第一篇管理沟通理念与策略
什么是沟通？从过程解析，它是不同主体之间信息的正确传递。那么，管理沟通就是为了解决具体的管理问题而开展的有目的的信息传递和反馈的过程。每一个管理者，在管理工作中花费时间最多的就是管理沟通，包括从正式会议到非正式商谈，从电话沟通到新媒体沟通，从口头沟通到笔头沟通等。据统计，基层管理者40％～50%的工作时间在沟通，中层管理者60％～80%的工作时间在沟通，而高层管理者90%以上的工作时间在沟通。正是由于沟通，才有了组织活动的正常维系；正是由于良好的沟通，才能更好地实现个人价值并使管理得以提升。因为良好的管理沟通是成功管理的基石，是实现组织整合与协调发展最重要的润滑剂。
管理沟通中最能动的要素是沟通主体和客体，而主客体之间传递的内容是信息，因此，要实现成功的管理沟通，保证信息的正常传递，就需要沟通双方建立换位思考的理念，从对方的角度出发考虑沟通的策略，具备这样的理念是良好管理沟通的第一步，然后再考虑沟通主体的沟通地位和方法，以及沟通信息的组织和设计。
以上述思路为主线，本篇讨论以下四章内容：第1章绪论
第2章沟通客体策略
第3章沟通主体策略
第4章沟通信息策略第1章绪论学习目标学完本章后，你应当能够：
掌握管理沟通的概念和要素；
讨论为什么高效管理者必须是一个成功的沟通者；
掌握管理沟通过程中的五个基本环节；
认知并建立管理沟通的本质是换位思考的理念。
1.1引题：一天工作的“流水账”
我在给EMBA班级上第一堂课时，会要求学员回顾记录前一天工作的“流水账”，这里是我随机抽出来的其中两份，你能猜出来A、B两位学员是什么管理岗位吗？他们最可能在什么性质的单位工作？他们每天沟通工作占了全部工作时间的多少比例？
A的“时间-工作”流水账：
7:00～8:00起床、吃早餐、送孩子上学
8:00～8:30赶到公司上班
8:30～9:30与客户见面商谈产品的质量控制问题
9:30～12:00公司开会讨论与美国一家公司关于PI咨询项目合作的问题
12:00～13:00食堂吃饭
13:00～14:00处理下属部门的几个书面报告
. 14:00～16:00开会研究公司出现的质量事故问题
16:00～17:00分别与两个部门商量质量事故的预防措施问题
17:00～18:00处理几个电话，看几个文件
18:00～20:00与几个朋友吃饭
B的“时间-工作”流水账：
7:00～8:00吃完早餐、送孩子上学、赶到单位
8:00～9:00浏览了当天的重要新闻和文件
9:00～10:30写一个上司交办的某重要会议报告要点
10:30～11:30上司突然通知开会，参加关于当季度发展状况分析会
11:30～11:50吃饭
12:00～13:30午休
13:30～14:00浏览当天新闻，再次思考了下午一个会议的发言提纲
14:00～16:00参加会议并做了半小时发言
16:00～17:00再继续写上司交办的某重要会议报告要点
17:00～下班回家案 例 1-1一个典型的早晨我是典型的“夜猫子”，20年来养成这样一个习惯：不到凌晨2：00多钟就是不睡觉，这带来的最大“痛苦”就是早上8：00左右就有事，倘若如此睡眠时间将不到5个小时。今天就是这样的日子，早上一二节我有课，于是，起床后那段时间就成为我当天效率最高的时间段：一边吃点早餐，一边打开日历簿，查看当天的日程安排，发现中午12：30学校战略院有午餐工作会，下午1：30与一个EMBA学员讨论毕业论文，下午2：15与课题组讨论课题，下午4：00在办公室与几个同事讨论一本书的写作，随后，还要在学校网站上登记趣味运动会的项目，晚上6：30还要给MBA上管理沟通课。看完日程，再看手机里有20多条短信，100多个微信，几个未接电话。等到这些常规的信息看完，肚子里往往也就胡乱塞好了东西，便拎起包往楼下赶。
在我刚要出门的时候，妻子告诉我昨天小区物业管理公司来过电话，还在家用答复机上留了一个短信。这是因为我们小区住户们要举办一个讨论会，说是小区住户对这次汽车停车位的分配存在意见，要各个家庭尽可能安排成员参加这次讨论会。通知还说，要大家对车位的分配提出一个合理的方案，然后由业主委员会与物业管理公司交涉。
现在是早晨7：30。离上课还有半个小时，而从我家里到教室的估计时间是22分钟，看来，今天时间还比较“宽裕”，我便不用很急着赶路。于是，在开车去上班的路上，开始给今天要见面或讨论问题的各个人打电话约定时间。结果，我给5个人打电话，发现有3个人的手机处于忙碌状态，忍不住抱怨：什么事情那么忙？怎么电话也打不进去？正巧，当车子开到一个红灯口的时候，我看到我读博士期间的一位同学也刚好在路口。如果说我和他之间的联系可以用一句话来概括，那就是：毕业后已经10年没有凑在一起聊聊了，尽管两家相距不到10分钟车程。我不禁有些感慨起来：当初一起打扑克的哥们，怎么一转眼那么多年没有在一起好好聊聊了？
当我上午上完课，回到办公楼，还没有进办公室时，遇到了行政秘书，她给我拿来了几份材料：一份是一个学校副教授晋升教授的评审材料，上面写着×月×日交，也就是3天内要评审完；还有一份是要评阅的博士生毕业论文，一看时间，还好，10天之内寄出评阅结果。可拿到这两份材料粗略一翻，头疼！又是大量的数据、公式、晦涩的文字要读。唉，每年在读这些晦涩的文字上，不知道要花费多少时间！
管理沟通
成功管理的基石第1章绪论我到了办公室门口，在门上的信箱里看到了一个学院会议通知——要我参加一个关于研究生培养的工作会议，以及一张来自教科书销售商的广告卡片。但我一对照日程，发现会议时间与我一个上课时间冲突。我打算马上向组织者打电话告知我不能参加，可发现通知上竟然没有对方的联系电话——我还得去向别人了解组织者的电话。广告卡片倒好办，反正丢到垃圾桶就可以了。
可直到现在，我还没有打开办公室的门。
生活中的沟通是怎么四处渗透的？
在开始新的一天之前，我已经做了多少沟通？
