基本信息
- 原书名：Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity: A Platform for Designing Business Architecture, Third Edition
【插图】
编辑推荐
著名管理学家罗素·艾可夫 倾情推荐
INTE日ACT管理合伙人贾姆希德·格哈拉杰达基精心总结35年
商业架构设计实战精髓
内容简介
书籍
经济管理学书籍
《系统思维：复杂商业系统的设计之道(原书第3版)》以科学研究的成果为基础，以作者丰富的实战经验为支撑，简明扼要地提炼出系统思维的规律，为我们阐释一种卓有成效的洞悉混沌、理解复杂性的思考方式。本书以实用为导向，通过丰富的实例，深入探索系统思维的操作意义，并说明系统思维的四个基础(整体思维、社会文化模式、操作思维和设汁思维)之间的相互作用，同时详细剖析一种建立新的探索模式、新的组织模式的协同没计方法，以适应频繁波动的商业格局。
《系统思维：复杂商业系统的设计之道(原书第3版)》共14章，分为四部分：第一部分(第1章)指出系统思维在全局中的位置，概述管理中主要的理沦传统和系统思维，以及它们之间的关系：第二部分(第2～4章)论述5种系统原理，以作为建立心智模型的基础，产生出关于系统的最初构想，同时也识别出一套全面的变量来共同描述作为一个整体的组织。第三部分(第5～9章)着重讲述迭代设计的发展及其在定义问题和设汁方案上的实际意义：第四部分(第10～14章)介绍实际业务架构中5个具有代表性的案例，综合分析系统思维在卫生保健、制造业、能源管理和房地产企业中的成功应用：本书为在日趋混乱和复杂的环境中定义问题并设计解决方案提供了可操作的方法。
经济管理学书籍
《系统思维：复杂商业系统的设计之道(原书第3版)》以科学研究的成果为基础，以作者丰富的实战经验为支撑，简明扼要地提炼出系统思维的规律，为我们阐释一种卓有成效的洞悉混沌、理解复杂性的思考方式。本书以实用为导向，通过丰富的实例，深入探索系统思维的操作意义，并说明系统思维的四个基础(整体思维、社会文化模式、操作思维和设汁思维)之间的相互作用，同时详细剖析一种建立新的探索模式、新的组织模式的协同没计方法，以适应频繁波动的商业格局。
《系统思维：复杂商业系统的设计之道(原书第3版)》共14章，分为四部分：第一部分(第1章)指出系统思维在全局中的位置，概述管理中主要的理沦传统和系统思维，以及它们之间的关系：第二部分(第2～4章)论述5种系统原理，以作为建立心智模型的基础，产生出关于系统的最初构想，同时也识别出一套全面的变量来共同描述作为一个整体的组织。第三部分(第5～9章)着重讲述迭代设计的发展及其在定义问题和设汁方案上的实际意义：第四部分(第10～14章)介绍实际业务架构中5个具有代表性的案例，综合分析系统思维在卫生保健、制造业、能源管理和房地产企业中的成功应用：本书为在日趋混乱和复杂的环境中定义问题并设计解决方案提供了可操作的方法。
作译者
Jamshid Gharajedaghi(贾姆希德·格哈拉杰达基)INTERACT(Institute for Interactive Management)管理合伙人，从事系统方法论方面的研究逾35年，将系统方法沦运用于商业架构和PLCS(计划、学习和控制系统)的设计和发展。曾与美国铝业、勒莱斯勒、福特汽车、安格洛瓦尔、威斯康星州印第安的奥奈达部族等深度合作。他还是两个享有盛誉的国际项目的项目经理，即“联合国的新经济秩序项目”和“罗马俱乐部的人类目标项目”。他致力于运筹学和行为科学的研究，经过多年研究和探索，最终开始发展和应用系统思维与交互设计。他有多本著作，包括《国家发展计划序幕》和《走向组织的系统理论》，并多次在国际知名科学和管理类期刊上公开发表文章。
目录
