管理至简：以实践为根基实现简单、自然、有效的管理[图书]

管理：一次只做一件事 /66
管理的外部环境 /67
组织特性 /69
管理的临时压力 /73
从事管理工作的人 /74
管理手段 /84
超越管理者身份进行管理 /93
第5章　管理难题：难以摆脱的管理之谜 /99
肤浅综合征 /100
规划的难题 /101
分解之迷局 /104
联结的困惑 /107
授权的两难 /112
绩效评估的神秘 /114
秩序的迷局 /117
控制的悖论 /119
对信心加以控制 /121
行动的模糊性 /123
变革的迷局 /125
最终的难题 /127
第6章　有效管理：了解管理的实质 /129
关于有效管理者的诸多品质 /130
管理者并非完人 /131
不幸的组织家族 /133
快乐地管理组织家族 /139
甄选有效管理者 /151
评估管理的有效性 /154
培养管理者的有效性 /158
自然地管理 /163
作者简介 /167
致谢 /169
参考文献 /171

.　　雅克·本茨（Jacques Benz），“谷瑞”理事长（巴黎）
　　卡萝尔·哈斯拉姆（Carol Haslam），霍克斯·黑德公司（伦敦某电影公司）总经理
　　马克斯·明茨伯格（Max Mintzberg），电话亭公司总裁（蒙特利尔） 约翰·泰特（John Tate），加拿大司法部副部长
　　诺曼·英克斯特（Norman lnkster），加拿大皇家骑警（RCMP）总监 邓肯·尼科尔爵士（Sir Duncan Nichol），英国国家卫生局(NHS)首席执行官
　　马克（Marc），医院院长（魁北克） 保罗·基尔丁（Paul Gilding），国际绿色和平组织执行总监（阿姆斯特丹）
　　罗尼·布劳曼博士（Dr．Rony Brauman），无国界医生组织主席（巴黎）
　　凯瑟琳·约恩特–迪特勒（Catherine Joint-Dieterle），时尚与服装博物馆馆长（巴黎）
　　布拉姆韦尔·托维（Bramwell Tovey），温尼伯交响乐团指挥
　　中间
　　管理
　　（中层） 布莱恩·亚当斯（Brian Adams），加拿大航空公司“环球特快”总监（蒙特利尔，庞巴迪）
　　艾伦·惠兰（Alan Whelan），英国电信公司全球计算机和电子事业部销售经理（伦敦） 格伦·瑞德（Glen Rivard），加拿大司法部家庭及青少年法律总顾问
　　道格·沃德（Doug Ward），加拿大广播公司电台节目部主任（渥太华）
　　艾伦·伯奇尔（Allen Burchill），加拿大皇家骑警驻哈利法克斯分队指挥官
　　桑德拉·戴维斯（(Sandra Davis），加拿大国家公园地区总监（卡尔加里）
　　查理·辛肯（Charlie Zinkan），班夫国家公园地区负责人（阿尔博塔） 皮特·科（Peter Coe），英国国家卫生局地区总监（北赫特福德郡）
　　安·辛（Ann Sheen），英国国家卫生局雷丁市各大医院护理部主任 保罗·霍南（Paul Hohnen），国际绿色和平组织倾倒有毒物质贸易项目、森林项目、经济与政治部项目主任（阿姆斯特丹）
　　阿巴斯·加利特（Abbas Gullet），国际红十字会的代表团分团团长（坦桑尼亚的加拉）
　　基础
　　管理
　　（基层） 戈德·欧文（Gord Irwin），班夫国家公园前郡管理员（阿尔博塔）
　　拉尔夫·汉博（Ralph Humble），加拿大皇家骑警新米纳斯分队队长（新斯科舍省） 迈克尔·思克医生（Dr．Michael Thick），圣玛丽亚医院肝脏移植专家（伦敦）
　　斯特华特·韦伯医生（Dr．Stewart Webb），玉杳尔斯医院老年病科门诊主任（伦敦）
　　法比耶纳·拉沃伊（Fabienne Lavoie），犹太人总医院西北第四分院护士长（蒙特利尔） 史蒂芬·奥姆罗（Stephen Omollo），国际红十字协会贝纳克及鲁克基地主管（坦桑尼亚，的加拉）
　　注：更全面的描述详见www. mintzberg-managing. com.