我今天有多少件沟通活动要安排？
这些沟通中哪些是必要的，哪些是不必要的？
1.2管理与沟通
沟通对每个管理者来说，如影随形，无处不在，它是管理者职业生涯中最重要的组成部分。案例1-1描写的就是大家几乎天天要碰到的事情，而我们工作中碰到的各种摩擦与障碍，也就是这些日常的沟通问题没有处理好所引起的，比如：
每天接到那些没有计划的通知，突然要求去参加会议，而事实上，大部分会议与自己的本职工作没有直接关系；
每天接到各种电话要自己应对各种不必要的采访、面谈，结果一天下来什么事情都没有做成，工作效率低下；
每天去教室给各类学员讲课，去讲“如何有效沟通”，但讲完之后，学员们还是老一套，我行我素；
每天要与那些不愿意倾听，却喜欢对任何事情争论不休的员工共事，内心很不愿意，但还得天天面对。
要处理好这些问题，就得掌握沟通的艺术。沟通也就是通常所说的信息交流，由于信息交流方式的日益多样化，沟通的外延也得到不断发展。沟通可以是通信工具之间的信息交流——这是通信科学技术所研究的问题，如通信卫星、电视、传真、电话、电子邮件等；也可以是人与机器之间的信息交流——这是工程心理学所研究的课题；还可以表现为组织和组织之间、人和人之间的信息交流——这是社会心理学、行为科学和管理心理学所研究的课题。管理学研究的主要是第三种形式的沟通。
沟通作为管理者的基本技能，自行为科学学派创立以来，就成为管理学者研究的基本问题。尽管当初并没有把管理沟通作为一门独立的教学课程加以研究，但其基本思想在行为科学理论中开始萌芽。例如行为科学理论中关于人性假设（人是社会人）理论的前提下，管理者就开始把人作为一个有差别的、不同需求的主体加以研究，要充分了解和分析不同管理对象的需求，并采取相应的管理行为。后来的马斯洛需求层次理论进一步要求管理者在采取激励行为时，充分尊重个体的需求特点，并从管理理论研究上提出了“管理者如何去了解管理对象的需求和动机”这样一个问题。到了20世纪70年代，明茨伯格提出了管理者的10个方面作用，认为管理者的工作内容包括代表人、领导者、联络者、监督者、传播者、发言人、企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。有人把这10个方面作用综合为愿景设计者、激励者和推动者三个方面的角色,管理者作为愿景设计者，必须把自己设定的愿景转化为下属共同的愿景，这就要求以高超的沟通技巧作为前提；而管理者的愿景要能够对员工产生激励，必要条件是员工的目标能够与管理者的愿景兼容，让愿景产生内在激励，这进一步强化了沟通在管理中的功能。从以上管理经典理论来看，沟通是伴随着管理理论和实践的发展而不断发展的，而且越来越成为管理研究和实践的重要内容。
管理沟通课程的教学也有一个发展过程。一方面，20世纪80年代中后期开始，我国高校管理类专业中陆续开设了“商务谈判”、“公共关系”、“谈判技巧”、“推销技巧”等这样的课程。在这个阶段，开始形成管理沟通的部分具体内容，只是还没有形成专门的管理沟通课程内容体系，后来，商务谈判、公共关系等成为管理沟通技能的重要组成内容。另一方面，国外商科教学为我国开设这门课提供了很好的借鉴，像哈佛商学院这样世界著名的教学机构，已经把管理沟通作为MBA培养的9门基本课程之一。正是国内管理教学的发展和国外的影响，我国MBA试点高校从20世纪90年代中期开始，开设了这门课程。
纵观目前国内外MBA管理沟通课程教学，教学内容设计主要有两大流派。一大流派从行为科学理论来研究管理沟通问题，认为管理沟通来自于行为科学理论，管理沟通所研究的对象是一个组织或有机体如何根据受众的特点在复杂的沟通方式和类型中选择相应的沟通策略，并实现沟通。另一流派则强调有效的沟通技能和行为，认为有效的管理沟通要求掌握笔头沟通和口头沟通技巧，要求沟通者有机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起来，在沟通语言中要强调逻辑、依据、说服力和内在想象力。这两个流派中，前者强调沟通的思想和理论，而后者强调沟通的技能和技巧。
本书认为有效管理者要提高管理沟通的技能，首先必须转变自身的管理理念，因为只有在理念转变的情况下，管理者才可能在工作和实践中提升自身的管理沟通技能。因此，本书把上述两个流派的基本理论和方法结合起来，既分析管理沟通的理念、行为和策略，又分析管理沟通的基本技能和方法。
1.3管理沟通的内涵与要素
1.3.1管理沟通的内涵
前面提到了三种沟通形式，其中，管理沟通解决的是现实管理活动中发生的组织与组织之间、人与组织之间、人与人之间的沟通问题。我们把沟通者为了某一目的，运用一定的策略和手段，将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相应的反应和反馈的整个过程称为管理沟通。
管理沟通相比较于一般的沟通，有以下几个方面的特征：
第一，管理沟通是为了达成预定的管理目标。管理沟通不同于人们平常的“聊天”、“打招呼”，最关键在于管理沟通是管理目标导向的，也就是沟通者希望通过沟通解决管理工作的现实问题。例如为了推进公司改革，组织一个会议传达改革精神；为了激励下属，安排一个面谈；为了建立公司良好形象，召开一次新闻发布会。但是，我们走路时遇到一个熟人问声好，或者由于好长时间没有碰到了，见面时交流一下工作近况，不能算做管理沟通，最多只能称为人际沟通，因为这样的沟通的出发点不是解决管理问题。
第二，管理沟通是沟通双方的相互行为。所谓沟通双方的相互行为，是指沟通者不但要把信息传递给对方，还需要了解对方的反应，确认信息传递出去之后的效果。如果信息传递出去没有达到预期的效果，就说明本次沟通失败了，需要设计另一次沟通。这与我们平时听演唱会、看电视不一样，因为这样的“沟通”是单向的，而不是双向的。