《系统思维：复杂商业系统的设计之道(原书第3版)》
第3版序
第2版序
前言
第一部分／系统哲学：恶魔之名
第1章 “游戏”是如何演进的 / 2
1.1 模仿 / 3
1.2 惰性 / 4
1.3 局部优化 / 4
1.4 “游戏”的改变 / 5
1.5 思维范式转变 / 6
1.6 依赖和选择 / 7
1.7 论探究的本质 / 11
1.8 六个竞争游戏 / 14
1.8.1 大规模生产——零部件与工人互换 / 14
1.8.2 事业部制——管理增长和多样性 / 15
1.8.3 参与管理 / 16
1.8.4 运筹学——联合优化 / 18
1.8.5 精益生产系统 ——灵活性和控制 / 18
1.8.6 互动管理——设计 / 19
第3版序
第2版序
前言
第一部分／系统哲学：恶魔之名
第1章 “游戏”是如何演进的 / 2
1.1 模仿 / 3
1.2 惰性 / 4
1.3 局部优化 / 4
1.4 “游戏”的改变 / 5
1.5 思维范式转变 / 6
1.6 依赖和选择 / 7
1.7 论探究的本质 / 11
1.8 六个竞争游戏 / 14
1.8.1 大规模生产——零部件与工人互换 / 14
1.8.2 事业部制——管理增长和多样性 / 15
1.8.3 参与管理 / 16
1.8.4 运筹学——联合优化 / 18
1.8.5 精益生产系统 ——灵活性和控制 / 18
1.8.6 互动管理——设计 / 19
前言
这是一本为非常之人所创作的非常之书。目的是为了那些除了专业知识外，想要掌控生活的专业人士，使他们可以把其特殊才能应用到合适的背景之下。它对话特定的思考者和从业者，他们已经意识到学会自我实现和学会应用对其成功的职业生涯不可或缺，继续保持单一维度的思考将陷入平庸。
本书主要阐述在这个世界上所见、所做、所为的一种新模式；它是一种对混乱和复杂的思考方式；它不是另一本“如何做”的书，也不是对已有方法的替代。它并非是用“新瓶”装了那些最新的所谓成功人士的共同性格特点的“旧酒”。
它也违背了最畅销书的金科玉律。也有人告诉我，在一本书里面处理太多的想法是让大多数读者脱离舒适区的方式。
然而，书中的想法虽然很多，却凝聚和创造出了一个比任何一种独立概念都要深刻和美妙的整体。真正的美，在于经历了整个过程，看着各个部分走到一起，融为一体。
至于要在循规蹈矩和打破常规之间作出选择，应该选择哪一个是很明显的。如果那意味着你会成为离群的少数，又有何不可。
尽管如此，本书也告诉我们每一个人，思考的乐趣依然是生机盎然的，对陌生而又新奇概念的热情尚未用尽。
一言以蔽之，本书是关于系统的。相互依赖性的至关重要，减少无尽复杂度的迫切需要，产生可控简单性的强烈需求，都需要可行的系统方法论，一个全面的参考框架。当我们沉浸在不断增长的无用信息之中时，这个方法可以使我们专注在真正相关的问题上，避免纠结于无止境的无谓细节。
与广泛认同的观念相反，多学科方法的流行定义并不是系统方法。把独立的结果整合为一体的能力，远比从不同的方面产生信息的能力更加关键。
本书以实用为导向，也有着深厚的理论基础，不是简单地宣称对系统思维的必要性。系统思维将应对相互依赖和混乱带来的挑战，并利用迭代设计这一精心设计的方式。
迭代设计明确指出，选择是人类发展的核心，发展为选择提供能力；设计是增强选择和整体思维的工具。在本书中，设计师选择未来而非预测未来。他们去理解选择的理性、感性和文化多个方面，并产生出满足多种功能的设计。他们学习如何应用已知的东西，学习如何实现未知的东西，并且学习如何发现（realize）应该知道的东西。
本书分为四部分。第一部分指出了系统思维在全局中的位置。它是一个概述，描述了管理中的主要的理论传统和系统思维，以及它们的关系。
