经·理@互联网产品经理的进阶修炼[按需印刷]

1.4.3　产品的成功和失败，是偶然还是必然 23
1.5　选择比努力更重要—IBM创始人的启示 25
第2章　产品的行业分析 27
2.1　互联网产品的行业特点 28
2.1.1　互联网产品的交互性 28
2.1.2　互联网产品成本特点：高固定成本、低边际成本 29
2.1.3　互联网产品的网络效应 30
2.1.4　互联网的本质 34
2.2　互联网行业发展 35
2.2.1　互联网行业的历史—用户需求满足史 35
2.2.2　互联网的现在—移动互联网时代 44
2.2.3　互联网的未来 48
2.2.4　互联网行业小结—四纵四横 51
第3章　产品的战略 52
3.1　战略就是产品的生存之道 53
3.2　用户在哪里？—定位目标用户 54
3.2.1　目标用户群 55
3.2.2 　“非用户”里的目标用户 62
3.3　需求在哪里？—确认用户的核心需求 63
3.3.1　从行业本质去洞察需求 64
3.3.2　从用户及市场的“痛点”满足需求 65
3.3.3　分清强需求、弱需求 68
3.4　如何提供价值—选择什么样的价格补贴策略 69
3.5　产品为何会成功—产品成功的关键要素 71
3.5.1　产品的资源导向 71
3.5.2　所在公司的DNA 74
3.5.3　竞争对手 75
3.5.4　时间 78
3.6　产品成功概率有多大？—基于自身资源的产品竞争格局分析 80
3.6.1　产品所在行业的盈利性 80
3.6.2　同行业竞争者 81
3.6.3　用户 82
3.6.4　商家 82
3.6.5　替代品—竞争产品 84
3.6.6　潜在进入者 84
3.6.7　案例 86
3.7　战略如何执行—好的战略很管用 88
3.7.1　聚焦—解决用户什么样的核心需求 88
3.7.2　有所为、有所不为—舍是为了更好地“得” 90
3.7.3　连线—战略要使得产品的各项工作具有协调性 91
3.7.4　打桩—产品战略必须要做到持续性 92
第4章　产品的需求 95
4.1　什么是需求 96
4.1.1　需求就是用户的最终目的 96
4.1.2　延伸到马斯洛需求 98
4.1.3　产品需求、用户需求、马斯洛需求 101
4.2　准确找到需求 102
4.2.1　获取需求 102
4.2.2　定位到强需求、真需求 108
4.2.3　将需求去伪存真 110
4.3　如何管理需求 112
4.3.1　基本需求、期望需求、兴奋需求 112
4.3.2　列出需求矩阵表 113
4.3.3　需求要为产品目标服务 114
第5章　产品的设计 116
5.1　产品目标]功能需求]交互流程]UI界面]视觉效果 117
5.2　有用]可用]好用]令人愉悦]意义深远 119
5.3　不要错误地设计产品 121
5.3.1　支持用户的心智模型 122
5.3.2　提供实时反馈 123
5.3.3　巧妙应对出错 124
5.3.4　注意用户的使用情境 125
5.4　为中脑、旧脑而设计 126
5.4.1　不仅为新脑，还要为中脑、旧脑设计 126
5.4.2　互惠 128
5.4.3　承诺及一致性 129
5.4.4　社会认同 129
5.4.5　稀缺 130
5.4.6　谨慎选择 131
5.5　把产品做简单 133
5.5.1　让菜鸟也能即刻上路 133
5.5.2　设计更好、而非更多的功能 134
5.5.3　体贴就会让用户感觉简单 136
5.5.4　驯服复杂 139
第6章　产品的体验 141
6.1　把用户当做傻子 142
6.1.1　聪明人为傻子设计 142
6.1.2　记住：用户没那么聪明 143
6.2　别让用户去思考 144
6.2.1　“点石成金”的应对之策 144
6.2.2　只需记住这3句话 146
6.3　好的界面瞬间打动用户 150
6.3.1　不可忽视UI 150
6.3.2 　打造完美的表单 153
6.4　让用户感到自然 158
6.5　用户体验是为了更好地说服用户 159
6.5.1　登录页 159
6.5.2　主页 162
6.5.3　分类页 163
6.5.4　详情页 164
6.5.5　结算流程 166
6.6　用户体验是很立体的感受 167
第7章　产品的执行 169
7.1　产品需求评审 170
7.1.1　产品评审委员会 170
7.1.2　PRD很重要 172
7.2　产品研发 178
7.2.1　项目启动 178
7.2.2　进入敏捷开发 180
7.3　产品管理 185
7.3.1　特约用户 185
7.3.2　“抓臭虫”工程 187
7.3.3　固定接口人—“114”流程 188
7.3.4　产品生命周期管理 189
第8章　产品经理的修习术 197
8.1　成为乔布斯，你也可以！ 198
8.1.1　天才背后，是长达10000小时的针对性训练 198
8.1.2　如何进行针对性训练？ 199
8.2　保证软能力持续靠谱 201
8.2.1　美德修身 202
8.2.2　加强“影响力”的训练 206
8.2.3　提高沟通能力 208
8.3　职场“修习”术 210
8.3.1　选择你的态度 211
8.3.2　时间管理 212
8.3.3　获得领导信任 214
8.3.4　“鲸鱼哲学”—肯定一定比否定好！ 215
8.3.5　先上车，再买票 216
8.3.6　为自己的人生找到一匹“好马” 217

.　　希望书中的文字能够唤起读者在做互联网产品过程中的一些思考，同时也希望本书能使你较深入地了解我想要表达的对互联网产品“经”与“理”的理解。耐心看完这本书后，相信会对你做当前产品，下一个、以后的任何一个互联网产品都有思路上的启示，而这正是本书的目的所在。
　　无疑，看书可以在某种程度上提高产品经理的能力，但是我想与大家分享诺曼博士在它的《情感化设计》中提到的一个小故事，来说明实践的重要性。
　　“通过培训练习和模拟操作，专业人员一次又一次地在意外情况下受训，如果真的遇上了突发事件，他们才能下意识地自动做出反应。但只有经常反复地通过培训练习机测试培训结果，这种培训才有效果。在商务航空领域，机组和空乘人员受过专业培训，而乘客却没有。所以，即使那些经常坐飞机的乘客不断地听到和看到如何在飞机着火或坠毁时逃生的说明（就好比你经常看书，通过书学习如何做产品），他们也只能被动地坐着，仅仅有些警觉而已。因此，当真正处于紧急状态时，他们已经记不清那些说明了（如果不训练，当真的让你亲自动手做产品时，在当前情境下如何分析需求、如何设计产品、需要依据哪些规则等，这些思路和方法都无法做到手到擒来）。”
　　勘误和支持
　　由于经验和阅历的欠缺，本书也许难以对互联网产品“经”与“理”的方方面面做出深入而系统的解释，也许能够说清楚苹果，但难以悟透水果。事实上，能够说清苹果对大多数互联网产品经理和我本人来说，已经足够了。
　　当然，如果你有任何针对本书的宝贵意见或建议，欢迎发送邮件至邮箱thyang1984@sina.com，或关注微信公众号woshipm，期待能够得到你们的真挚反馈。
