点火功能，但如果在上面打广告，就同时具有了信息运载的功能。所以，该产品会吸引一些瞄准使用打火机的用户的商家（如餐馆）来购买。那么，打火机除了卖给用户之外，还可以卖给餐馆。换个角度想，餐馆可以在打火机上打广告，也可以在其他商品（如餐巾纸）上打广告。王建国教授认为，现在的营销学实际上都是在做简单的解释和解释简单的问题，但真实的世界往往要复杂得多，这种变化甚至让他认为“这样一来，整个营销学的框架都要变”。
　　4P理论指通过price（价格）、product（产品）、promotion（促销）和place（渠道）四个方面达到市场营销的效果。其中，1P是收益，即price（价格），其余3P是成本，即product（产品）、promotion（促销）和place（渠道）。企业为了在竞争中获胜，实际上是在不断地“多花少收”，多花3P使成本不断上升，而少收1P使得收益不断下降，这样将导致企业利润趋于0。王教授认为，如果企业能少收或不收顾客的钱，使得1P尽量趋于0，即0或接近0的价格进行销售，营销就好做了。但是，当收益这个1P为0或接近0时，成本的3P如果依然存在，企业就只能亏损。此时，如果一个产品的同一生产过程、同一渠道或同一促销过程（即3P）可以同时卖给其他的利益攸关者，就能够在一方享受低价时，通过引入第三方的补贴，使成本得到补偿，并为自己带来盈利。所以，4P的问题，最终变成了1P（价格）的问题。王教授在当前营销理论执着于加P，或者变换形式提出4V、4C的潮流下，反其道而行之，做减法将营销的问题归结于一个价格第三方支付的问题。故该理论被他称为“1P理论”。
　　从1P的收益和3P的成本方面考虑，王教授划分了有别于传统营销战略的11种新营销战略（见图2-2）。
　　此外，王教授首次提出了“网状经济”的概念，为1P理论提供了强力基础。他认为信息经济、知识经济和文化经济是其特点。其中，信息经济是说一个企业的产品可以成为另一个企业产品的信息载体；知识经济是说知识是无形资产，一旦被生产出来就可以无穷复制；文化经济是说一群有类似消费个性的顾客会成为来自不同行业但具有类似产品个性的企业的共同目标顾客。这就有效地解释了“利益攸关方来自何处”的问题，完善了1P理论的逻辑。在网状经济中，行业的边界消失了，企业成为网状经济中的一个“纽结”。这种关系中，经济是一张网，网网相通，网网相连，网网互生外部效果。也就是说，所有经济活动都具有不同程度的利益攸关者，这为企业之间的合作共赢提供了战略空间。