营销十宗罪：如何避免企业营销的致命错误[图书]

.　　企业一直把客户关系管理（CRM）作为治病良方，这意味着，要猜测是什么诱导客户的购买行为就必须收集客户的私人信息，但现在越来越多的人反对这种个人信息的收集。此外，人们愈加反感垃圾邮件、电子邮件和电话访问。事实上，美国议会通过了一项法律来保障人们不受电话访问的权利，违规公司将会受到11 000美元的处罚。因此，企业最好能尽快转变为许可性营销或“选择性”营销（permission or “opt-in”marketing）。
　　忠诚客户奖励计划（loyalty scheme）是个好点子，对初始采用者很有效果，但竞争对手别无选择，只能频繁地施行他们自己的常客奖励计划（frequent-buyer scheme）。现今，大多商务人士都有维萨卡、万事达卡、美国运通卡，不论他们乘坐美国航空、联合航空或达美航空都可以获得积分。
　　无论哪家企业在本土可以多么廉价地生产产品，一旦中国介入，它就不可能是最廉价的，因为中国能以更低的价格生产一切产品，并且产品的质量也越来越好。中国有能力重复日本的游戏规则：更低价格，更高质量。这对于以低劳动成本为优势的拉美和东欧国家来说无疑是一个冲击。由于麦奎拉德诺地区的汽车和其他工厂转移到中国，墨西哥就失去了这些工厂。自然地，美国生产者将会把本土的采购和生产转移到更廉价的地区，这样会导致美国就业率下降，低就业率意味着更弱的购买力和更少的销售，由此就会陷入一个恶性循环。
　　关注电视广告的人越来越少，大家要不就是忽视，要不就是遇到广告就换台，并且电视网一直提高广告价格，因此尽管大众营销效果在降低，但其成本却一直在攀升，这使营销者必须去寻求更为有效的媒体平台。
　　差异化已经成为营销者的口号：“差异化，差异化，再差异化。”多年前西奥多·莱维特（Theodore Levitt）教授说过，你可以将任何东西变得有差异，包括盐和水泥，但这也会带来问题。许多差异化对客户来说并不重要，这些差异是站不住脚的，难以令人信服。更糟的是，竞争者很快就会仿造任何有效的差异，导致创新产品的生命周期缩短，这样就很难收回其投资。
　　消费者的购买习惯越来越明智和复杂。例如，琼斯先生要买一台尼康Coolpix 4300型号的数码相机，他在www.mysimon.com网站上发现有多于25家店主提供报价，价格在339～449美元，这个差异是惊人的。人们正在形成价格意识，网上购物只关注价格，而不关注可靠度或服务差异。再考虑以下情况：现今的客户走进一家汽车经销店时就知道汽车要花费他们多少钱，有些人甚至在www.Priceline.com网站上公开自己对某种车型的报价，看看是否有卖家接受。
　　在经济衰退期，尽管将市场营销作为销售的一个支柱，但企业仍会继续缩减其开支，因为企业得不到过硬的数据来证明营销做了什么。因此，我们并不能责怪企业这么做。
　　我们可以继续列举，但要点已经很明确：营销者在维持企业利润和达到公司利润目标方面都将会遭遇更多挑战。更为糟糕的是，许多企业并没有以市场营销观念有效组织起来，所有的挑战再加上无效率的营销，对公司来说无疑是个灾难。
　　我着手确定那些在市场中阻碍企业成功的最明显的营销缺陷，发现了十项，称它们为“营销十宗罪”。企业需要考虑两点：第一点，什么标志可以表明企业在犯一种特定的营销错误？第二点，解决这个问题的最好方案是什么？
　　如果我开了一家公司，我会和我的同事坐下来一起逐项检查这十宗罪。我们会判断哪个是最严重的，然后制定在不同情况下的最好的解决方案，并选派一个高级主管负责在这过程中提升我们的绩效。我认为，这些营销缺陷在很长一段时间内需要持续的投入，如果它正在妨碍我们在市场上获得成功，我将继续讲下去。