　　致谢
　　首先要感谢我家“领导”张璐女士的支持和鼓励，在本书写作过程中，她对我的支持始终都是百分百的、全方位的。甚至有两个月的时间，我是没有收入的全职写作，她对此也没有表现出哪怕一丝一毫的担忧（即便是心理上的暗示都没有）。
　　感谢机械工业出版社华章公司的杨福川老师的慧眼识珠，正是他热情的鼓励和不断的“忽悠”，才使得我下定了决心来完成这本书。也感谢孙海亮编辑的辛勤审稿，感谢他哪怕一个用词都要和我一起“抠”上半天的执著。这本书的出版离不开这两位老师的辛苦付出！
　　感谢中国最大的产品经理学习、交流、分享平台—“人人都是产品经理平台www.woshipm.com”创始人兼CEO曹成明先生，在本书写作过程中，我与他频繁地沟通讨论。他多次强调，一定要写一本真正能够帮助到互联网产品经理的书。
　　感谢我的爸爸、妈妈，感谢你们将我培养成人，又帮我买房，减轻了我的经济压力，让我能够随心所欲地做自己喜欢做的事。
　　最后感谢花钱买这本书的产品经理们，你们才是我写这本书的最大动力！
　　杨晓平
　　于上海七宝，星巴克咖啡馆
　　

.　　1.1.2产品守恒定律：你的产品多给力，用户就给你多少力
　　互联网产品价值的唯一判断依据是市场和用户，这一点是肯定没有错的，但是这仅仅是外在的规律，那么关于“做互联网产品”本身又有哪些本质规律呢？我们以世纪佳缘和苹果Home键的设计为例，分别介绍产品价值量守恒和产品复杂度守恒。
　　1. 产品价值量守恒
　　从根本上说，互联网产品的盈利模式就是为用户提供一定的价值（使用价值），同时从用户处得到一定的价值（商业价值）。而这个使用价值从总体上看，是大体等于商业价值的。通俗地说就是，你为用户提供多少使用价值，相应地就能够获取到多少商业价值。本书把这一规律称为产品价值量守恒。当然，使用产品提供的使用价值的用户和为产品提供商业价值的用户未必是同一批用户（存在“补贴方”、“被补贴方”的区别）。如百度，为信息搜寻者提供免费信息的使用价值（免费，被补贴方），而向广告商索取搜索广告及网页内容相关广告的商业价值（收费，补贴方）。如淘宝，为买家提供免费在线购物的使用价值（免费，被补贴方），而向卖家收取广告展位等商业价值（收费，补贴方）。整体上看，某个时期内，产品提供的使用价值与产品获取的商业价值可能存在某种程度的不平衡，但是从一个大的时间段和总的趋势上看，这两者必然是相等的，这样产品的发展才能达到一个比较好的平衡（见图1-1）。
　　
　　图1-1使用价值=商业价值
　　下面我们以世纪佳缘为例，简要说明这款相亲平台产品是如何通过提供给用户足够的使用价值，从而得到相应的商业价值的。
　　世纪佳缘的运营模式
　　世纪佳缘成立于2003年，以严肃的择偶交友为主要定位，连接想寻找终身伴侣、以结婚为目的的男女网友。用户注册、登录网站后马上可以浏览众多异性的数据，包括对方的实际年龄、星座、血型、身高、学历、职业、居住地、月收入、购房情况、购车情况等。而且还能阅读对方所记录的爱情观点、生活习惯、个性描述等，可以较深入了解对方的内心想法及感受，就连对方的照片也可免费观看。由于世纪佳缘的网络用户数量巨大，在这里找到一位或多位吸引你的异性绝对不是难事。而且所有这一切都是免费的。想用户所想，急用户所急，比用户自己考虑得还周到。为单身男女提供使用价值。够有吸引力吧？
　　当然，“天下没有免费的午餐”，在用户费尽心思找到自己心仪的对象，想要联系对方的一刹那，对不起：您需要邮票！世纪佳缘获取商业价值的关键点在于控制男女会员间的沟通渠道。无论你是想即时聊天、写信，还是进行其他形式的沟通，都必须通过购买邮票或购买付费会员服务等增值服务才能得偿所愿。
　　在这里，世纪佳缘巧妙地对会员做了区分：分割出了拥有强烈交友需求、愿意花钱购买增值服务的男女会员。这部分会员之所以愿意花钱，是建立在世纪佳缘免费提供的使用价值（足够多的异性用户、足够丰富的异性用户资料）的基础之上的，于是这部分会员才非常愿意花钱购买额外的使用价值，成为为产品提供商业价值的一方。
　　世纪佳缘的运营策略是：提供基础服务来给予会员一定的使用价值以提高会员数量及用户黏性；会员数量和会员黏性的增加必然带动产品使用价值的增加（免费提供使用价值，使男女会员如磁铁般相互吸引并聚集在了世纪佳缘平台上，越聚越多，这是互联网网络效应的体现）；产品使用价值增加到一定的量后，产品再提供各种增值服务（男女会员间多样化的沟通渠道）给予用户额外使用价值，用以获取相应的商业价值，这样的产品生态系统才会足够健康。
　　一个产品价值量不平衡的例子
　　有一次吃饭时，一位朋友说：如果我是百度hi的产品经理，我会将百度hi的用户按照搜索细分项分“频道”收集起来，打包卖给商家。比如说，搜索汽车信息的用户我收集起来，卖给汽车行业的企业；搜索房产信息的用户我收集起来，卖给房产行业的企业。
　　这个思路乍一听挺好，就是从用户身上“榨取”最大的商业价值，但是他忽略了百度hi最大的问题—用户量、用户活跃度、用户黏性不够。因为百度hi为用户提供的“使用价值”还远远不够。所以这样一来，对单端（我把百度hi的用户和百度hi的企业客户分别称为“端”）商业价值量的获取很难使得这个产品健康发展起来。
　　我曾经经历过一家公司。这家公司老板说要做一个即时通讯产品打败腾讯，说可以为自身带来多么大的价值，可以整合公司内部的其他产品等，但从头到尾老板的设想也没有明确地涉及这个即时通讯产品能为用户创造什么价值。当时我就感觉到：这种出发点决定了这个即时通讯产品必然会失败（悲催的是，我当时正是被老板安排作为负责这个即时通讯产品的产品经理）。因为这忽略了生意或者说是商业的本质：首先创造价值，然后分享价值，得到相应的属于自身的那块价值。
　　2. 产品复杂度守恒
　　互联网产品（也包括软件产品）存在产品功能的复杂度守恒。举个例子，iPhone上的“Home”键简单吧？用户用起来确实很简单，复杂度几乎为0，但是iPhone的产品及研发人员所做工作的复杂度却接近于无限大（要不为何在乔布斯最初提出这一构想时，研发人员告诉他“impossible”？）。
　　这个小例子启示我们，产品复杂度的总量是一个恒量：当产品使人的交互行为更简单时，那么隐藏在产品背后的复杂度就增加了。这个原则就是苹果前高管拉里·特斯勒(Larry Tesler)最早提出的“复杂度守恒定律”。产品的复杂度守恒说明的是一个平衡关系：使用户用起来更容易，则意味着增加产品经理或开发工程师的工作难度。
　　笔者曾经以顾问的角色参与过一款面向企业（TO B）软件产品的开发工作。软件产品的设计与开发人员完全顾不上从用户的角度考虑问题，总是把产品复杂的一面呈现给用户，而把简单的设计与开发留给自己。当时该款产品的现状是：连对该产品较熟悉的我也经常操作不下去，有时不得不求助于产品经理和该产品的测试人员。而笔者往往会惊叹：“啊！这个地方也能点击？” “哦，原来是这样！”“原来我看错了”等等。如此一来，产品不好用不说，反而为我们增加了很多额外的服务成本（企业软件一般都收费且提供售后服务）。当时笔者感叹：幸亏是面向B用户的产品，B用户还会回过头来咨询产品如何使用，这要是面向极度关注用户体验的C用户，那么可以肯定他们一声不吭就离开了。