第二部分和第三部分是本书的重点。第二部分论述了五种系统原理，作为建立心智模型的基础，产生出关于系统的最初构想，同时也识别出一套全面的变量来共同描述作为一个整体的组织。第三部分着重讲述迭代设计的发展及其在定义问题和设计方案上的实际意义。
第四部分回顾了设计业务架构的五个实际案例。奥奈达部族、巴特沃斯医疗系统、联邦能源系统、万豪集团和开利集团，它们代表了不同的具有挑战性的社会组织。我把它们称为“少数的践行者”，因为他们愿意去尝试非常规的解决方案，而且不在乎之前是否有人如此做过。我非常感激他们对我的信任，并愿意把他们的设计与其他人分享。
致谢
一生的教学和咨询让我获得了无数智慧。我从我的学生和客户那里所学到的东西远比我教给他们的要多。回首过去，我不禁开始想起那些我所获得的温暖，那些照亮我前进道路上的明灯，还有那些栩栩如生的面孔。
罗素·艾可夫（Russel L. Ackoff）一直以来都是我的导师、合作伙伴和伟大的朋友。他总是一如既往地用他的无穷智慧和永不妥协的批判精神来审视书中的每一句话，分析每一个概念。我非常欢迎他提出观点，并采纳了他的所有建议。
雷扎·尼亚曼德（Reza Niazmand）是第一个被我奇特的思考方式所吸引并对我产生足够信任的人。他把他耗尽毕生心血创建的工业管理研究所，转化为了一个基于系统思维的咨询研究和培训公司。在我担任工业管理研究所领导期间，在这位伟人的支持下，工作中的很多想法得以有了初始的发展和大胆的实践。
毕扬·凯尔芮（Bijan Khorram），是我超过40年的朋友和同事，他的思想对我影响巨大。他如“共鸣板”一般，仔细检查每种想法的可靠性，以及它们配置的效能。他直接参与到了第四部分的重新设计和编写中，他的影响渗透到了整个过程。
得到约翰尼·波德纳（Johnny Pourdehnad）“永不知足”的关爱真是一件幸事。有他在身边，获取那些宝贵资源变得非常有趣，不再是困难重重。
感谢贾森·马吉德松（Jason Magidson）帮忙绘图；感谢帕特·埃格纳(Pat Egner)的编辑工作，本书的英文版本得益于她的努力。
本书主要阐述在这个世界上所见、所做、所为的一种新模式；它是一种对混乱和复杂的思考方式；它不是另一本“如何做”的书，也不是对已有方法的替代。它并非是用“新瓶”装了那些最新的所谓成功人士的共同性格特点的“旧酒”。
它也违背了最畅销书的金科玉律。也有人告诉我，在一本书里面处理太多的想法是让大多数读者脱离舒适区的方式。
然而，书中的想法虽然很多，却凝聚和创造出了一个比任何一种独立概念都要深刻和美妙的整体。真正的美，在于经历了整个过程，看着各个部分走到一起，融为一体。
至于要在循规蹈矩和打破常规之间作出选择，应该选择哪一个是很明显的。如果那意味着你会成为离群的少数，又有何不可。
尽管如此，本书也告诉我们每一个人，思考的乐趣依然是生机盎然的，对陌生而又新奇概念的热情尚未用尽。
一言以蔽之，本书是关于系统的。相互依赖性的至关重要，减少无尽复杂度的迫切需要，产生可控简单性的强烈需求，都需要可行的系统方法论，一个全面的参考框架。当我们沉浸在不断增长的无用信息之中时，这个方法可以使我们专注在真正相关的问题上，避免纠结于无止境的无谓细节。
与广泛认同的观念相反，多学科方法的流行定义并不是系统方法。把独立的结果整合为一体的能力，远比从不同的方面产生信息的能力更加关键。
本书以实用为导向，也有着深厚的理论基础，不是简单地宣称对系统思维的必要性。系统思维将应对相互依赖和混乱带来的挑战，并利用迭代设计这一精心设计的方式。
迭代设计明确指出，选择是人类发展的核心，发展为选择提供能力；设计是增强选择和整体思维的工具。在本书中，设计师选择未来而非预测未来。他们去理解选择的理性、感性和文化多个方面，并产生出满足多种功能的设计。他们学习如何应用已知的东西，学习如何实现未知的东西，并且学习如何发现（realize）应该知道的东西。