　　一般认为“顶层”管理者目光远大，看到的是“大愿景”；“低层”管理者处理迫切和较局限的工作。这就是加拿大班夫国家公园的经理戈德·欧文为什么如此关心滑雪场里停车场面积扩张造成的环境影响的原因。在渥太华，加拿大皇家骑警专员诺曼·英克斯特正关心晚间新闻，他要设法阻止人们在议会上对部长的尴尬提问。
　　在巴黎一家高科技公司，超大规模集成电路公司的总监雅克·本茨会列席某个客户经理召集的会议，这是为什么呢？ 因为毕竟他是高级经理人。难道他不该回到自己的办公室制定宏大的战略吗？绿色和平组织的执行董事保罗·基尔丁努力想做到这一点，但备感挫折。究竟谁做得对呢？
　　法比耶纳·拉沃伊是位于西北大街4号蒙特利尔医院外科病房的护士长，上班时间从上午7：20至下午6：45，其工作节奏让旁观者都感到筋疲力尽。在某个时间段，她和外科医生讨论敷药包扎，处理病人的住院卡，调整好值班调度板，与接待前台的同事聊几句，查看发烧病人的情况，打电话叫人填补人员空缺，讨论药物治疗问题，并与病人亲属聊天。难道管理就应该这样忙乱？
　　我们看到有人将管理者比作乐团指挥，总是气宇轩昂地掌控着乐队，使得整个乐队能演奏出美妙的音乐。这样的比喻又是怎么回事？温尼伯交响乐团的布拉姆韦尔·托维走下指挥台谈论起自己的工作，他说：“彩排过程才是困难的管理过程，而不是演出。”但彩排过程并不太引人注目。至于掌控的感觉如何，他说：“你得服从作曲家的要求。”所以乐队指挥真的在指挥乐队吗？在行使众人皆知的领导权吗？他还说：“我们从不谈论‘这中间的关系’。”这只是一个比喻而已。
　　在继续下文之前，我们再来看三个有名的迷思，这对理清我们的思路大有裨益：①?管理在某种意义上有别于领导艺术；②?管理是门科学或者至少是个职业；③?管理者像所有其他人一样，生活在巨大的变革时代。这些迷思妨碍我们看清管理的真实面目。
　　领导力过于泛滥，该是谈论“社区力”的时候了
　　把领导者和管理者区分开来已成为很时尚的做法。前者做对的事情，应对变化；后者用正确的方法做事，应对复杂的形势（本尼斯，1989；科特，1990；塞莱兹尼克，1977）。因此请你告诉我，在上节提到的案例中，谁是领导者，谁是管理者。艾伦·惠兰在BT做管理工作？布拉姆韦尔·托维仅在台上做指挥，还是在台下行使领导权呢？超大规模集成电路公司的雅克·本茨是做对了事情，还是在用正确的方式去做事呢？
　　你怎么看待听命于不行使领导权的人？可能会令人沮丧。那么，为什么你希望由不善于管理的人来领导你？这样可能无拘无束，这样的“领导人”怎么可能知道正在发生的事情呢？正如斯坦福大学商学院的詹姆斯·马奇所说的那样：“领导能力需要沟通能力和诗一般的灵感。”
　　我曾经观察过加拿大皇家银行首席执行官约翰·克莱格霍恩。他曾经在去机场的路上，打电话到办公室要求派人修理一台受损的ATM机。在公司内部，约翰因处理此类事情而享有声誉。这家银行有成千上万台这样的机器，难道约翰是在进行微观管理？或许他是想树立一个别人应该效仿的榜样：大家都该留意此类问题。
　　实际上，我们今天应该更加担忧“宏观领导”，即身处高级职位的人竭力通过遥控来管理：眼中只有“大愿景”，却脱离实际管理情况。现在管理过度和领导不足已经是普遍现象。我的看法则不一样：现在我们被过度领导而管理不足。我们不应该将领导者和管理者区分开来，而要把管理者看成是领导者，把领导能力看成是使用得当的管理技能。此外，领导艺术专注于个人，而本书是把管理和领导放在一起考虑，把它看成所谓群体意识里天然存在的东西。
　　管理应被当成实践而不是专业
　　多年来，我们一直认为已找到了管理的圣杯。事实上，管理既不是一门科学，也不是一种专业。
　　管理肯定不是一门科学
　　科学讲的是通过研究来产生系统知识。管理的目的并不是这样的，它强调如何做与组织目标实现有关的事。
　　管理肯定运用了科学：因为管理者必须使用他们能够获得的知识，但有效的管理者更多地依赖于艺术，尤其根植于技能。艺术基于直觉，产生“见解”和“视野”（彼得·德鲁克在1954年写到“凭直觉判断的”管理者的日子屈指可数了。60年后我们仍然在记数这些日子）。培养技能与从经历中学习相关，管理者主要在工作过程中解决问题。
　　因此，正如图1-1所示，管理可以被看成发生在艺术、技能和科学三者交汇的三角形内。艺术产生思想和系统；技能建立在真实的经验之上，产生关联；科学则通过系统的分析，发现秩序。
　　图1-1艺术、技能、科学的管理三角