　　我基本的理念就是，市场营销工作不应该关乎那么多的推销工作，而应该是创造出不用推销的产品。营销人员要有识别机会（也就是未满足的需求和让生活更美好的方法）的本领，并能制定和实施那些能在市场中成功的计划方案。我想让市场营销寻回它真正的角色—推动企业的经营战略。
　　最后在这里列举一下市场营销的十宗罪。3
　　营销十宗罪
　　1.企业没有充分关注市场和客户导向。
　　2.企业没有充分理解目标客户。
　　3.企业没能更好地明确和监控竞争对手。
　　4.企业没有很好地管理与利益相关者的关系。
　　5.企业不善于把握新机会。
　　6.企业的营销计划和计划过程有缺陷。
　　7.企业的产品和服务政策与市场脱节。
　　8.企业的品牌建立及沟通技巧很弱。
　　9.企业没有很好地组织起来实施卓有成效的营销。
　　10.企业没有最大化利用科技力量。
　　注释
　　
　　第1章
　　企业没有充分关注市场和客户导向
　　在此我们单独挑出影响多数企业的市场营销缺陷的两个方面：一是企业没有洞察市场机会；二是没有很好地组织起来为目标客户服务，满足他们的需求，达到他们的期望。
　　没有充分关注市场
　　是什么显示出了市场营销者没有充分分析市场呢？
　　标志：
　　细分市场不明晰。
　　没有很好确定细分市场的优先次序。
　　没有市场细分负责人。
　　细分市场不明晰
　　如果问你这样一个问题：“你们试图把东西卖给谁?”，请别回答“每个人”，这是不能被接受的。
　　记得当我问连锁店巨头西尔斯（Sears）的高管们这个问题的时候，他们就给出了这个回答：“我们卖给每个人，每个人都在我们店里买点儿东西，如衣服、锤子、器械……”然后我问道：“有很多青少年在西尔斯买衣服吗？” “不，没我们期望那么多，但是他们的妈妈们来西尔斯购物。” “所以并不是每个群体对西尔斯来说都是有力的购买者。” “是的，我们承认。” “那么你们为什么不把焦点放在那些真正喜欢你们产品和服务的群体身上，而不是试图让每个人都进入你们的店里？”他没有回答。
　　幸运的是，大多数的公司没有回答“每个人”，但这并不意味着它们有着正确的焦点。开女装店的人可能会说：“我们卖衣服给那些年纪在20～50岁的女性。”我认为，这是个相当大的群体，她们的需求有很大的不同，较年轻女性的穿戴更倾向于社交场合的需要，而35岁以上女性的穿戴更倾向于工作和家庭的需要，可能对衣服的实用性更感兴趣。
　　这里有一个故事，是关于莱斯·韦克斯纳（Les Wexner）如何创办著名的女性用品连锁店The Limited公司的。莱斯的父亲开了一家女性用品商店，为不同年纪的女性提供各种各样的衣服。后来莱斯去了俄亥俄州念书，在那里他的老师提到了市场细分（segmentation）。他便问父亲：“为什么我们经营那么多品种的衣服，卖给那么多不同的女性？”他父亲答道：“答案很明显，我怎么知道什么样的女性会走进我们店里呢？莱斯，我感觉送你念大学是在浪费钱。”后来当莱斯接手商店的经营时，他就限制了商品种类，特别针对20多岁的年轻女性，经营她们喜欢的服装，并且他尽可能把精力集中在这个群体上，包括雇用年纪相仿的售货员，在店里播放年轻女性喜欢的音乐，并使用她们喜欢的颜色，他还重新把商店命名为“the Limited”。
　　没有很好确定细分市场的优先次序
　　许多企业确实确定了不同的细分市场，并为每一个已选择的细分市场提供产品，例如，一个铝厂可能以不同的条件向飞机制造商、汽车制造商、工程承包商和厨具制造商售卖铝，问题是企业是否真正衡量过每一个细分市场有多大吸引力呢？很显然该铝厂针对每个细分市场投资其资源，但它测算过不同细分市场可能的投资回报率（return on investment，ROI）吗？它有确定不同市场的优先次序并重新分配资源给那些更具盈利性的细分市场吗？
　　没有细分市场负责人