第三，管理沟通需要有效的中介渠道。沟通首先要有“沟”，无“沟”不“通”，这个“沟”就是中介渠道。管理者为了达成信息的互通，必须要建设好流程通道，还需要设计好信息传递的载体，是口头沟通还是笔头沟通，是正式沟通还是非正式沟通，等等。
第四，管理沟通需要设计有效的策略。管理沟通是一个复杂的过程，原因在于：① 沟通内容的复杂性，包括信息沟通和情感、思想、观点和态度交流，内在地表现为人际关系。② 沟通心理的复杂性，信息发出者和接收者之间要考虑对方的动机和目的，需要考虑如何改变对方的行为。③ 沟通信息的复杂性，由于语言文字含义的复杂性、沟通心理的复杂性，导致对沟通信息理解的复杂性，会出现信息失真，尤其是沟通双方在见解和爱好、背景与经历、政治与意识等方面的差异性，更加加剧了信息理解的复杂性。正因为如此，需要沟通双方（尤其是沟通者）制定沟通的策略，以达到有效的结果。
由于管理沟通具有上述特征，要完成一次有效的沟通是比较困难的。为了强调沟通的有效性，我们引入建设性管理沟通的概念。先来看下面的例子。
例子
分析下面三个小贩的沟通技巧差异。
一天，一位老太太拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小贩的水果摊前问道：“这李子怎么样？”
“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。
老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好吃吗？”
“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？”
“我要买酸一点儿的。”
“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？”
“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的摊上也有李子，又大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？”“您好，您问哪种李子？”
“我要酸一点儿的。”
“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”
“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”
“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要多少？”
“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。
小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？”
“不知道。”
“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？”
“不清楚。”
“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。”
“是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”
“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”
“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。
在这个例子中，三个小贩与老太太的沟通，显然第三个小贩的沟通最具有艺术性，或者说最具有建设性。第三个小贩不仅把李子卖出去，而且为老太太提出了很好的建议，这个建议的效果是：不仅卖出去了猕猴桃，而且建立了良好的相互关系。我们就把这样的沟通叫做建设性沟通。
所谓建设性沟通，是指在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的管理沟通方式。建设性沟通具有以下三个方面的重要特征：一是沟通目标是为了解决现实的问题，而不仅在于讨他人喜爱，或被社会承认。二是实现了信息的准确传递。沟通主体要围绕沟通的目标，在沟通过程中准确、高效地传递信息，避免信息与主题的偏离，也避免给受众传递错误的信息。三是沟通有利于改善或巩固双方的人际关系，在更好地解决问题的前提下，保持了良好关系的持续性。
简要地说，建设性沟通就是在解决目标问题的前提下强化积极的人际关系的一种实用管理工具。比如，没有建设性沟通，就不可能为顾客提供完善的服务，不可能建设性地解决好顾客的抱怨与误解等问题。因此，管理者不仅要培养自身熟练的建设性沟通技巧，而且要帮助下属学习这种技巧。有研究表明，良好的员工间关系及管理者与员工间关系会产生最基本的竞争优势。例如，美国管理沟通研究专家汉森在调查中发现，在预测40家大公司以后五年内的盈利能力时，良好的管理者与下属关系的权重是市场占有率、资本紧缺性、公司规模以及销售增长率四个重要变量之和的三倍（1986）。因此，建设性管理沟通不仅是“做人的技巧”，而且是管理者与组织获取竞争优势的关键要素。
本书的后面内容中，我们都是针对建设性沟通来分析的。为了简单起见，书中统一就用管理沟通这个概念。
1.3.2管理沟通的要素
从管理沟通的内涵分析可以发现，成功的管理沟通首先要界定沟通的目标，为达到这样的目标，就需要根据不同的对象提供不同的信息，采取相应的沟通渠道策略与恰当的手段把信息传递给对象。当把信息传递给对象时，要及时识别对象的反应，修正与完善沟通的方式和路径等。由此，可以总结出有效的管理沟通应考虑七个方面的基本要素：目标、信息源、受众、环境、信息、媒介和反馈。
目标：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。
信息源：分析是谁发起这个沟通的行为?