　　1.1.3靠谱的商业模式：一句话就能说清
　　互联网发展到今天，数不清的互联网商业模式创新正在不断涌现，而采用全新商业模式的互联网新贵正挑战着守旧派。那么什么样的商业模式是靠谱的呢？
　　商业模式的定义非常简单，它就是描述了企业如何创造价值、传递价值以及获取价值的基本原理。一般来说，靠谱的商业模式往往一句话就能说清！本节我们介绍靠谱的互联网产品商业模式的3个特点，为大家在做产品过程中能“火眼金睛”地判断靠谱的商业模式提供一些可以借鉴的参考。这3个特点分别是：吃软饭、赚硬钱；低者为王；“印钞机”。
　　1. 吃软饭，赚硬钱
　　大家都知道，工业化社会的经济都是有形的，这种有形的经济虽然在今天依然占据重要地位，但是随着互联网等新兴经济形态的兴起，它已经不再是主流了。事实上，很多人不断听到“后工业化社会”的说法，甚至是“知识社会”之类的全新说法。有的人通过阅读相关资讯或者对日常生活正在不断发生改变的感知，已经感觉到新的经济社会的到来。但是对于“无形经济”将取代“有形经济”占据主流地位的趋势，有些人还是无法理解。
　　然而，微软、甲骨文、谷歌、腾讯、阿里等公司又是如何取得成功的呢？这些公司的产品都是无形的，腾讯、阿里甚至都没有工厂和仓库。这些都是靠他们的无形资产带来的。
　　在这样的大环境中，作为互联网产品经理的我们又该如何做呢？这里借用地产大亨冯仑的一句经典的话：吃软饭，赚硬钱。什么叫“吃软饭”？以富士康和苹果的生产关系做个对比。富士康的制造业靠的是人工，挣的是血汗，他们赚的每一分钱都是实打实地干出来的，所以说他们吃的是“硬饭”。但是苹果处在产业价值链顶端，靠的是平台，靠的是商业模式的创新，靠的是其打造的苹果生态系统，我们把这种经营模式形象地称为“吃软饭”。通过各种数据和报道不难看出，苹果的利润高出富士康许多，甚至高出同行业很多，因此我们说它赚的是“硬钱”。
　　所以在互联网产品开发领域，那种每赚一分钱就多一分劳动的实体经济，已经不符合经济发展大势了，而通过做标准、做规则、做虚拟产品等随着收入增加而不需要大量增加相应人力等成本的产品形态，越来越符合互联网发展的趋势。
　　以IT行业为例，在整个IT行业的产业链中，处于产业链上游的是“看不见、摸不着”的软件及IT服务业，而下游才是“看得见也摸得着”的硬件和半导体。因此，想获得高的附加价值、高的利润，就要从上游入手。从IBM到微软，到谷歌，再到Facebook，无不是一个比一个“软”，但是商业利润一个比一个“硬”，我们这里把它称为“吃软饭，赚硬钱”。
　　2. 低者为王
　　在中国，互联网发展呈现“低者为王”的态势，即高端服务不及低端服务（比如短信、MSN不敌QQ）；高雅文化不敌通俗娱乐（中国硬件设施，尤其是娱乐设施和西方发达国家相比较匮乏，使得中国网游盛行）；高科技不敌低门槛（中国用户人群和西方发达国家相比，总体教育素质还是偏低的，这导致受众计算机水平较低）。这是由中国互联网人群的整体结构决定的：低年龄、低学历、低收入这样的“三低人群”站在了人口金字塔分布的最底层，占了互联网用户的大多数。于是，产生了一个有趣的现象：中国互联网是“三高”的精英人群正在赚着“三低”人群的钱，而这些偏“娱乐”、偏“低龄”、偏“低收入”的、看似没有支付能力的用户却成为了中国互联网企业赢利的最大群体。
　　另一个低者为王的规律是：免费。在互联网里，免费指的并不是不收费，比如说360的杀毒产品、即时通讯软件QQ、百度搜索等虽然都是不收费的，但是这仅仅是指互联网的双层结构（基础业务平台与增值业务）中，平台那部分资源的免费（如QQ的即时聊天产品本身、盛大游戏本身等），而增值（Q币、屠龙刀等道具）那部分则是收费的。
　　在互联网的世界里，免费为什么为王呢？因为产品免费可以在互联网上以较短时间获得海量的用户群，再推出收费的新产品或服务时接触到用户的成本几乎就为零了。比如腾讯如果推出某个新产品或新服务，只需要为自己的用户做个介绍，一夜之间就会有很多用户去用。免费除了可以节省巨大的市场成本外，还可以大大提升互联网品牌的价值（比如搜狗输入法），这也是免费所带来的无形资产。
　　当然，这个免费一定是建立在巨大的用户群基础之上的，否则就没法起作用了。所以拥有最多互联网网民数量的中国可以找到很多成功的免费商业模式的例子，如腾讯、百度、360、盛大网游等等。
　　此外，这里稍微引申一下，简单介绍另外一种低者为王的规律：用户体验也遵循着“低门槛为王”的法则。即如果你的产品使用门槛低到连从没上过网的老太太都会用，那就说明你的产品在用户体验方面已经达到了一种极致。关于这一点，我们在后面讲到用户体验时会详细介绍。
　　3. “印钞机”
　　在互联网行业，商业模式极其重要，很多当今互联网公司（如阿里）都是靠着好的商业模式拿到了最初的风投，从而顺利度过发展初期的生存危机的。但是有些公司由于最初的商业模式不够清晰，而险些没有活下来，如大家比较熟悉的腾讯，当年就是因为商业模式不清晰，迟迟拿不到投资，最终险些被卖掉。而颇有些讽刺意味的是，腾讯就是因为当时的商业模式不够清晰，小马哥觉得卖价太低而没有卖出去，于是开始积极探索商业模式。在2001年腾讯终于在QQ免费的基础上，开始发展收费会员，并针对收费会员开展更多的增值服务，于是才有了现在的企鹅帝国。
　　由此可见，互联网行业的商业模式是多么的重要，重要到会关系到公司及产品的生死存亡。我们都知道，所有成功的大公司都有好的商业模式，很多大公司的兴起，不是（至少不仅仅是）靠技术的革新，而是靠商业模式的转变。典型的如谷歌以及重新称霸世界的苹果公司等等，在商业模式上都有创新。这个我们后面会说到。
　　通常，最佳的商业模式我们会将它称为“印钞机”，这是一个很形象的比喻，意思就是说，这种商业模式，能够像印钞机那样自动赚钱。比较典型的印钞机有谷歌广告系统、百度的广告系统、eBAY在线电子商务平台、亚马逊开放平台、淘宝网、腾讯QQ、盛大网游等等。
　　绝佳的“印钞机”—腾讯的互联网增值业务
　　当Facebook还在为它的盈利而发愁时，中国版Facebook—腾讯已经在增值业务方面找到了自己的盈利模式—卖虚拟物品。
　　我们都知道，腾讯的互联网增值业务是基于腾讯公司的核心服务—即时通讯平台之上，为QQ用户提供更加丰富多彩的个性化增值服务，主要包括会员特权、网络虚拟形象、Qzone个人空间、朋友网、网络音乐等。它的互联网增值业务主要以网络社区为基础平台，通过用户间的沟通和互动，激发用户自我表现和娱乐的需求，从而为用户提供各类个性化增值服务和虚拟物品消费服务。