　　一些更重要的细分市场中需要有负责人，当他们认为一项预算能达到企业的目标回报率（target rate of return）时，他们应当有权利去申请预算，并且他们也应因此得到相应的嘉奖，但现实是并没有多少企业明确指派负责人去管理更加重要的细分市场。
　　解决方案：
　　采用更高级的细分方法，如利益细分（benefit segmentation）、价值细分（value segmentation）和忠诚度细分（loyalty segmentation）。
　　把最重要的细分市场放在优先位置。
　　使销售队伍专门化。
　　需要使用更好的市场细分方法
　　大多数企业在细分市场方面能比现在做得更好，太多的企业只把市场细分停留在人口统计或描述水平上。例如一个给定的30～50岁的人群，他们个人的需求、偏好和价值观通常都是不同的。曾经，福特公司（Ford）为了迎合爱运动的年轻人发布了一款新车—野马汽车（Mustang automobile），最后却发现许多年轻人对这款车并不感兴趣，相反，许多年长一些的人更有买这款车的冲动。
　　在B2B营销中，企业倾向于把客户群体分为大型购买者、中型购买者和小型购买者。如果你想把商用软件卖给小型企业，最好开始进一步区分那些小型法律事务所、会计事务所和医疗公司的需求，并且可能只专注于其中的一类企业，成为它们的供应商。
　　通常，首先要试着根据需求和寻求利益的不同来细分市场中的参与者，然后试着找到可能和这些需求、利益相联系的人口统计描述性（demographic descriptor）标志，以便搜寻这些预期参与者时能更容易一些。
　　把细分市场放在优先位置
　　假设你的公司确定了一个以上的细分市场，例如，IBM把大型计算机卖给许多不同行业内的企业，这并没有妨碍它认识到一些特定的细分市场比其他细分市场更重要。IBM特别列出了12个行业，如银行业、保险业、酒店业、电信业和运输业等，集中精力于这些行业中。通过集中地对这些行业进行调研，他们就能比那些没有重点的竞争者设计出更有吸引力的产品。
　　“垂直化”销售力量
　　如果客户细分有太大的不同，你就应该培养专门化的销售力量。IBM很早之前就认识到，上午派一个销售人员去银行，下午派他去酒店卖计算机系统，并不能给公司带来太多业务，因为这位销售人员对银行和酒店的需求知之甚少。IBM发现，如果雇用以前在银行工作过的人去银行销售，在酒店工作过的人去酒店销售会更好，因为他们对相应的行业有深厚的经验，可能还有一些人际关系，这些因素让他们在销售时处于更有利的位置，工作更有效率。
　　杜邦公司（DuPont）也同样认识到按照客户细分来组织经营是多么得重要。过去，在它的纤维部门，销售人员分别负责尼龙、奥纶和涤纶。一个负责尼龙的销售人员要懂购买尼龙的所有不同行业，如女装生产商、家具生产商、船舶销售公司、汽车轮胎生产商等。最终，杜邦公司进行了重组并把销售人员分派在特定的客户市场中，如女装、家具、地毯、船舶等这些市场，并向客户展示所有的纤维材料，而不是仅仅一种，给予客户他们真正想要的。
　　主旨：仔细地界定细分市场，确定优先顺序，并指派相应负责人对最重要的细分市场进行管理。
　　客户导向不足
　　哪些情况显示出你的公司没有充分组织起很好的服务去满足客户呢？下面是一些标志：
　　标志：
　　大多数员工认为服务客户是营销和销售部门的工作。
　　没有开展能创造客户导向文化的培训活动。
　　没有用来优待客户的激励措施。
　　获取客户、服务客户、满足客户是营销和销售人员的工作
　　一些企业发现，员工很自然地被分配到各个部门承担特定的责任。一位科学工作者把时间花在实验室里，一位生产工程师把时间花在工厂里，一位采购员会和销售人员待在一起，会计人员和财务人员会整日沉浸在数字中，而他们共同的特点是都不和客户打交道。