受众：分析受众的态度——是积极受众、中性受众还是消极受众；是关键受众还是非关键受众；是直接受众还是间接受众；是潜在受众还是现实受众。
环境：分析沟通的内部环境（包括文化、历史和竞争状况等）、外部环境（如潜在顾客、代理机构状况、当地的或国家的有关媒介等）。
信息：分析有多少信息要沟通？受众会产生什么怀疑？谁是信息的受益者？如何组织信息才具有最好的说服力？
媒介：口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会。
反馈：沟通是一个过程，而不是一个简单的行为或目标。由于要面对不同的受众，有的是支持的，有的是漠不关心的，有的是反对的，因此在沟通过程中要尽可能地考虑可能出现的各种结果，并给予反馈。
现在，试着运用管理沟通的基本要素，进行案例分析。
图1-1根据管理沟通的要素分析，给出了有效管理沟通的初步检核表。你是否明确要实现和能实现的沟通目标
你是否掌握受众个体和组织的背景状况
你是否清楚个人和组织全部受众的需要
你是否组织好沟通过程中的所有相关信息
你是否清晰和有说服力地表达你的观点
你是否选择了有效的沟通渠道和媒介
你是否为受众提供了必需的反馈渠道
图1-1有效管理沟通的检核表
1.4管理沟通的作用
管理沟通的作用可以从个体和组织两个方面来考察。首先，从个体角度看，有效沟通的能力往往是决定某一个人能否得到提升的一个关键的性格特征(Brownell,1986;1990)。普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占一个人成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学的一次调查结果显示，在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一定程度上决定了管理者职业生涯的发展。沟通能力是一个内涵非常丰富的概念，它包括一系列广泛的活动技能：从写到说，再到体态语言。尽管每项活动的能力都很重要，但对大多数管理者来说，面对面、一对一的沟通在成功管理中起着决定性的作用。有研究在总结了一系列调查结果后认为，管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。一个管理者在清醒的时候，至少80%的时间在进行语言沟通。这也是为什么现在世界各地的商学院开设商务沟通课程，为学员提供沟通锻炼场所的原因所在。尽管如此，大多数管理者还是感到无效沟通是他们的最大问题。
其次，从组织角度看，卡梅隆(Cameron，1988)在对一个正在进行大规模调整的大型制造企业调研时，问了这样两个关键问题：① 在组织调整实施过程中遇到的最大问题是什么？② 你过去进行组织调整的成功经验中，最关键的因素是什么？结果，得到的答案是：沟通。被访问人员中，所有的人都赞同多沟通总是优于少沟通，并认为与员工过多的沟通也还是利大于弊。因此，管理沟通技能的学习既是个体自我提升的重要途径，又是组织效率和绩效提升的有效途径。
基于从个体和组织两个层面的考察，管理沟通的作用突出反映在以下三个方面。
首先，表现在高层管理者的核心任务上。在管理活动中，沟通无处不在。没有人与人之间的沟通就不可能实施领导。事实上，企业高层管理者每天所做的大部分决策事务都是围绕沟通这一核心问题展开的，与上司、下属、社会公众的交流成为高层管理者的最大任务。
其次，表现在对变革的支持上。管理的根本目的在于变革，而变革过程必然会遇到各种阻力和障碍，管理沟通的目的就在于消除这些障碍，实现变革。管理变革和愿景设计是两个紧密相关的概念，所设计愿景的实现就是一个管理变革的过程，变革过程必然会出现这样或那样的矛盾和阻碍，管理者就应该运用沟通的方式消除这些障碍，或消除阻碍力量，或中立阻碍力量，甚至把不利因素转化为有利因素。
最后，表现在人际情感上。沟通是技术性的，但比技术更有意思的是因此而建立起来的相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心与信任。例如通用公司负责亚太地区市场的前副总裁杨雪兰女士认为，决定一个人成功的三个关键要素是该个体的能力、个性和舒心(3C:Capability,Character，Comfort)，认为交流和沟通，无论是从商还是从政，最终归结于人与人之间的关系，相互之间感觉舒心是最好的状态。
1.5管理沟通过程
管理沟通过程是沟通主体向受众传递信息并获得对方反馈的过程，这个过程可用图1-2表示。该过程是受众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈七个基本要素的系统整合，其中，编码、译码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。沟通过程中仅有绝妙的信息是不够的，只有当信息招致受众做出你期望的反应时才算成功。因此，受众的反应是最为关键的，这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。
图1-2管理沟通的过程
为了有效地完成上述沟通过程，要分析好五个重要环节。
（1）沟通客体分析。包括四个基本问题：第一，受众是谁？第二，他们了解什么？第三，他们感觉如何？第四，如何激发他们？这四个问题，归结到一点，就是要明确受众需要什么，然后尽量给予他们。在实际管理中，沟通客体可以分为上级、平级和下级三类。相应地，沟通类型也有上行沟通、平行沟通和下行沟通。
（2）沟通主体分析。分析沟通者自身如何明确沟通目标，在目标引导下，结合自身的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象和价值取向，选择相应的沟通策略。关键明确三个问题：第一，我是谁？第二，我在什么地方？第三，我能给受众什么？明确这三个问题，不断提高主体的沟通意识和沟通技能。沟通聚焦关于沟通主体心态的启示
苏格拉底和拉克苏相约去一座风景如画的大山。后来他们发现，这座山离他们太远了，他们就算用尽一生的时间，也无法到达。
若干年后，他们两人又相遇了，拉克苏说：“我用尽精力奔跑，结果什么都不能看到，这太令人沮丧了。”
苏格拉底问：“这一路有许许多多美景，难道你都没有注意到？”
拉克苏一脸尴尬：“我只顾朝着遥远的目标奔跑，哪有心思欣赏沿途的风景啊！”