　　大多数读者都玩过网游，进入一款网络游戏，就像进入一个虚拟的社会。同样的，腾讯诸多互联网增值业务的产品也相当于一个个虚拟的社会，这个虚拟的社会与真实的社会最大的区别是：它的物品都是虚拟的，而我们现实中的物品都是真实的。之前在“产品价值量守恒”里我们说过，互联网产品首先应该为用户创造足够多的使用价值，之后才会获取到相应的商业价值。由于QQ的马太效应，再加上其早已突破了边际效应的“临界点”，其为用户提供的使用价值已经使得用户在虚拟社会中所花的时间和精力多到一定程度，从而使得腾讯可以通过它的这些社交产品来获得一定的商业价值。这个商业价值的体现就是：卖虚拟物品。
　　当然，腾讯卖虚拟物品必须解决两个问题：一是这些虚拟物品对用户来说，必须有使用价值。购买了腾讯虚拟物品的用户具有未购买的用户所没有的额外使用价值，我们这里把它叫做增值的使用价值；二是必须使得这部分通过虚拟物品所获得的增值服务名副其实，也就是说，购买虚拟物品和不购买虚拟物品的用户所获得的服务有明显差异。当然，具体操作就涉及腾讯的运营技巧层面了，在此就不详述了。
　　网游界的印钞机—盛大游戏
　　作为网游领导厂商之一的盛大游戏，它的商业模式也是一台“印钞机”。
　　在最开始的阶段，这家被称为“网上迪士尼”的娱乐企业的商业模式和迪士尼是一样的：迪士尼70%的收入来自于门票，30%来自于卡通形象等，这和之前的网游收入构成几乎完全一致。之后盛大开启网游的“免费时代”，这就相当于把迪士尼乐园的门票免费，这样一来，就会涌进更多的游客，从而大幅度增加园内消费。比如，迪士尼过去每天大约有三四万游客，如果免费，游客可能超过20万，甚至更多，这样迪士尼的收入比原来免费前可能还要多出2倍甚至更多。这样就充分体现了这种模式的优势。
　　当然，受到物理空间等资源的限制，迪士尼在现实中肯定不会免费。而网游的虚拟世界和迪士尼的现实世界是不一样的，“网上迪士尼”则完全不受容量和虚拟资源的限制，所以当年盛大愿意用“门票免费”把门彻底打开，让更多的玩家进来，从而带动更多的虚拟道具消费。而虚拟道具的生产则完全不受资源限制，再加上盛大游戏又具有一流的研发能力（这是它的核心竞争力，否则不可能成功开启“门票免费”策略），能不断开发出新的玩法、场景、道具等，使得这台“印钞机”可以源源不断地产生收入。
　　我们刚才说到印钞机的例子，可能有的读者会认为阿里的B2B业务也是一台“印钞机”，其实不然。阿里的B2B网站，需要靠直销人员直销，它不是自动完成生意，因此说，多一分收入，就要增加一个工作人员，这其实有点像传统行业的“劳动密集型”的商业模式，因此它的发展空间不可能很大。当然它之前在香港股市的表现也一直不甚理想，这与它的商业模式有很大的关系。
　　我们来比较两个相亲网站，世纪佳缘和珍爱网，看看哪个是“印钞机”。是的，世纪佳缘是“印钞机”的商业模式，而珍爱网不是。因为珍爱网的核心竞争力表现为“红娘牵线搭桥”，其劣势在于还停留在传统的“人海战术”层次，而“红娘”团队本身就有人数方面的限制，它受制于严谨的资质要求。这样一来，当客源突然增多时，就无法为每一位用户提供保质保量的服务。反观世纪佳缘，它拥有很立体的机制体系，用系统机制的设计取代“人工介入择偶双方”，其系统会依据用户的兴趣爱好、择偶条件、会员等级等细分出多种用户群需求，让用户在平台上自行选择。且平台对每位用户的服务质量不会因为用户数量的激增而受到丝毫影响。其商业模式是台名副其实的“印钞机”。因此在未来的发展上，世纪佳缘被更多人看好。
　　1.1.4互联网的几个规律
　　说到互联网产品的“道”，读者一定很关心互联网企业发展所遵循的一些规律，或者我们做互联网产品所遵循的规律。接下来就为大家介绍互联网企业发展的两个规律—诺威格定律和基因使然，以及做互联网应遵循的规律—顺势而为。
　　1. 诺威格定律
　　“当公司的市场占有率大于50% 时，市场占有率就无法再翻番了”。这句话由谷歌研究院院长诺威格提出，被称为诺威格定律。同时一些人将其与摩尔定律、安迪-比尔定律放到一起并称为IT产业三大定律。
　　乍一看，这是一个连小学生都能知道的所谓“定律”，为什么我们把它专门拿出来说呢？因为这句大白话解释了诸如腾讯、阿里、百度等公司为何会疯狂地向其他业务横向扩张。
　　这个定律决定了一个占有市场主导地位的公司必须不断开拓新的商业利益，才能充分保证股东的利益，才能做到“基业长青”。开拓新的商业利益有两种方式：一是基于现有业务进行横向扩展（当然，业务横向扩展也有自我防御因素在里面）；二是转型。大家都知道，转型对一个企业来说实在是太难了，于是横向扩展就成为了当今互联网巨头的第一选择。如，阿里做一淘、口碑网，投资新浪微博等；腾讯做拍拍、腾讯微博，投资易迅、京东等。
　　由于诺威格定律的存在，对于这些互联网巨头来说，其最大的威胁并非来自于同行业的竞争对手，而是来自于其他拥有复合式、庞大产品线组合的其他巨头。所以，阿里、腾讯、百度这3个互联网巨头触角不断延伸，涉及领域甚广，且不断对业务进行横向扩展。这样做的目的是使得自己加强并积聚难以推翻的优势，也使得自己的利润多元化（鸡蛋不放在一个篮子里），这样一来，无论是面对威胁还是主动出击发动“侧翼战”，都可以使得自己的产品战略收缩自如。关于这三巨头的业务布局，参见表1-1。
　　表1-1中国互联网3巨头业务布局一览表（简）
　　业务 门户 搜索 即时通讯 社交 支付 B2C C2C B2B 视频 网游 增值业务
　　阿里 Yahoo！ 一淘 阿里旺旺 口碑网、新浪微博 支付宝 天猫 淘宝 阿里
　　巴巴 阿里增值服务
　　腾讯 腾讯网 搜搜 QQ、微信 QQ空间、朋友网 财付通 京东 拍拍 腾讯视频 QQ网游 QQ空间、QQ会员、QQ秀
　　百度 百度新闻 Baidu搜索 百度Hi 百度知道、贴吧 百度有啊 爱奇艺、PPS Baidu网游 推广增值服务
　　
　　2. 基因使然
　　IBM为什么成就了微软？Netscape为什么成就了Yahoo！？Yahoo！为什么成就了Google？Google为什么成就了Facebook？Google中国为什么败给了百度？背后的规律都是一样的：基因使然。越成功的公司越难转弯，因为一个在某个领域特别成功的大公司一定已经被优化得极度适应这个市场，它的企业文化、良好的管理、商业模式、市场定位等等已经极其适应其对应的已经成熟的市场。这些使得该公司获得成功的各种内在因素会渐渐植入该公司，于是就成为了这家公司的成功基因，而它的成功基因未必适合新的市场，这就注定了它无法获得下一波的成功。这就是《创新者的窘境》、《浪潮之巅》中所谈到的道理。成功的大公司文化、商业模式等都是上一波成功造就的，这就限定它无法（或极其难）创造下一波成功。
　　有的读者朋友会说：IBM在郭士纳带领下转型成功了，没错！郭士纳为何能变革成功？一个非常重要的原因是“天时”对了。当时，IBM已奄奄一息，再不动刀就要挂了，所以变革起来并无多大阻力，于是才有了后来郭士纳霸气的豪言壮语：如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台！
　　下面再说说在互联网领域屡战屡胜的腾讯，为何电商业务一直做不起来。