　　结果就是，这些部门的人员自然认为其他部门—也就是销售和营销部门会负责和客户打交道。然而我们知道，每个部门都可能会损害客户关系，产品粗制滥造、交货延迟或是发票错误都会让客户感到气愤，从而使公司失去这些客户，但这些都不是营销部门的错误。
　　没必要对服务客户进行培训
　　培训其他部门人员以使他们“思考客户”，这个花销不算小，因为要设计课程，要雇用讲师，还要让人们从其他更紧迫的活动中抽出时间来倾听客户。
　　在提升客户服务方面没有衡量标准、激励及惩罚措施
　　重要的是人们要知道他们的部门是怎样来衡量他们的，这样他们才会有相应的表现。在日常工作中，如果没有清晰的标准去衡量他们的行为对客户的影响，他们将不会对客户给予太多关注。
　　解决方案：
　　形成一个清晰的公司价值等级，把客户放在第一位。
　　企业的员工和代理商都要参加能增强其“客户意识”的活动。
　　客户有问题、建议或是投诉时，能轻易地通过电话、传真或电子邮件联系到公司并得到迅速回复。
　　形成一个清晰的公司价值等级，把客户放在第一位
　　如果问企业高管以下问题：“你们如此努力工作是为了满足哪个主要群体呢？”很多高管会很快回答：“股东，因为他们是企业的拥有者，他们评判我们的表现，影响我们的资本成本，他们承担着风险，对我们的看法会表现在每天的股价波动中，所以我们的首要义务便是满足股东，这也就是为什么我们对待每件事都要联系股东价值的原因。”
　　我向该观点提出质疑，并且认为想要为股东服务而把他们放在首位是最下策。我更赞同强生公司（Johnson & Johnson）的群体排序（ordering of group）：“客户第一，员工第二，这会给投资者带来最大回报。”
　　万豪连锁酒店（the Marriott Hotel chain）的排序略有不同。“我们首先会雇用并培训最好的员工，如果员工感到高兴，那么他们会热情且出色地服务客户，客户就会再次入住我们酒店，这就给投资者带来最大的收益。”因此，当世界最大旅行社之一的掌门人哈尔·罗森布鲁斯（Hal Rosenbluth），为他的书也选取了同样的主题，书名取了极具煽动性的名字《客户第二》（The Customer Comes Second）的时候，万豪这样做就显得不足为奇了。
　　重点已经很清楚，那就是企业必须关注它的客户和员工，因为如果他们得不到满足，企业同样会关门大吉。
　　开展一些能产生更强“客户意识”的活动
　　企业经营过程中会形成重视特定内容的文化，这种重视会使得企业从一个导向转向另一个导向变得非常困难。因此，一个工程导向（engineering-oriented）的企业会专注于最先进产品（state-of-the-art product）以及生产系统的设计，以此作为赢得市场竞争的关键。工程师认为多数客户会被最好的产品和最低的价格所吸引，但这个想法是天真的，因为在最好的产品、合适的价格和成本方面，客户的认知会有很大差异。
　　改变根深蒂固的企业文化，让客户成为企业的中心需要意志坚定、果决的新型领导力。这里有一些关键步骤，仅供参考：
　　形成一个清晰的群体和价值等级制度，我们已经强调过，对企业全体员工来说，形成并传播一个清晰的客户群体及价值等级制度是多么得重要。
　　表明每个员工的行为将怎样影响客户。向每个部门的员工展示说明他们特定的行为对吸引和留住客户有怎样积极或消极的影响，要突出在特定情况下的部门行为是怎样赢得或失去客户的，并向每位员工表明他们应如何服务客户或如何服务于那些为客户服务的公司同僚们。
　　定期重点介绍客户满意度调查结果，通过客户群体或一些特定项目（如产品、服务、价格等）从整体上衡量客户满意度，并把评分汇报给不同的部门，以期在每个时期内激励大家努力提高客户满意度。一种方法就是在客户满意度提高或达到特定值时进行额外奖励，向每位员工说明他们的工资与客户满意度挂钩。