　　管理者处理繁杂的事务，包括棘手的问题和复杂的关系。这正是他们的工作具有“柔性”特点的原因，也是需要用诸如经验、直觉、判断和智慧之类的字眼来描述他们工作的原因。如果将大量的技能、适当的艺术和部分的科学运用综合在一起，你最终得到的工作首先会是一种实践。管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。不存在“某种最佳的管理方法”，它完全取决于环境。
　　管理也不是一种专业
　　同样，工程学就其本身的特点而言，与其说它是一门科学倒不如说是一种实践（勒温，1979）。但是工程学使用了大量的科学，其有效性已经整理成典并得到证明，所以它可以被称为一种专业。这意味着人们可以在脱离具体环境的情况下学习它。从某种意义上说，桥就是桥，或至少钢就是钢，即便钢的使用必须适应具体的使用环境也是如此。医学也是同样的道理，但管理就不一样。因为大部分管理都没有整理成可靠的法典，更谈不上如何来证明其效用。琳达·希尔在研究新型管理者的过程中发现“在理解管理者角色的意义之前，他们必须表现得像管理者”。
　　自从弗雷德里克·泰勒（1916）将其工作研究方法称为“最佳方式”以来，我们一直都在寻找管理科学和职业化特性的圣杯。今天这一切都存在于大多数文字渲染的简单公式中，例如“战略规划”和“股东价值”（两者都是矛盾的说法）。一次又一次地，这种简单的答案并不能帮助解决问题。
　　在工程和医学界，训练有素的专家几乎总是比外行表现得出色。但在管理界却不是这样。我们不会信任缺乏正规训练、凭直觉工作的工程师和医生，但会信任从没有在课堂上学习过管理课程的各种各样的管理者（我们会怀疑许多学习过两年MBA课程的管理者，见我的书《管理者而非MBA》）。
　　货真价实的专业人士更清楚这一切，真正的科学家也明白这一切。但是自认为更了解情况的管理者们却妨碍了自己的工作，因为管理在很大程度上被简化了。根据这里使用的定义，管理者要对整个组织或者组织的一部分负责。通俗地说，管理者大部分情况下是通过别人来做成事情。管理者要多了解情况，尤其应了解自己所处的特定环境。管理者还要根据自己的认知做出决定。但是，特别在大型组织和那些与“知识工作”相关的组织里，管理者必须能够激发别人的最佳状态。这样他们才能更好地了解情况，更好地决策和行动。
　　管理不仅仅是变革
　　本书运用了20世纪中期至新千年时期的研究成果。在20世纪90年代，我花了29天的时间对管理者的工作进行系统观察。
　　我们不妨逆向尝试一下：绝对跟上时代有可能碍事。我们冒着被现实催眠的危险，我们太“熟悉”的故事会使我们产生偏见。让我们和事件间隔一段时间是件好事。
　　如果你现场聆听了有关管理的演讲，有可能一开始那人就声称“我们生活在巨大变革的时代”。这是很多管理者的口头禅。听到了这句话以后，请你留意一下你穿的衣服，注意衣服上的纽扣，问问自己我们是否真的生活在巨大变革的时代，我们还在系纽扣吗？ 实际上，你是否还是开着内燃式四冲程发动机的车子去听演讲？难道这种发动机在福特T型车上没有使用过？
　　为什么今天早上穿衣时你没有注意到这些纽扣，或者开车去上班时没注意到车上使用的古老的技术呢？不管怎样，到达办公室后，你确实注意到了你的计算机操作系统有些变化。事实是，我们只注意到了正在发生的变化，而大多数事物没有变化。信息技术一直在变化，我们都注意到了这一点。近期的经济也在变化。但是，管理是什么情况呢？
　　“相对于所有关于领导艺术的时尚宣传而言，过时的管理手段一直在为人所用，管理的根本特点没有改变”（海尔斯，2001：54）。随着时间的变化，管理者们处理不同的事务，但没有处理不同的管理。如果你对此表示怀疑，可以租借一部精彩的老片，看看人们是怎样管理商务或谋划战争的，或者看看本章中关于20世纪90年代的例子：这一切给你过时的印象了吗？
　　在本书中，我运用了多年对管理进行研究的成果。有些研究可以追溯到近一个世纪前，这样做的原因仅仅是因为我希望能运用我们所具备的洞察力。正如你将看到的那样，一些最陈旧的见解就是最佳见解。管理就是管理。
　　我写本书的目的不在于强化传统的智慧，为那些乏善可陈的管理概念添油加醋。本书的目的在于开启你的视野，更智慧地去探索、思考和了解管理。读完本书，希望你像我一样，善于去想象、反思和提问。管理者的绩效取决于如何学习特有的思考方式，以便有效地解决问题。正如你将在第5章中看到的那样，这是一个充满悖论、困境和神秘色彩的工作。任何管理模式唯一能保证的结果其实就是失败。
　　让我们现在就来感受既古老又现代的管理实践所带来的快乐、责任和痛苦吧。