　　我们知道，腾讯是互联网人才汇集的企业，商务人才缺乏。正所谓“术业有专攻”，商务领域不是腾讯的强项，对互联网产品需求变化的快速响应与极致的用户体验才是腾讯的专长。但是在介入电商的布局上，它们却犯了“基因病”，以为靠在互联网拼杀成功的那批人玩电商也照样玩得转，结果交足了学费，腾讯电商还是没有做起来（当然，腾讯对电商的定位缺乏深思熟虑，也是腾讯电商没做起来的一个重要因素）。
　　最后，我们再从基因的角度以苹果为例来说明其重新崛起并非偶然。从麦金塔到iMac，到iPod，到iPhone，再到iPad，苹果向世界展示出它的基因就是极其擅长做电子产品，再加上一个能够将技术和艺术完美结合的领导者乔布斯敏锐洞察到了移动互联网浪潮的到来，同时又采用了“半开放”平台（相比Android系统平台，苹果的系统平台仍然属于“较封闭”，但是相比以前苹果的封闭，如今的苹果已足够开放，因此我们把它称为“半开放”）的商业模式，很好地整合了移动互联网上下游各产业链，天时、地利、人和都有了，自然就成功了。
　　3. 顺势而为
　　什么叫顺势而为？“世界潮流浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡”。孙中山先生的这句名言如果放在当今互联网行业，应该就是那句老话—顺势而为。它告诉我们，做互联网产品要顺应潮流，不要逆势而行。
　　作为互联网产品经理，如果你已经足够努力足够勤奋了，如果你已经练习了超过10000个小时（《异类：不一样的成功启示录》一书的观点：一个人的技能想要达到世界级顶尖水平，他的练习时间就必须超过10000个小时，任何行业都不例外），却总是无法在互联网行业取得成功，这又是为什么呢？答案很可能是：没有顺势而为，没有在对的时间做对的事情。我们以两位互联网行业的大牛为例来说一下顺势而为的重要性。
　　2004年，池宇峰开始转战网络游戏，此时距离他开始创业已经9年了。作为国内最大的教育软件公司—金洪恩的创始人，他非常痛苦：无论如何努力，这家公司的年营收始终无法突破1个亿。
　　那一年，陈天桥的盛大游戏上市成功又一次刺激了他，池宇峰终于决定：把旗下原本边缘化的游戏开发业务变成一家独立公司—完美时空（现已更名为“完美世界”，也是我的前东家），并且倾注全部资源投入3D网游开发。2007年，完美时空成功登陆美国纳斯达克，成为一家市值超过20亿美元的上市公司。
　　池宇峰的问题也同样困扰过金山软件董事长、著名的IT老兵雷军，这位自称“智商、情商、勤奋程度都丝毫不亚于马化腾、马云、李彦宏的中国互联网先驱”为什么在互联网行业的成就难以与他们相提并论呢？如果说成功的必要条件是在某个领域 “刻意练习”10000小时（我们第8章会详细说到“刻意练习”），那么雷军已练习了至少60000个小时。
　　“为什么我还是不如他们成功呢？”雷军在创建小米公司之前找到了答案：顺势而为—在正确的时间做正确的事情。
　　其实，在雷军身上，也发生了几件“顺势而为”的故事：2000年，雷军、陈年在国内最早做B2C网站卓越网，2004年以7500万卖给亚马逊；2007年，雷军投资陈年的VANCL，目前的估值早已超过10亿美金；2010年4月，雷军创建小米公司，2013年，小米公司估值超过80亿美金。前两件事的发生源于雷军赶上的是电子商务的“大势”，第三件事则是因为雷军赶上了当今移动互联网的浪潮。
　　这对我们互联网产品经理有什么启示呢？那就是：我们选择自己的职业发展，选择做什么样的互联网产品时，一定要全面考虑到所在行业发展及周边环境的“势”。那么找到这个“势”有什么好处呢？在这里我引用孙子兵法对于“势”的比喻，读者自然就明白其重要性了。孙子对“势”的比喻是这样的：激水之疾，至于漂石者，势也。这句话的意思是说：汹涌奔流的水，之所以能够漂起石头来，是因为它借助了强大的水势。找到了“势”，顺着“势”，石头都能在水里漂起来，由此可见，顺势而为的重要性。雷军也说，大势起来时，站在风口上，连猪都能飞起来。实在是对“顺势而为”最形象的比喻！
　　1.2互联网产品的“法”—战略层：做正确的产品
　　上一节，我们介绍了互联网产品的“道”—本质、规律，接下来我们就来谈谈互联网产品的“法”—方向、方法，即如何做正确的产品。这部分我们主要从3个维度入手：感性和理性结合；行业和市场结合；理想与现实结合。接下来我们着重为大家介绍这3个维度的方法论。
　　1.2.1感性和理性结合：需求采集与市场分析
　　我们大家都知道，人脑有左脑和右脑之分，左脑偏理性分析，右脑偏感性。我们想要理解一个较复杂的新事物（如，要做一个新的互联网产品），或对较复杂的新事物做出合理的判断，一般来说，仅靠左脑的逻辑分析是远远不够的，还要有很多感性的、活生生的素材，这样才能够比较好地使得理性推理分析与感性素材之间相互支撑，从而能够得到较正确的结论。
　　做互联网产品过程中，同样需要有对感性素材的需求采集和逻辑推理性质的市场分析。需求采集偏重于对用户、潜在用户、或“非用户”等个体进行批量的信息收集及整理，包括从他们的个性特征、需求痛点、使用场景、动机以及他们的建议等等，来进行归纳整理。而市场分析主要就是这个行业、此类产品领域的市场现状、规模、发展趋势等等。
　　一般来说，市场分析偏重于逻辑推理，而逻辑推理一般是“静态的”，是假设我们的这个推导论据都准确、且都不变的前提下得出的结论。但作为互联网产品经理的我们都知道：这一个个推导论据很难保证完全准确，更难以保证“不变”（如，今天你的主要竞争对手是甲，明天很可能就变成了乙），因而我们认为它是“动态的”。而逻辑推理所得出的产品思路，若再加上你的这些未必精准的“论据”和变动因素，整个产品环境就会变得非常复杂，得出正确产品思路的难度也大为增加。
　　因此说，将需求采集与市场分析结合，就是从感性、动态到理性、静态，再由理性、静态到感性、动态这一完整过程，以将两者有机地结合在一起。这种分析方法有什么好处？不知道读者在从事互联网产品经理的工作过程中，是否有遇到产品方案分析到最后，往往因为一两个小细节没考虑到（这一两个小细节往往是少了一类很窄众但是对产品系统性影响很大的用户，或是有个别重要的应用场景没有考虑到而就决定了产品方向等等），而使得产品的方案推倒重来？这个就是对需求素材的采集及整理做得不够而导致的。千万不能说，我一开始规划产品方向的时候，只要做抽象的市场需求分析就可以了。可以毫不夸张地说，前期规划产品的时候，一两个意想不到或没有考虑清晰的感性素材都很有可能颠覆你之前的分析方案。所以说，需求采集与市场分析两者相结合，在做正确的产品这一阶段是非常有必要的。
　　1.2.2行业和市场结合：洞察需求与满足需求
　　在乔布斯眼里，满足用户需求是平庸公司所为，引领用户需求才是高手之道。我认为要想引领用户需求，前提应该是洞察用户需求。
　　洞察用户需求更多的是从行业端入手分析；满足用户需求更多的是从市场、用户入手分析。行业端属中观（介于宏观与微观之间）领域，市场端、用户端属微观领域。有的朋友说，那这样一来，行业端的位势是不是比市场端高？没错！一般情况下是的，一些杰出的互联网产品经理不仅从市场端、用户端入手，还从行业端入手，这样做出来的互联网产品，往往能够深刻洞察用户表达不出来的需求，出人意料地做出一些“兴奋需求”。