苏格拉底说：“那就太遗憾了，当我们追求一个遥远的目标时，切莫忘记：旅途处处有美景。”（3）信息组织分析。信息组织分析是实现管理沟通过程的第三个重要环节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。因此，信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织信息这两个问题。
以上三个关键环节，本书第一篇中单独分三章来讨论，这里不具体展开。
（4）沟通渠道分析。沟通渠道的选择是指对信息传播媒介的选择，包括口头和笔头、传真、电子邮件、语音信箱、电子会议、电话、电话会议、电子公告板、新闻小组等。这里简单讨论不同渠道与选择的影响因素。
书面沟通或口头沟通渠道。书面沟通一般在沟通信息需要记录和保存、处理大量细节问题、采用精确的用词或让受众更迅速地接收信息时采用。而口头沟通一般需要更为丰富的表达效果，在严格与持久性方面的要求较少，无须永久记录时采用。
正式或非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于法律问题的谈判或关键要点和事实的表达，它具有精确、内敛、技术性与逻辑性强、内容集中、有条理、信息量大、概括性强、果断、着重于行动、重点突出、力度大等特点。非正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识的场合，它具有迅速、交互性强、直接反馈、有创造力、开放、直接、流动性强、较灵活等特点。它包括电子邮件、通知、个人之间的口头交流（面对面交流、语音信箱）等。
个体或群体沟通渠道。个体沟通渠道适用于个人关系的构建，获知他人的反应，获取属于隐私或机密的信息，如当面交流、电话沟通、传真和电子邮件等。群体沟通渠道则适用于团体形象和关系的构建，取得团体的反应，防止排除某人或确保团体中的每个成员都同时接收了你的信息，如各种会议形式。
（5）沟通文化分析。每一个沟通策略的制定，都要受到国家、地区、行业、组织、性别、人种、工作团体之间不同的文化内涵的影响。上面讨论过的沟通主体、沟通客体、信息组织和沟通渠道，无一例外地要受到文化因素的影响。
从沟通者策略看，由于文化的不同，就可能影响到沟通者的沟通目标、沟通形式和沟通者的可信度。例如，团队观念强的组织中，沟通者往往倾向于咨询性沟通策略，而在个人观念强的组织中，可能更倾向于指导性的沟通策略；独裁者喜欢指导性策略，而民主观念强的人喜欢以咨询性策略进行沟通。
从受众策略看，文化因素会影响受众策略的选择。根据文化取向中对地位、权威和组织形象的不同期望，可能对主要受众的选择有所不同。同样，不同的文化也会决定不同激励方式的有效性。比如有些文化强调物质财富与“关系”，而另一些则注重工作关系、挑战性因素和个人地位；文化中团队关系和团队形象的相对重要性决定了个人关系和可信度的变化。
从信息策略看，文化差异导致对不同信息结构的选择。例如，喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多倾向于间接靠入主题的结构；偏向节奏快、高效率否定方式的文化则倾向于开门见山。
从渠道策略看，文化也可以影响沟通渠道的选择。例如注重个人信义的文化选择口头沟通和协议；而注重事实和效率的文化则倾向于书面的沟通和协议。
1.6管理沟通的本质：换位思考
下面，我们用一个例子来分析管理沟通的本质。例子
5月的一天，某市《都市快报》报道：该市某用户在前一天下午，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户在物质和心理上都受到较大的损害。记者采访时，家庭主妇说：“当时我正在厨房洗菜，彩电在客厅开着。突然听到‘砰’的一声响，过去一看，家里的彩电不知道怎么就炸了……幸亏当时我正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。”当日的报纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上黑不溜秋的，彩电已面目全非。该事件发生后，引起了媒体和市民极大的关注，《都市快报》明确表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。第二天，《都市快报》做了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事件给予了快速反应：H彩电厂表示对这个事件的“密切关注”；M彩电厂表示将以最快的速度组织专家对这次爆炸事件进行调查，如果是厂家的责任，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送上一台25寸彩电，并表示慰问。X厂家、P厂家等也做了表态。
现请你就上述几个厂家的反应做一评述。如果你是该名牌彩电厂家驻该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？
作为彩电企业，要妥善处理好该事件，首先要分析清楚与该事件相关或者对该事件感兴趣的不同对象：用户、读者、竞争者、消费者、媒体、社会组织(如消费者协会)等。
其次，要分析这些不同对象的信息需求特点。我们可以看到，这些不同对象的信息需求是各不相同的：
用户：如何降低自己物质和心理上的损害？厂家如何给予安抚或赔偿？
读者：这是什么牌子的彩电？为什么发生爆炸？自家的彩电安全吗？
竞争者：为什么发生爆炸？这次爆炸是否给该彩电生产厂家以重大打击？对自己企业有什么影响？万一发生在自己企业身上如何处理？
消费者：这是什么牌子的彩电？自己家的彩电安全吗？厂家怎么赔偿？
媒体：读者是什么心理？如何利用读者的心理做好这个报道？如何才能最大限度地吸引读者的眼球？
消费者协会：如果消费者要投诉，如何处理？如何保护消费者的利益？如何与厂家交涉？
最后，根据上述不同对象的信息需求特点，采取有效的沟通措施。比如，对于厂家，如何与媒体沟通以降低负面影响？对于消费者，如何消除他们的恐惧心理？对于竞争者，怎样避免它们利用这个机会攻击自己。对于读者，如何给予一个中肯且负面影响小的信息？对于用户，如何安抚以取得事情的妥善解决？结合上述这些问题，该名牌彩电生产企业关键是要同时处理好与用户的关系、与媒体的关系，其中前者是根本问题。要处理好与用户的关系，也就是要尽快根据用户的心理特点和实际情况，采取灵活的策略。显然，H、M、B三家企业的策略中，B企业就棋高一着，正如后来报纸采访B企业一位负责人时，该负责人所说的：“如果你是用户，家里的名牌彩电爆炸了，你会怎么想？这时候，你最想要的是什么？我们免费送彩电上门，就是想用户之所想，急用户之所急……”