本书分为四部分。第一部分指出了系统思维在全局中的位置。它是一个概述，描述了管理中的主要的理论传统和系统思维，以及它们的关系。
第二部分和第三部分是本书的重点。第二部分论述了五种系统原理，作为建立心智模型的基础，产生出关于系统的最初构想，同时也识别出一套全面的变量来共同描述作为一个整体的组织。第三部分着重讲述迭代设计的发展及其在定义问题和设计方案上的实际意义。
第四部分回顾了设计业务架构的五个实际案例。奥奈达部族、巴特沃斯医疗系统、联邦能源系统、万豪集团和开利集团，它们代表了不同的具有挑战性的社会组织。我把它们称为“少数的践行者”，因为他们愿意去尝试非常规的解决方案，而且不在乎之前是否有人如此做过。我非常感激他们对我的信任，并愿意把他们的设计与其他人分享。
致谢
一生的教学和咨询让我获得了无数智慧。我从我的学生和客户那里所学到的东西远比我教给他们的要多。回首过去，我不禁开始想起那些我所获得的温暖，那些照亮我前进道路上的明灯，还有那些栩栩如生的面孔。
罗素·艾可夫（Russel L. Ackoff）一直以来都是我的导师、合作伙伴和伟大的朋友。他总是一如既往地用他的无穷智慧和永不妥协的批判精神来审视书中的每一句话，分析每一个概念。我非常欢迎他提出观点，并采纳了他的所有建议。
雷扎·尼亚曼德（Reza Niazmand）是第一个被我奇特的思考方式所吸引并对我产生足够信任的人。他把他耗尽毕生心血创建的工业管理研究所，转化为了一个基于系统思维的咨询研究和培训公司。在我担任工业管理研究所领导期间，在这位伟人的支持下，工作中的很多想法得以有了初始的发展和大胆的实践。
毕扬·凯尔芮（Bijan Khorram），是我超过40年的朋友和同事，他的思想对我影响巨大。他如“共鸣板”一般，仔细检查每种想法的可靠性，以及它们配置的效能。他直接参与到了第四部分的重新设计和编写中，他的影响渗透到了整个过程。
得到约翰尼·波德纳（Johnny Pourdehnad）“永不知足”的关爱真是一件幸事。有他在身边，获取那些宝贵资源变得非常有趣，不再是困难重重。
感谢贾森·马吉德松（Jason Magidson）帮忙绘图；感谢帕特·埃格纳(Pat Egner)的编辑工作，本书的英文版本得益于她的努力。
序言
第3版序
向罗素·艾可夫及其贡献致敬，向设计思维致敬
系统科学界的元老，我过去40年的挚友，罗素·艾可夫（Russell Ackoff）不再与我们同行了。2009年10月29日，由于髋关节手术并发症，他意外地离开了我们。就在此一周前，我们对一系列相同的原有的交互问题复苏有过一次愉快的讨论。我们还讨论了越来越令人担忧的频繁市场泡沫、有缺陷的商业模式、全球化的挑战、不计任何代价地盲目追求效益、顽固的失业问题、赤字的激增、国家的公共教育以及日益两极化的社会，这些问题使很多人对许多现有的常规工具和主导的增长模式产生了怀疑，认为它们可能无法再处理我们这个时代新的复杂情况。分享了这些问题之后，我们讨论了如何将系统思维带给更大的群体中的从业者。
在这样的背景下，以及考虑到时下对设计思维的兴趣的激增，我觉得是时候对本书中的方法（第三部分）进行更新和扩展，通过整个章节来阐述系统思维的四个基础。这次讨论也让我想起了在1974年的历史性会议上，罗素第一次告诉我：“设计是系统方法的未来，是体现选择的工具”。我告诉他，他的这番话是如何影响了我的职业生涯，并希望他能为我即将完成的第3版作序，解释他为什么一直认为设计思维是应对相互依赖和复杂挑战的方法。
在他去世后，他的夫人递给我一张她在罗素的工作文件中找到的笔记。我原本已经忘了关于这些对话的所有内容，而这张条上，写有我的名字，是关于我们的谈话，以及提醒自己要为我的书写一章节来概述他的“交互设计”的思维过程。我悲伤地意识到我们失去了一个千载难逢的机会去学习他在很长时期内影响了很多人的丰富的思维过程。