　　下面我们看一个从市场和用户入手，同时也从行业分析入手，精准满足需求的同时又能洞察用户需求的互联网产品。
　　360以截杀流氓软件起家，很细致而精准地满足了用户的杀毒需求，如果360仅仅停留在这一层上，那么我们说，360是一款不错的产品，它除了较好地满足了市场及用户的杀毒需求外，还推出了一些诸如“清理垃圾”、“电脑体检”等“微创新”的需求。但是如果以此说它是款伟大的产品，那似乎还缺了点什么。因为杀毒并不等于安全，而这一点往往是一般的“杀毒”用户所无法告知你的，你也很难通过用户的需求调研归纳出来。但是周鸿祎具有极佳的行业敏感性，他敏锐地发现了这一点，从而重新定义了互联网的安全理念：杀毒不等于安全，用户要的不是杀毒，而是安全，包括数据安全、账号安全、网购安全、下载安全等等。而且更致命的是，周鸿祎祭出“永久免费”这一杀手锏，重新定义了互联网安全行业的商业模式，将诸多竞争对手顷刻间击败。
　　1.2.3理想和现实结合：战略愿景与产品定位
　　一般来说，做任何产品之前，都需要制定产品战略，互联网产品也不例外。战略大致分两类：一类是以哈佛商学院迈克尔·波特教授为代表的“定位论”；另一类是以密歇根大学商学院普拉哈拉德教授及伦敦商学院哈默尔客座教授为代表的“核心竞争力理论”。应该说，这两类理论在互联网行业的特定条件下依然是有效的。
　　在分析互联网产品战略方面，我们会借助迈克尔·波特经典的“5大作用力模型（5个竞争因素）”分析产品所在的行业环境。我们都知道，这5个作用力分别为：潜在进入者（新进入者的威胁）、产业竞争者（本行业现有各公司间的竞争）、替代品（替代产品或服务的威胁）、客户（客户的议价能力，这里做互联网行业分析时把“客户”称为“用户”）和供应商（供应商的议价能力，我们做互联网行业分析时把“供应商”称为“商家”），如图1-2所示。这“5个作用力”一般是应用在传统领域的，在互联网行业中，“前3个作用力”即潜在进入者、同行业竞争者、替代品都是一样的；客户在互联网行业中常常被称为用户（无论是付费还是不付费的用户都算）；供应商这个作用力，有的互联网产品有，比如百度的广告商、阿里的商家等，而有的互联网产品没有，比如世纪佳缘和QQ（单纯的QQ即时聊天软件），它们都只有用户。
　　
　　图1-2波特“五力”模型
　　当然，在具体制定产品战略中，首当其冲的就是“定位”，有定位者生，无定位者死，定位向来都是产品的生存之道。对于互联网产品来说，定位越原生态，则需求越强烈，产品越有发展空间。
　　有的朋友说，我们创造了一个新的用户需求，我认为创造需求的想法是非常危险的，其做法往往是“闭门造车”。人类从原始人进化到现在，前前后后经历了几十万年，很多需求其实是与生俱来的，越是原生态的需求，其创造的价值体量越大，市场空间也越大。比如，互联网网民使用的QQ及近几年流行的微信、米聊等即时聊天工具，虽然其产品表现形式各不一样，但是都解决了早在远古时代的人们就已存在的需求—沟通。德鲁克说，沟通是人类与生俱来的本能，和衣食住行一样是基本需求。
　　QQ使得网友通过互联网沟通更方便、成本更低，解决了人们在沟通交流需求中的自由和安全两大心理障碍；微信使得网友通过移动互联网随时随地快捷沟通，解决了沟通交流需求的及时便捷性问题。而沟通中的自由、安全、便捷这些需求在有人类存在的时代就已经存在了的，这个需求绝对不是我们创造出来的。所以产品定位要注意这方面的问题。关于产品战略及定位其他方面的问题，我们会在第3章中详细探讨。
　　1.3互联网产品的“术”—战术执行层：正确地做产品
　　知道了互联网产品的“法”—如何定位正确的产品后，产品经理最关心的无疑是怎么样将这个产品正确地做出来，而接下来互联网产品的“术”将介绍一些技巧和工具来应对如何正确地做产品。
　　1.3.1产品目标为先，业务规则次之，产品元素最后
　　作为一个系统，最重要的是什么？不是各元素，也不是系统的联系规则，《系统之美》一书中指出，系统中最不明显的部分是它的目标，而这常常是系统中最关键的决定因素。如果三者必去其一，首先去掉系统的各元素，再去其一，则是业务规则，系统目标是万万不可去掉的，若去掉系统目标，则系统就不是系统了。同样的，作为一个系统，产品目标自然是最重要的，产品的业务规则次之，产品元素最后。这时也许有朋友会问：得出这个观点，对我们做互联网产品有什么现实的帮助和指导意义吗？
　　从整体上来看，按照对一个互联网产品成功影响的大小排序，应该是产品目标先于功能需求，功能需求先于交互流程，交互流程先于UI界面，UI界面先于视觉效果。这在第5章中会详细介绍。
　　作为互联网产品经理，我们不应该总是呆在办公室里研究UI、UE、功能、性能，更应该充分接触市场、接触用户，真正搞清楚市场、用户到底需要什么样的产品。如果产品中的用户需求、产品交互流程设定有问题，其他细节处理得再精妙也只是舍本逐末，产品不可能成功，因为那不是用户所需要的。乔布斯的苹果神话之后，几乎所有人都在强化一个概念：用户体验！演变到最后，都走歪了。现在不少公司的产品竞争逐渐演变成了拼UI、UE，事实上，仅靠UED，靠这种锦上添花的“花拳绣腿”是绝对无法创造出一个成功的产品的。
　　1.3.2准确把握用户需求—“掕得清”
　　一般来说，很少有用户会对自己需要的产品能形成非常精确的描述，用户自己也不知道他的潜在需求或真正需求到底是什么，而且用户一般也难以对未形象化的产品进行表述和评价。乔布斯说过“我不可能去问顾客一台基于图形的电脑是什么样的，因为他们自己也不知道基于图形的电脑会是什么样。没人见过这样的电脑。”所以，这需要产品经理自己去判断、深挖、把握。我们把它称为“把需求掕得清的功力”。
　　我们以福特说过的那句经典的名言为例，来讨论一下如何把需求“掕得清”。福特说，如果我在发明福特汽车之前，去问问用户想要一个什么样的交通工具，那么所有的用户都会告诉我他想要一匹更快的马。
　　这里我们把产品解决方案分为上中下三策。下策往往会被用户牵着鼻子走，即，用户说什么，我就满足他什么。用户说想要一匹更快的马，那我就去设计一匹马，让它跑得快就解决问题了。这个思路比较僵化，这么想的人是初级互联网产品经理，他能满足用户的基本需求。中级互联网产品经理听到用户想要更快的马，会在“更快的”方面做文章，通过一些别出心裁的设计，能够在某些细节方面做到极致，他能满足用户的期望需求。最顶尖的产品经理能够把握用户的本质需求，他知道用户其实是想要“更快的交通工具”，虽然最后做出来的产品不是用户口中的“马”，而是一部“车”，但这无疑满足了用户的兴奋需求，超乎完美地解决了用户的交通问题。
　　其实，对于大多数产品经理，我们平时可以多做一些“中策的产品解决方案”的训练，如果偶尔能够做出一些“上策的产品解决方案”那就很不错了，循序渐进，日积月累，争取像乔布斯那样能够经常做出上策的完美产品出来。关于“准确把握用户需求”，本书会在第4章与读者一同探讨“把需求掕得清”的方法和技巧，包括如何准确定义需求、“解决问题、而非提供功能”意识的培养和训练、如何管理需求等。