　　发起一个全公司范围内的关于客户服务和满意的培训项目。企业可以针对不同部门开展短期课程，培训这些部门员工，使其更好地为客户服务，目的在于明确企业的品牌和价值，并让员工坚守品牌理念。于是，沃尔玛（Wal-Mart）员工下决心以可能的最低成本为客户提供商品；丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）员工下决心提供最优的酒店服务；沃尔沃（Volvo）员工下决心设计出最安全的汽车。实际上，沃尔沃一直反对在其新车型上装载全球定位系统（GPS），因为当司机为了看GPS的屏幕而使视线离开道路时会产生危险。为了坚守品牌理念，沃尔沃的工程师反对安装GPS，并最终设计出了一个使用起来最简单最安全的屏幕。
　　确保所有的经销商都关注客户，如果一家公司的员工都是以客户为导向，而它的代理商却不是，这对这家公司来说没有丝毫益处。企业想让客户导向奏效的话，就必须让其合作伙伴有相同的思维模式，即同样坚持客户导向。
　　使客户能轻易地联系到企业
　　曾经我给一家领先的电器零售商打电话，在听了两分钟的语音信息最后发现联系到一个大活人几乎是不可能时，我非常受挫。当我联系到接线员，问她是否有某种产品的库存时，她说要查看一下，我就拿着电话又等了三分钟，最后被告知该产品缺货。而这家店的广告上竟然说它们有多么友好！
　　你要让客户能极其便捷地通过电话、传真、邮件或电子邮件联系到你的企业，并且你需要为快速回复设置一个更高的标准。亚马逊（Amazon）认为邮件和电子邮件必须在2天内回复，电话需要在响四声内接听。这种水平的服务成本和失去客户的成本相比是很小的。
　　注释
　　
　　第2章
　　企业没有充分理解目标客户
　　标志：
　　你所做的客户调查已经时隔三年。
　　客户不再如你所期望的那样购买你的商品，而竞争对手的商品却很畅销。
　　高频率的客户退货和抱怨
　　缺乏目标客户的信息
　　我提出的第一个问题是：“谁是你的目标客户？”如果你的回答不明确，那么你的首要工作是在这个问题上下工夫。
　　如果你的回答是明确的，那请向我出示一份最新的营销调研报告副本，这份调研要描述客户如何思考、如何行动、如何感受。最糟糕的回答莫过于“我们没有这样的一份报告”；次糟糕的回答是“给你”，但你递给我的是一份三年前包装精致的报告，而你从未翻阅过或使用过这份报告，这让糟糕的局面雪上加霜。今天的客户肯定不会像三年前那样思考、行动和感受。三年前的市场是繁荣的，而今天很可能面临萧条。我们甚至会质疑，这份报告所用的研究方法是否是深入了解目标客户的最佳选择。
　　挑战甚至会让你却步不前：你的公司如何一如既往地倾听“客户的声音”？最好的办法是在客户的办公室，或在商场，或通过电话和电子邮件等各种方式与客户进行持续交流。通过这种方式公司可以了解客户，同时也为不同客户定制适合的产品、服务或信息。1
　　销售量达不到期望
　　一个公司的营销计划会设定年度销售目标、成本目标和收益目标，并分解为季度和月份目标。当市场表现不尽如人意时，必须找出相应原因。是因为糟糕的经济形势、客户偏好的不利变化、强有力竞争产品的出现，还是因为错误的销售定价？在找出原因的基础上，公司应该怎样调整它的战略和产品？
　　高频率的客户退货和抱怨
　　公司不了解它的客户一个典型的标志是：收到很多退货和抱怨。退货源于公司对产品进行了错误宣传或缺乏宣传。目录营销者若不能清楚地定义产品特点，就会品尝到退货的苦果。
　　客户抱怨可能因为一连串令人恼火的事。例如，客户发现很难获取（产品）信息；发票错误；员工言行粗鲁或不能胜任工作。抱怨的风险是很大的，失去的不只是一个客户；每个抱怨的客户可能将抱怨告诉10个熟人，这些人会进一步散播有关公司的消极信息。明显地，公司必须快速并且适当地回应客户的抱怨。一些研究表明了一个令人诧异的现象，若是这些抱怨收到了及时的解决方案，他们一般会比那些从不抱怨的客户更加忠诚于公司。2