如果罗素有时间完成它，那将是多么精彩的一部分啊！但是，我们并没有失去一切，罗素在我1985年由Intersystems出版的《走向组织的系统理论》（Towards a Systems Theory of Orgnization）中写过序言。在序言中，罗素阐述了社会系统科学这一非凡概念的演进历史。虽然没有任何东西可以取代他答应过的为本书作序的这份美丽礼物，不过那份旧的序言至少打开了一扇迷人的窗，让我们可以窥视到产生这个难以置信的思维过程的历史和传统。遗憾的是，Intersystems已经停止经营，而这本旧书也就绝版和难以再现了。我决定咨询出版社，确定我是否能够在本书中重现这段旧的序言，作为向艾可夫的致敬，并提醒大家他对本书的核心内容所做出的至关重要且不可估量的贡献。以下就是那篇序言。
为已有的想法带来更深入的发展所带来的价值并不亚于去产生一种新的想法。贾姆希德·格哈拉杰达基（Jamshid Gharajedaghi）就是这样来进一步发展我所做的工作的。不过他所做的要多得多，他已经在原有工作上做了很多重要的增补。他的工作所基于的思想传统与我的工作有很大的不同，不过这两种思想传统在数年前已经相交并合并，这为他的工作提供了令我羡慕的新鲜感和原创性。我将分享贾姆希德和我怎样共同努力发展这个理论的历史，也许会对读者有帮助。
1941年，我在美国宾夕法尼亚大学开始了科学哲学的毕业设计工作，在这里，我受到了部门的“元老”，著名哲学家埃德加·亚瑟·辛格（E.A. Singer, Jr）的影响。他所创建的部门并不拘泥形式，所以我有机会与其他两位年轻教师合作。这两位教师曾是辛格的学生，分别是托马斯·考恩（Thomas A. Cown）和C·维斯特·丘奇曼（C. West Churchman）。
辛格哲学在以下三个方面对我的影响深远。第一，哲学的实践，对于哲学本身的发展来说，其应用是必需的；第二，有效解决“实际”问题需要跨学科的方法；第三，最为困难的是，研究社会学领域需要比其他科学领域付出更多的努力。
我们发展了研究小组的概念，通过处理实际问题，使我们能在社会领域实践哲学。我们设计的组织叫做“实验方法研究学院”。通过其他哲学系的毕业生和一些教师的参与，我们成立了这个完全非官方的研究学院。
1946年6月，我接受了（当时）底特律韦恩大学哲学系的任命。这么做的原因是该院院长对建立一个应用哲学研究学院非常有热情，并愿意提供支持。在接下来的一年，丘奇曼也接受了哲学系的全职任命。同时，当考恩在1946年离开宾州时，他也从内布拉斯加州来到了韦恩的法学院。韦恩哲学系的另外两名成员把我们建立应用哲学研究学院的付出视为对古老追求的亵渎。我们在这个问题上产生了“争斗”，这牵扯到了大部分的教师、管理人员，还有韦恩的学生，我在哲学系也难以立足了。
1951年春天，丘奇曼和我都接受了克利夫兰的凯斯理工学院的任命。因为凯斯正致力于创办运筹学研究的活动，丘奇曼和我相信在这样的名义下，我们应该能比在学术哲学的外衣下工作得更好。到1952年年底的时候，虽然没有正式的教师职位，但是我们得到了正式的批准，首次发起了运筹学的博士点。不过从那以后，研究小组和博士点开始快速地发展和繁荣起来。凯斯变得像“麦加”一样，受到来自世界各地的运筹学“朝圣者”的朝拜。1958年的时候，丘奇曼因个人原因搬迁到了美国加州大学的伯克利分校，并在那里创办了类似的活动。运筹学院的活动开始迅速扩散和繁荣，它们中的大多数都是以凯斯为蓝本的。
1964年6月，带着绝大部分的教师、学生和研究项目，研究小组和学术课程搬到了宾州。在佩恩和沃顿商学院的支持下，我们的活动得到了蓬勃发展。参与到活动中的各种各样的教师成员极大地增强了我们的能力。到了20世纪60年代中期，我开始对专业运筹学的方向，或者说是缺乏方向而感到不适。我发现的问题包括四个方面。