　　1.3.3产品也讲辩证法—“舍得”
　　我在大学读书期间曾经对《道德经》做过一番研究，道德经里讲了很多王道之术，有的读者可能觉得老子那套东西很虚，什么无为有为的很难理解。实际上它对我们为人处世，包括做互联网产品都有诸多启示。
　　比如，老子提到“舍得”，有舍才有得。在生活当中，你追女孩子，舍的是精力、是时间、是钱物（在现代社会，恋爱总归是免不了要花些钱的，无论多少），得的是什么？得的是美人心。以互联网行业为例，现在很多大公司都在用的“免费策略”也是“舍得”智慧的体现，它们舍的是基础产品的服务，得的是流量、是用户黏性、是品牌推广、是增值服务收入。
　　同样的，在互联网产品设计中，也存在舍得。产品功能复杂度守恒说的就是一舍一得。舍的是产品经理及研发工程师的用心及辛苦，得的是完美的产品体验、完美的用户满意度等等。关于这些，我们在第5章和读者一同探讨。
　　1.3.4用做人的思路做产品—“换位思考”
　　格拉西安的《智慧书》，被称为世界三大奇书之一。这本书有一个观点，对我们很有现实启示意义：人们是否喜欢我们，往往取决于我们让对方获得的感受。同样的，用户是否喜欢我们的产品，往往取决于我们的产品让用户获得的感受。因此用为人处世的思路做产品，从“换位思考”的角度做产品，才能做出具有完美用户体验的互联网产品。
　　为什么说从“换位思考”的角度做产品才能做出具有完美用户体验的产品呢？斯坦福大学的社会学家Clifford Nass和Byron Reeves在1996年发表的研究成果中告诉我们：人类有一种本能，这个本能会告诉人类如何与周围有意识的生物交往。一旦任何物体表现出足够的交互性—就像互联网产品、软件产品那样—这些本能就会被激活。也就是说，人类对待、响应互联网及软件产品的方式和对待、响应其他人类同伴的方式是相同的。因此，我们要想让用户喜欢我们的互联网产品，一定要将我们的互联网产品设计得像一个举止得体、魅力十足的人。
　　那么，好的互联网产品应该是什么样子的呢？
　　好的互联网产品，不会高高在上，不会让用户产生丝毫的自卑感。
　　好的互联网产品，不会让用户感觉自己很傻。
　　好的互联网产品，不会让用户困惑。
　　好的互联网产品，不会让轻易出错。
　　好的互联网产品，往往是很体贴的。
　　好的互联网产品，往往是很低调的。
　　好的互联网产品，会带给用户成就感。
　　好的互联网产品，会默默地做很多我们不知道的工作。
　　好的互联网产品，……
　　在第6章我们会与读者一同探讨好的互联网产品带给用户的体验。
　　1.4正确的互联网产品，在正确的时间，正确地做出来
　　有时候，我们做互联网产品，会陷入一种百思不得其解的怪圈：我的产品商业模式也蛮符合互联网行业发展的一些本质和规律的，所选择的产品定位和市场都很契合，在做产品的过程中也能够准确把握用户的需求，但是最终推出的产品市场依然接受度不够高。这是为什么呢？答案很可能是，没有满足：正确的互联网产品，在正确的时间，正确地做出来。
　　本节接下来的内容是对互联网产品的“道”、“法”、“术”的一些补充，这样可以帮助读者对“道”、“法”、“术”这一体系的理解和认识更加立体和丰满。
　　1.4.1种下产品成功的基因
　　在现实生活中，我们常常将因果颠倒，比如，一棵大树长出来了，我们才会关注它，说：一棵大树长出来了。其实，这个大树长出来了，是“果”，那么“因”是什么?“因”是20年前就种下了大树的种子。一个伟人50年后成就了伟大的事业，也是“果”，那么“因”是什么？“因”是在之前的这50年中，他在自己的思想、习惯、恒心、毅力等方面种下了伟人的种子。同样的，一个产品在它开始被规划的时候，就往往决定了它种下的是成功还是失败的种子。
　　所以，产品最后成功与否，很大程度上取决于开始的出发点、产品战略、产品定位等。如果这些方面做好了，我们就可认为它已经“种下了成功的基因”，后面的产品发展之路相对就会顺利很多。
　　关于如何为产品种下成功的基因，如何通过分析互联网产品的行业及市场情况并结合企业自身，得出合理的产品战略及定位，从而得出较好的产品规划，让你的互联网产品赢在起跑线，这些内容我们会在第2章和第3章与读者一起讨论。
　　1.4.2做先驱，不做先烈：早起的鸟儿也要选对时机
　　我们知道，产品成功与否，某种程度上也取决于推出产品的时机，互联网产品也是一样。产品择机早了，虽然是好产品，但是市场还没培育，用户不接受；产品推出时机晚了，更没前途，因为一出生就厮杀于红海，很可能早早夭折，甚至被其他类型产品所替代。在中国互联网行业，第一个做搜索的不是百度，第一个做社区的不是人人，第一个做即时通讯的不是腾讯，第一个做微博的不是新浪，这一个接一个消失在互联网浪潮中的互联网企业，无一不在告诉我们一个简单的道理：如果你的互联网产品脱离或者过于超前市场和用户的真实需求，结果往往是成为不了“先驱”，而是沦落成为教育市场的“先烈”。
　　那么，究竟提前多少才算合适呢？这主要取决于两个因素。
　　市场和用户需求。我们要分析和把握市场需求出现的时间。市场上有这种潜在的用户需求，这是我们产品提前介入的依据，但若过于超前于市场及用户需求，或需要等待的时间太长，就会导致产品的提前死亡，或者付出多倍的成本等待市场的到来。无论是哪一种结果，都不是作为产品经理的我们所愿意看到的。
　　基于自身资源和投入产出比的问题。即企业自身的资源及资金实力、产品经理对于市场用户发展的预期与市场用户发展的实际吻合情况等问题。这直接关系到互联网公司能花多少资源用于培育市场及企业能等多长时间的问题。
　　所以把握产品的上市时机也是优秀的互联网产品经理需要具备的重要素质之一。我们会在第3章与读者一起探讨这一问题。
　　
　　1.4.3产品的成功和失败，是偶然还是必然
　　很久以前看到过台湾作家傅佩荣的一句话“人生就是一系列偶然的有意义的联结”，开始我还不以为然，现在越发觉得这句话是至理名言。说两件关于我的事情吧。
　　第一件事是关于我为什么会做互联网产品经理这个行当的。
　　我大学学的是经济学专业，不会编程，以前读书时看代码就头大，我为自己做了很多的职业规划，比如想去大型外企做销售、进咨询公司、去金融行业、去培训行业等等，总之从来没想到会进入互联网行业，但最终却鬼使神差地做了互联网行业的产品经理。只因那年我实习的那家公司（非互联网行业）因为经济危机的冲击效益不好，我“被迫”又找了一家公司，就这样，很偶然地进入了一家互联网公司，而且至今（如无意外，这辈子应该都吃这碗饭）依然混迹于这个行当。
　　第二件事是关于我如何遇见我现在的妻子的，这个故事戏剧性且真实。
　　我一直都有看书的习惯，当然这个不偶然，偶然的是我有段时间经常去星巴克看书（最夸张的时候频率大概是一周五到六次）。一个星期天下午，我像往常一样看书，正巧那天人特别多，我端着咖啡找座位，正巧一个五六十岁的阿姨刚要起身，她和她的女儿抱着外孙，我这人很喜欢小孩子，就随便说了句：这小宝宝好可爱，他几个月大了？于是我们就随便聊了起来，以下是我们之间的对话。
　　阿姨：你有小宝宝吗？