　　解决方案：
　　1.做更深入的客户调查。
　　2.应用更多的分析技巧。
　　3.建立客户和经销商固定小组。
　　4.安装客户关系管理软件进行数据挖掘。
　　做更深入的客户调查
　　当下的流行词就是“客户洞察”。一个公司越是了解客户的需求、看法、偏好及其行为，就越有竞争优势。你们公司做了什么调查来获得“客户洞察”呢？有时，最佳的调查包含了与目标消费者的持续对话，可以是单独对话，也可以是小组对话，人们可以通过这种方式获取灵感和洞察力。然而，街访虽然有价值，却不够充分。因此需要更正式的方法，它们是：
　　焦点小组；
　　问卷调查；
　　深度访谈；
　　家庭研究；
　　店内研究；
　　神秘购物。
　　焦点小组
　　请8～12个人参加由资深主持人主持的一个特定话题的讨论，人们会受益匪浅。这个特定话题可以是一个产品新点子、一种现有产品、一个新的交流方法，或者其他营销问题。主持人的任务是以一种有趣的方式提出问题，征求意见以及掌控讨论，推动讨论的进展，让参与者各抒己见。
　　我曾观察过一个由梅赛德斯赞助的焦点小组，它用来测试美国消费者对梅塞德斯新车型Smart的兴趣度，这款Smart车虽然很迷你，也很时尚，在欧洲是一款主打车。但是，参与者大都持怀疑态度，说这辆车看起来不安全，也太贵，也许在他们需要短途购物时，才会考虑这款车。听取几个焦点小组的意见后，梅赛德斯决定不将该款车引入美国市场。
　　一个或几个焦点小组很有可能洞察消费者的需求、观点、态度以及行为。该研究是探索性的，因为如果没有一个后续的调查统计，就没有办法说明这些研究的代表性。
　　问卷调查
　　设计调查问卷就是为了找到解决问题的方案。研究人员精心设计一份问卷，然后发给一些有代表性目标群体，由他们进行回答。如果所有受访者都能回答问卷，问卷就能可靠地反映出这个目标样本的态度；如果很多人不配合的话，那就希望这些人的回答和那些配合者的回答不要大相径庭。
　　深度访谈
　　即使每个参与者如实回答了问卷，也不可能深入了解消费者的动机。人们可能会有所保留，回答得冠冕堂皇，或者根本就不触及他们真实的感受。这就有了一对一深入采访的必要，这些深入采访是基于弗洛伊德、荣格以及其他心理学派的，它们包含的投射技术，可以避开参与者的理性能力。但如果是焦点小组座谈，就很难研究这些结果与大众之间的相关性到底有多么典型。
　　家庭研究
　　在实际中，更多以行为为导向的研究者更倾向于观察人们的行为，而不是问他们问题。这也就出现了家庭研究，也就是这些家庭同意呈现他们的日常活动（如做饭、吃饭等），研究人员用摄像机记录他们的互动与交谈。例如，研究人员希望了解人们是如何做饭、吃饭或者是如何选择买什么衣服的。
　　店内研究
　　除了家庭研究，一些研究者还饶有兴趣地研究客户在商店的行为。帕克·昂德希尔（Paco Underhill）在他的书《顾客为什么买：购物的科学》中记录了他的发现。3 这本书给出了以下建议来设计零售空间，以达到让客户消费的目的。
　　重视“过渡区”（transition zone）。因为一进商店，客户会直奔有标语和商品的地方，或者直奔售货员。有了这个过渡区，客户就会放缓脚步，开始注意到一些东西。
　　使商品可触化。商店也许能提供最质优、最价廉、最有吸引力的商品，但如果客户不能摸一摸或者穿一穿，他们的兴趣就会大打折扣。
　　男人不问问题。通常，男人在商店过道走得比女人更快。想让他们看看他们先前就不打算买的东西真的很难；还有就是他们也不喜欢问东西放在哪儿，他们宁愿离开商店也不愿问服务员。
　　神秘购物
　　还有一种行为导向的研究方法就是雇人充当购物者，汇报员工的行为以及竞争者的情况。因此，银行可以聘请神秘客户开立账户，反馈他们的经验。公司往往对自己员工没有好好对待客户的行为大为惊讶。