与上例相类似的事情，在生活中比比皆是。无论何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何种方式沟通，要取得成功，没有别的诀窍，只有站在对方的立场去思考问题。例如对他人的评价，你可以设问自己：如果别人这样评价我，我是否能接受？这样的评价对方会感觉到真诚吗？当你批评下属之前，可以先问自己这样一些问题：是我布置任务不合适，还是没有给对方以必要的资源？是对方的能力有问题，还是态度有问题？我们说，这种先站在对方立场思考问题的方式，其实可以渗透到生活的角角落落。
在沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力，同时，也会树立良好的信誉。良好的信誉可以战胜商业活动、行政管理、日常生活中的许多挑战。商家早就明白这样一个道理：善待顾客一定能带来销售和利润的增长。越来越多的企业认识到：优待自己的员工，无论是经济效益上，还是道德上都是明智之举。基蒂·洛克基蒂O洛克.商务与管理沟通［M］.10版.赵银德，译.北京：机械工业出版社，2013.认为，获得信誉有三种方法，包括换位思考、突出正面效应和使用非歧视性语言。在这三种方法中，最根本的就是换位思考，因为这点解决了，后面两点也就迎刃而解了。
在沟通过程中，要做到换位思考，必须问自己这样三个问题：
第一，受众需要什么？
第二，我能给受众什么？
第三，如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来？
这三个问题，在本书的第2章和第3章中将做深入分析。这里，我们以笔头沟通为例，就如何培养换位思考的方式提出一些建议。
在笔头沟通过程中培养换位思考的方式，就是要求作者从读者的角度出发，重视读者想了解的内容，尊重读者的聪明才智，保护读者的自我意识。基蒂·洛克就如何在笔头沟通过程中应用该风格，提出了以下六个方面的技巧。
(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。以正面或中立的立场，强调读者想要知道的内容。比如：
非换位方式：今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。
换位方式：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。
由于受众对货物到达日期比我们何时装船更感兴趣，因此，换位的方式可以使沟通站在对方的立场上实现。注意，“预期抵达”也为可能的改期发货留有余地，如果你对信息了解不确切的话，应尽你所能地告诉对方。
(2)参考读者的具体要求或指令。在商务写作中涉及读者的要求、订单或保单时，要具体指明而不要泛泛地称之为“你的订单或保单”。对方是个人或小业主时，这种指明订单内容的做法会显得友善；对方是与你有生意往来的公司，要列出发票或订单号码。比如：
［对个人］非换位方式：你的订单……
换位方式：你订购的真丝服装……
［对大的公司］换位方式：你的第99035号发票……
(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。在大多数商务场合，个人感受都是与业务无关的，应略去，除非是在贺信或慰问信中表露个人的情感。比如：
非换位方式：我们很高兴授予你5000元信用额度。
换位方式：你的牡丹卡有5000元的信用额度。
读者并不关心审批这些常规信用申请时，你是高兴还是烦透了，或者是你对授予一个刚刚够格的人这么大的信用额度表示担心，读者关注的焦点都是从他们个人的角度和观点出发的。
(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。让别人来告诉我们应该如何感受，特别是断言不准确时，会导致关系的疏远，因此避免就读者的感受或反应加以判断。当要告诉读者一个好消息时，直截了当会更好。比如：
非换位方式：你会很高兴听到你被公司录用的消息。
换位方式：你通过了公司的全部考核，你被录用了。
(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”，褒奖的内容与作者或读者都相关时应尽量用“我们”。也就是尽量把叙述重点放在读者方面，而不是你或你的公司。比如：
非换位方式：我们为所有的员工提供健康保险。
换位方式：作为公司的一员，你会享受到健康保险。
(6)涉及贬抑的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。否则，会使读者有受攻击或侮辱之感，所以尽量不用。一种方法是用指代读者所属群体的名词代替“你们”或“你”，因而读者就不会感到坏消息是专门针对他的。比如：
非换位方式：你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。
换位方式：本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。1英尺为0.3048米。
显然，在沟通过程中能够站在对方立场上思考问题，能够从“对方需要什么”作为思考的起点，不仅有助于问题的解决，而且还能更好地建立并强化良好的人际关系，达到建设性沟通的目标。情境分析
情境分析52型飞机的悲剧52型飞机的悲剧1990年1月25日晚上7点40分，Avianca航空公司一架52型飞机在距离南新泽西海岸上空37000英尺的高空巡航。这架飞机上的燃油足够维持将近两个小时的飞行，而它到要降落的纽约肯尼迪机场的飞行时间不到半个小时。但就是在这种情况下，飞机经历了一系列降落延误：最初，在8点钟，肯尼迪机场地面交通控制人员告诉52型飞机的飞行员，因为机场拥挤，必须在上空盘旋等待降落。到8点45分，Avianca飞机上的副驾驶员告诉肯尼迪机场地面交通控制人员，他们“正在燃油缺乏的情况下飞行”。肯尼迪机场地面交通控制人员做了应答，但是，这架飞机能否在9点24分之前降落还不清楚。在这段时间内，Avianca飞机的机组成员没有给肯尼迪机场燃油紧急、十分危险的信息，只是互相焦急地讨论着燃油逐渐减少的问题。