　　我：没有。
　　阿姨：那你结婚了吗？
　　我：没有。
　　阿姨：那小伙子，我再问一下，你有女朋友吗？
　　我：没有。
　　阿姨：你不介意我帮你介绍一个吧？
　　我笑而不语。
　　临走，阿姨向我要了联系方式，我也半推半就地给了。两周过去了，我也没有接到任何相关的消息，也就没有将这件事情放在心上。两周后的周末下午，我依然去星巴克去看书。刚坐下，突然背后一个阿姨大声叫我：“哎，小伙子！”我转过头，这不是两周前遇到的阿姨吗？阿姨告诉我，我给她的联系方式，被她女儿不小心弄丢了。所以，她今天特意来星巴克，就想看看我是不是也在。结果真的是这么的巧！于是，后来……
　　在那之后，当别人和我聊该如何找到另一半时，我都会告诉他（她）：去星巴克！说这话时，确实是有几分认真的。
　　这个对我们个人和做产品有何启示呢？人应该不断努力，不断接触新事物、新的朋友，不断增加你的人生宽度。有的时候，产品也很具有偶然性，原本僵持不下的竞争形势，戏剧性的风起云涌，瞬息万变，竞争格局遭到了彻底的颠覆。我们以世纪佳缘为例来说明这一有趣的形势吧。
　　2009年以前，相亲网站珍爱网、百合网、世纪佳缘和网友天下，呈现“四足鼎立”的局面，任谁也占不到明显的优势。然而到了2010年年初，情况发生了意想不到的变化：连世纪佳缘自己都意想不到它的用户数量行业占有率瞬间突破了40%，一举奠定了领先的竞争优势。
　　那么，在2010年年初究竟发生了什么事情呢？其实答案很简单，2010年是个有趣的年份，在许多相亲的人心中，2010是个具有象征意义的一年—80后的人们开始步入30岁，“30而立”啊，这很大程度上会引起“30而未立”的人们的恐慌。而对于很多还没成家立业的男女网友们来说，网上相亲无疑是消除这一恐慌的绝佳途径。但是，为什么会有那么多网友选择世纪佳缘呢？
　　这就是我之前说到的，首先，你得是正确的产品（从产品战略和产品规划角度来说），那么世纪佳缘为什么是“正确的产品”呢？我之前在1.1.3节中说过，世纪佳缘就是一台“印钞机”，拥有很立体的机制体系，用系统化的设计取代“人工介入择偶双方”，且平台对每位用户的服务质量不会因为用户数量的激增而受到丝毫影响。这是它区别于其他所有同类竞争产品的最大不同！
　　虽然当时可能连世纪佳缘都没有想到自己的规模即将暴涨，但是它的商业模式在所有的同类竞争产品中，是最具有捕捉互联网产品网络效应能力（世纪佳缘用户数量300万与用户数量3000万这两种情形，使得用户获得的收益有明显差别）的。这就是我们常说的，机遇是建立在实力的基础之上的。
　　所以，我认为，以下这段关于互联网产品的成功与失败的辩证法是成立的：所有的成功都是偶然，需要天时地利人和等诸多因素全对上，需要偶然之中的诸多偶然才行，而失败却是必然，因为没一款产品能够持久不败、没一家企业能够永远屹立不倒，总之，“基业无法永青”。而对于我们互联网产品经理来说，诸多的“偶然”中，是我们可以通过对自身能力不断的修炼、提升来变为“必然”的，这就是—做正确的产品（“经”）和正确地做产品（“理”）。
　　至此，本章已经将互联网产品的“道”、“法”、“术”逐一为大家做了概要介绍。
　　1.5选择比努力更重要—IBM创始人的启示
　　作为互联网产品经理，我们除了希望做出一些成功的互联网产品外，还希望通过从事互联网产品经理这一行当，得到一些职场和物质上的回报，包括职位晋升、收入不断提升等等。
　　在现实生活中，我们也许会看到周围会有那么几位互联网产品经理，好像能力并不比你强太多，甚至可能还比不上你，但是人家的职业发展却是你远不可及的。于是，你更努力地研究产品、更努力地工作、更积极地加班，可是到头来，又一个大大的问号缠绕着你：我的产品业务能力不比人家差，积极努力程度远在他之上，为什么到头来攀上成功阶梯的是他而不是我？
　　事实上，成功根本不是个人单方面自发努力产生的结果，更重要的是你的选择，比如你选择什么样的行业，选择什么样的公司，选择什么样的老板等等。这一切的选择往往会决定你作为互联网行业的从业者，你将来的职业生涯究竟能够走多远。接下来，我们以IBM创始人老沃森为例，来看一看选择的重要性。
　　“哦，我也想啃一口自己种的玉米”—IBM创始人老沃森
　　当年IBM创始人老沃森，被国家收银机公司（NCR）扫地出门之时，他有两个选择：一是选择为海军制造潜艇的电船公司，一是选择雷明顿武器公司。当时，欧洲的战事（一战）一触即发，这些公司会非常赚钱，可是老沃森考虑到战争一结束，两家公司都会迅速萎缩，便毫不犹豫地放弃了。最终老沃森选择了一家制造机器设备的公司，并把它改名为：IBM。值得一提的是，老沃森当时在薪水上并没有太多要求，但是却增加了“希望在股东们分得他们的红利后，按比例能够分给他一部分剩余利润”，用当时IBM前身的老板的话说就是：想啃一口自己种的玉米。正是这多啃的一口玉米，使得老沃森后来成为了20世纪三四十年代薪酬最高的美国人。
　　现在看看当年的老沃森，会惊叹：他是多么的富有远见啊！行业的选择、物质回报方式的选择无一不是这种远见的完美体现。就像当年的池宇峰选择网游和雷军投身移动互联网一样，老沃森选择了当时最有发展的行业—商业机器制造业。当然在那个年代他选择的薪酬支付方式也不得不让人由衷钦佩他的智慧，这使他后来成为了当时薪酬最高的美国人。
　　彭博社社长、纽约市市长布隆伯格也说，从长期来说，成功者和失败者通常在3个方面有所不同：工作的努力程度、人际交往能力，还有人们常说的“做出选择而由此获得的运气”。而第三个方面往往是区分优秀和杰出的决定性因素！
　　所以很多时候，选择比努力更重要，但是我们也知道，选择也是一种能力。而本书在介绍互联网产品“经”与“理”的同时，会和大家聊一聊在付出勤奋努力的同时，如何选择更聪明的工作方式、更有效的沟通方式，如何更好地规划自己的职业发展，从而获得好的职场运气，好的物质回报。我们会在第8章与大家一起交流与探讨这一话题。
　　
　　第2章
　　产品的行业分析
　　2.1 互联网产品的行业特点
　　2.2 互联网行业发展
　　通过上一章我们知道，最开始的互联网产品战略制定非常重要。打个形象的比方：正确的产品战略好比是1，后面的产品设计、用户体验优化、市场运营等环节都是0，产品战略正确了，后面可以加无数个0，产品战略不正确，这个1就不存在了，后面加再多的0，那也都是0。产品战略的重要性不言而喻，那么我们该如何制定有效的互联网产品战略呢？
　　深入理解互联网产品的行业特点、了解互联网的历史及发展趋势是制定战略的基础，所以本章我们会对互联网产品所在的行业特点进行深入分析，并结合一些典型互联网产品对互联网的行业发展进行深入探讨，从而为我们第3章得出靠谱、有效的产品战略提供有益的帮助和指导。
　　2.1互联网产品的行业特点
　　每个行业都有自己的本质特征和产品特点，互联网的行业本质是精准的产品需求，极致的用户体验；产品特点则是交互性、高固定成本及低边际成本、网络效应。关于精准的产品需求以及极致的用户体验，会在后面“术”篇的相关章节中做详细介绍，本节仅对3个产品特点做详细探讨。