　　我觉得去店里当一回客户要比一上来就和管理人员谈话有用得多。比如有一次吃比萨，我把店员多久才过来让我点餐、又是多久才给我上餐、你就知道比萨口感成什么样，我把这事告诉给他们的高管，他们立即采取了纠正措施。
　　应用更多的分析技巧
　　除了收集原始数据，企业需要使用更复杂的工具来评估消费者的行为。下面举几个例子。
　　客户需求
　　用心理学上的深度采访能更深入地探讨客户需求。这些深度采访包含了投射技术，如词汇联想法、完成句子法和主题统觉测验（TATs）。此外，一些研究人员使用阶梯技术，就是一个问题接一个问题地问，直到问出最后想要的答案。例如，消费者说，她买奔驰是因为它的设计不错。“为什么这一点对你这么重要？”“因为汽车跑起来更平稳。”“为什么跑得平稳对你很重要？”“因为我喜欢舒适。”“为什么舒适对你很重要？”“因为我觉得自己很重要，就该得到最好的。”因此，我们从一个简单的解释，得到了一系列更深层面的客户动机。
　　客户认知
　　研究者通过使用认知图表技术，可以显示客户对不同属性品牌的认知情况。假设客户要求从两方面，也就是知名度和可靠性对汽车品牌进行评估。研究会显示，客户觉得捷豹的知名度高，但可靠性中等；认为丰田知名度可能不怎么高，但可靠性不错。通过查看汽车在认知图中的分布，就能知道什么牌子的汽车是直接竞争对手。
　　客户偏好
　　公司可以采用一些技术来评估客户的喜好。简单一些的方法就是消费者的评级和排名，稍微复杂一点的方法是联合分析，消费者可以对一些描述详实的理念做出自己的选择。他们的选择可以分析揭示出消费者对每个属性的相对重视程度，这就能让公司知道实行何种理念最有效。
　　还可以通过回归分析法、判别分析法、聚类分析法来分析消费数据，这样就能预测消费者对不同刺激（价格、特征、吸引力等）的反应。通过直邮方式进行的预测分析是用来筛选那些最有可能积极回应新产品的潜在客户的。
　　人种学研究
　　很多消费者的行为是由信仰、行为规范以及特定社会群体的价值观引导的。不论他们是上层社会的青少年，还是波兰裔美籍的资深人士，又或者是犹他州的摩门教徒。社会人类学工具有望揭示一些常规调查研究不易发现的行为方式。
　　建立客户和经销商专门小组
　　如果可以对客户进行定期采访，比如他们有什么新想法、想要什么产品、希望用什么方式交流等，公司会受益良多。小组成员可以通过邮寄、传真、电子邮件或电话进行交流。你可以用金钱或物品奖励小组成员。这个小组呈现的是一个内置的、用于呈现目标人群的焦点小组。你还应该让经销商和供应商小组保持观点交流通畅化。
　　这样公司就能进一步建立一个在线聊天室，客户和潜在客户就可以交流意见了。这样就会找出拥有大批客户群的那些最具价值的公司，如哈雷–戴维森或苹果公司。这些老客户会交换信息，安排聚会，并进一步建立一个强大的社区，公司就可以通过监测这些交流获得洞察力。但如果一个公司没有这么热诚的客户的话，就无力发起这样一个聊天室，有关公司的不利传言会蔓延开来。最好的方式是，这样的公司应该定期检查聊天室的谈话，以捕捉那些负面谈话，并采取快速的补救措施。
　　安装客户关系管理软件进行数据挖掘
　　公司开始逐步重视收集客户信息，比如过去买过哪些东西，人口统计分布如何，心理统计特征，这些都是为了能更好地了解每一位客户。在这些信息中，过去的购买信息是最有用的信息，因为它显示了客户的偏好。一位客户过去的购买可能显示他是一种最新电子产品的早期买家，那他也极有可能是下一个新产品的潜在买家。这些客户数据都存在一个数据库里。这些数据样本会被投放到数据集市，由资深数据挖掘师进行分析。数据分析师分析的这些数据信息，很有可能成为一个公司的发展契机；或者他们可以看出产品的发展趋势、特点以及服务，这些都能促使他们生产新产品。他们还可以测试预期分析的有效性以达到最佳发展前景。
　　注释