52型飞机试图在9点24分着陆失败了。这架飞机越飞越低，而且视线越来越差，使得安全着陆十分渺茫。当肯尼迪机场地面交通控制人员向飞行员发出第二次着陆的指令时，机组成员再次指出他们在燃油短缺的情况下飞行，但是飞行员告诉地面交通控制人员，在新指定的机场跑道上也可以降落。9点32分，52型飞机的两个引擎不转了。一分钟后，另外两个也停止了转动。没有燃油的飞机于9点34分在长岛海滩坠毁，机上73人全部遇难。
当调查人员检查飞机上的黑匣子并与当事的地面交通控制人员谈话时，他们发现是沟通的障碍导致了这场悲剧。仔细分析那天晚上发生的事件，飞行员一直在说他们在“缺乏燃油的情况下飞行”。交通控制中心的人员告诉事故调查人员，这是“飞行员常讲的一句话”，在耽搁的那段时间内，地面交通控制人员假设每架飞机都有燃油缺乏的问题。但是，如果52型飞机上的飞行员急促地用“燃油紧急，十分危急”这样的字眼，地面交通控制人员就有责任让这架飞机先于其他飞机降落。正如一位控制人员指出的，“如果飞行员宣称‘情况危急’，我们就会不顾所有的规章制度，而让他尽快降落在机场。”不幸的是，52型飞机上的飞行员从未使用“危急”这个字眼，所以，肯尼迪机场的工作人员从未了解飞行员当时的真实情况。
此外，52型飞机上飞行员的说话语调也没有表现出燃油缺乏问题的严重性和紧迫性。这些地面交通控制人员接受过训练，可以在此类情况下辨析飞行员语调的微妙不同。尽管52型飞机机组成员之间非常不安地讨论着燃油问题，但是他们与肯尼迪机场工作人员沟通时的语调却十分冷静和正常。最后，飞行员和机场管理部门的文化习惯使得52型飞机上的飞行员不愿说明飞机的危急状况。飞行员具备飞行的专业知识，他们对于自己的工作也十分自豪，这导致了上述危险情况的产生，因为提供一次正常的危急请求需要飞行员完成大量的书面报告，而且，如果一名飞行员被发现忽略了一次飞行所需要燃油的计算，联邦航空管理机构就会吊销他的飞机驾驶执照。这些不利的后果强烈地阻止了飞行员进行呼救。
请根据上述事件发生过程的沟通行为，分析：
（1）飞行员、地面交通控制人员之间的沟通障碍在哪里？
（2）不同对象的心理特点是如何影响建设性沟通的？
（3）如何解决这样的沟通障碍？总结
管理沟通是指为解决具体的管理问题，由沟通者把某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得其反应或反馈的整个过程。管理沟通有以下特点：
(1)沟通的信息以语言或文字的方式实现。
(2)沟通内容包括信息、情感、思想、观点和态度，内在地表现为人际关系。
(3)沟通过程中心理因素发挥重要作用，沟通结果能改变人的行为。
(4)沟通中会出现两大障碍：信息失真和心理障碍。
管理沟通过程包含七个基本要素
(1)目标：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。
(2)信息源：分析是谁发起这个沟通的行为。
(3)受众：是积极受众、中性受众还是消极受众；是关键受众还是非关键受众；等等。
(4)环境：分析沟通的内部环境和外部环境。
(5)信息：信息内容的总量、信息组织方式和信息传递策略等。
(6)媒介：口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会。
(7)反馈：对沟通过程中可能出现的各种结果给予考虑与反馈。
管理沟通的作用
(1)个体层面表现为：沟通能力在一定程度上决定了管理者职业生涯的发展。
(2)组织层面表现为：沟通是高层管理者的核心任务；沟通有助于消除组织变革中的障碍；沟通有助于组织信息的正式传递，人员与群体间的情感互访。
管理沟通的策略
（1）沟通客体策略。包括四个基本问题：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们？
（2）沟通主体策略。分析三个基本问题：我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？
（3）沟通信息策略。
信息强调策略：不要将重要内容“埋葬”在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟通重点放在显著的位置上。
重点强调策略：直接切入主题；间接靠入主题。
信息组织策略：确定目标、明确观点、安排主体内容和结构三个方面。
（4）渠道策略。
书面沟通或口头沟通渠道。书面沟通易于记录和保存，把握细节，用词精确及时；口头沟通表达效果丰富，但不能永久记录。
正式或非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识的场合。
个体或群体沟通渠道。个体沟通渠道适用于个人关系的构建，获知他人的反应等。群体沟通渠道则适用于团体形象和关系的构建，取得团体的反应。
（5）文化策略：分析文化如何影响沟通目标、沟通形式和沟通者的可信度；分析文化因素如何影响受众策略的选择；分析文化差异如何导致对不同信息结构的选择；分析文化因素如何影响沟通渠道的选择。
管理沟通的本质是换位思考。在沟通过程中要学会问三个问题：
（1）受众需要什么？
（2）我能给受众什么？
（3）如何把“受众需要的”和“我能提供的”统一起来？
讨论题
1.解释为何组织沟通对一个组织的效率来说至关重要。
2.你在大学中的沟通是积极的还是消极的，它是如何影响你在学校中的经历的？
3.你同意以下观点吗？给出你的理由。
a.会议必须给出日程安排，否则它们只是浪费时间。
b.商业口头报告必须辅以视觉刺激，还应给每一位受众发一份演讲稿。
c.在当今的全球市场，公司发言人必须能使用多种语言。
d.如果你因为手机响了，必须去回话而离开会议，这没什么关系。
e.广发电子邮件是把信息传递给组织中每位成员的一个有效方法，并且他们每个人都有责任浏览这些信件，并对此做出反应。
f.公司指南应该挂到网上而不是浪费纸张去打印公司的政策和布告。
g.信息反馈与提议系统对健康的组织沟通来说是必不可少的。
h.当真相不利于你和你的公司时，有意识地把信息传达得模糊一点是明智的。
i.非正式地喝咖啡、聊天，以及下班后共进晚餐，都是了解他人想法的好时机。
案 例 1-2钢铁公司人事制度改革2008年9月初，某钢铁公司为了深化企业改革，决定对公司的人事制度进行重大改革。公司决定人事制度改革将从两个方面入手：一是提高公司员工的工资和福利水平；二是对富余人员实行下岗分流。当公司决定向全体员工传达这两个信息时，却面临一种尴尬的境地，因为这个决定对大部分员工来说，是一个好消息，但对小部分员工来说，却是一个坏消息，这很可能会导致公司人心很大的波动，而且明显的反差会强化这样的结果。当董事长和助手们在讨论这件事时，他们意识到向全体员工传达信息将面临一个熟悉但艰难的问题，并且，看起来需要对信息传达方面的某些传统做法进行重新评价。
1.好消息和坏消息
好消息是公司近期将全面提高员工的薪水和福利水平，其中退休补贴、假期、医疗保险、人寿保险等将有不同程度的提高。这些变化,一方面来自于公司加强内部管理，不断降低生产成本；另一方面来自整个外部市场需求的增加，以及经济形势的回升。通常情况下，这些变化是通过公司文件、公告和内部定期出版的刊物向全体员工传达的。在内部出版刊物中，“H钢新闻”面向正式员工,“家庭”面向临时工。
坏消息是公司近期将有相当一部分员工要下岗,包括正式员工和临时工。作为一个成熟的行业,钢铁工业的长期萧条使公司不能灵活地应对来自国内外公司的竞争,预计在未来的18个月内，H钢铁的业务将下降25%。与此同时，公司需要大量的资金，为了在与国内的宝钢、武钢等公司，以及欧洲和日本的企业的竞争中具有较强的竞争力。该钢铁公司需要引进和装备新的生产流水线，建造最新型的卷板厂和热轧厂。另外，公司还需要更好地应对国家日益严格的污染防治法规。因此，在接下来的五年中，公司的资金需求将达到每年20亿元。为此，公司急需在各方面节约开支以降低成本。
近几年来，该钢铁公司已经想方设法采取措施，以不断降低生产成本和管理成本，比如公司撤销了几个规模小、效率低的设备和生产线；搁置了一些不适合环境要求的项目；限制加班和临时工的使用；采取招投标方式等降低原材料采购成本；压缩产品销售成本，如控制出差及其相关费用；只要可能，会议都将在公司内举行。尽管采取了这些措施，但还不能达到预期的效果，现在，他们不得不考虑裁员的问题。公司并没有规定裁员的具体数量，但公司希望裁员的数量保持在尽可能低的水平，大约有2000名员工将受到影响。通过提早退休和职位调动，能削减其中半数的人员。公司原计划当条件成熟时，原来通过内部员工调动的方式进行补充的公开职位将保留下来，通过与高校接触和签订协议，以招聘的方式引进。但实际上，自1998年以来，由于人员平衡的原因一直都没有实行。尽管如此，还将有1000名左右的员工将不得不面临精简。
2.正式员工与临时工
钢铁公司的正式员工从基层员工到高层管理者分为18级不同的岗位。1～10级包括服务人员、维修工人、办公室文书人员、生产组长、普通工头、生产主管、普通工程师等，从11级开始包括高级工程师和管理者等。裁员将包括从基层员工到高层管理者,而且比例相当，没有哪个级别的员工因为比其他级别的员工更为重要而减少裁员的幅度。每一个在公司工作了一年以上的正式员工在被解雇时,公司会支付他们一笔生活费；同时，还将获得一笔依据工龄的补偿费（根据员工实际工龄计算费用）。在下岗后，保险的期限将持续半年；并且,如果他们愿意支付一笔较为合理的费用，保险的期限将会延续下去。但是，公司领导层考虑到，这次下岗的相当部分正式员工在再就业方面，将会遇到较大的麻烦，因此，打算尽其所能去帮助下岗的正式员工找到一份新的工作。
对于临时工(他们中的1000名在11月30日前由于合同到期而被解雇)，公司将根据其在2000年制定的“临时工权益保障制度”给予补偿。“临时工权益保障”是公司工会为其会员提供的,除公司的失业补偿和按照国家的有关规定给予补偿外，下岗员工将根据其服务年限的不同,最多能获得一份相当于以前在该企业工作年数相同月份数的基础工资补偿，即如果临时工工作满两年，则按照两个月的标准发放基础工资补贴。
3.如何传达这些信息
按照惯例,公司一般不向公众公开宣布裁员的计划和原因。有关主管只是将个别员工叫到办公室，通知他的职务被撤销了，或公司已不需要他的服务了，把他调离一个岗位，或直接通知其下岗。
罗铭是负责人事的副经理，他建议在这种情形下,董事长应该重新考虑信息传达的方法。罗铭认为，若按传统的方法去操作会使局面进一步恶化，谣言将会四起，与其让员工胡乱猜测，还不如告诉员工全部事实。他强烈要求董事长向全体员工解释公司之所以做出这项决定的原因，尽量避免局面的恶化。
9月中旬，当助手们讨论这件事时，罗铭的观点得到了广泛的认同。但当这个决定开始执行时又有几个问题：
提高工资及福利水平和裁员这两个信息是放在同一个文件中向员工传达还是放在不同的文件中？
如何安排好常规渠道（“H钢新闻”、“家庭”）的传达和特殊渠道的传达？
由谁签署命令？是执行副总裁、人事部经理还是董事长？
公司是否应召开一次会议做出书面说明或录像声明？
应该用什么方法与外界进行最有效的沟通？
4.助手们的讨论
这些问题引发了相当大的讨论，人事部经理李娜主张只需要一份文件，而罗铭认为需要两份文件来说明。他认为，不管如何详细地解释，这两个消息看起来是相互冲突的，被解雇的可能性所带来的员工的焦急和愤怒将抵消由工资及福利提高带来的喜悦。而董事长同意人事部经理的观点，认为一份文件就足够了。他强调，员工和大众传播媒体都应该被认为是关键要素来考虑，也许，一份文件和一个新闻应该按顺序发表。助手们并不完全同意向员工强调任何文件或备忘录。罗铭强调，应该告诉员工来自钢铁工业普遍衰退的冲击和公司将要采取的降低成本的方法，并且，他主张应该明确告诉员工谁将要下岗。李娜则认为，试图说明公司面临的局面，对员工来说似乎是虚伪的，因为员工会认为公司欺骗了他们，员工的情绪对信息传达来说是十分棘手的。
助手们同时讨论了特殊传达方式的对象和应由谁签署的问题。一些人极力主张发表由董事长签署的“全体性”公告；而另外一些人认为应由主管人事的李娜签署。但每个人都同意时间非常重要，在新闻披露以前，公司应该告诉员工公司的计划。他们同时达成共识，认为一旦计划实行，员工和新闻界将会提出各种各样的问题，公司急需成立一个机构来应对此类事件。
明天，董事长将起程前往日本，应该是对助手们的讨论做出决定的时候了。罗铭同意起草一份行动计划，准备必需的材料。
讨论题
1.试分析本案例中关键的管理沟通要素及其相互关系。
2.如果你是董事长的助手，要你起草向员工传达好消息和坏消息的讲话稿，你在起草讲话稿时要考虑哪些问题？
3.请设计钢铁公司本次内部沟通的体系和过程。
4.你认为应该如何在公司内部的沟通方面形成一套有效的机制？
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