第一，它已然沉迷在数学工具之中，失去了看到所要处理的问题的能力。因此，它在寻找可以应用其工具来分析的问题，而不是寻找适合的工具来解决不断变化的待处理问题。第二，它没有考虑到这样的事实，问题是通过分析将现实进行提取所抽象而来的。现实包括各种有问题的系统，而问题伴随着强烈的互动、混乱。我相信，我们必须把这些问题系统当做整体，开发出解决它们的方法。第三，运筹学已经成为一门单独学科，已然失去了其跨学科的承诺。绝大部分学科建设是由数学专家来参与的。很少有与其他自然科学专业和人文科学专业的互动。最后，运筹学忽略了系统思维的发展——那些系统思维者不断开发出来的方法、观点以及理论。
基于以上原因，我们运筹学的五位教师设计出了一个新的课程，我们想以此为参加这门课程的学生提供一个新的选项。除了我之外，还有埃里克·特里斯特（Eric Trist）、Hasan Ozbekhan、托马斯·萨迪（Thomas Saaty）、詹姆斯埃·姆肖夫（James Emshoff）。我们在沃顿商学院建立了一项新的试验课程和行政实体——社会系统科学，也就是后来为人们所知的“S3”。这项课程以及其研究机构（布希中心）现在有着该学院最大的博士点。
这项研究和科研课程都是面向专业人员的，使他们有能力针对社会系统进行规划、研究和设计，而人是这样的社会系统中的主要角色。该课程致力于发展和使用社会系统理论和专业实践，并对这些理论进行实践应用。同时还致力于方法和概念系统的发展，这将使我们能够更有效地设计和管理社会系统。
1968年，我接受联合国任命，第一次来到伊朗。也正是在这次访问期间我遇到了贾姆希德，当时他正在为IBM工作。在随后的访问中，我发现他已经担任了工业管理学院的负责人，并且已经把S3 所作的研究及学术原理应用到了他本地的项目开发中。我们开始了个人及组织上的合作。他派了大批工作人员和我的研究生一起从事联合项目。我们尝试邀请他以客座教授的方式加入宾夕法尼亚大学，不过他并不愿意离开他优秀的研究所。我不能责怪他，将心比心，我也会做同样的决定。我们是非常幸运的，但是他却没有得到幸运之神的眷顾，伊朗革命改变了一切。这次动荡几乎摧毁了他的研究所以及他继续从事其工作的机会。在我们的邀请和帮助下，他离开了伊朗并很快加入了我们。不久之后，我便把布希中心的主要工作转移给了他。
他的加入是我人生中的一件大事。处理严重而复杂的问题的研究员，需要汇聚各种广阔的思想流派和经验，并对不同的文化渊源进行卓越的研究。本书是不同文化的系统思维系统之间合作的产物：埃德加·亚瑟·辛格（Edgar A. Singer）、托马斯·考恩（T.Cowan）和C·维斯特·丘奇曼（C.West Church-man）和我来自西方文化，而本书作者则来自明显不同的古老东方文化。一个明显的奇迹发生了。原本以为关于系统组织性质的外来观点有着根本的源头差异，结果却很容易且自然地结合在了一起。曾经，我们并不认为系统组织的本质是多样性的统一。当格哈拉杰达教授加入沃顿商学院的社会系统科学院并承担其研究方向的责任后，他在布希中心开始了对系统组织的性质和应用研究与应用本身进行了双管齐下的研究活动。在他一系列的系统理论著作中，都可以很清楚地认识到两种思想不仅在本质上是相容的，而且还起到彼此丰富的良好效果。当前的工作正好幸运地见证了两个不同文化的融合。
贾姆希德，不仅是我宝贵的朋友和同事，还给了我源源不断的灵感源泉。能够应邀来为此书作序，我感到欣喜万分，也请我邀请您来分享他所提供给我的灵感吧！
罗素·艾可夫
向罗素·艾可夫及其贡献致敬，向设计思维致敬
系统科学界的元老，我过去40年的挚友，罗素·艾可夫（Russell Ackoff）不再与我们同行了。2009年10月29日，由于髋关节手术并发症，他意外地离开了我们。就在此一周前，我们对一系列相同的原有的交互问题复苏有过一次愉快的讨论。我们还讨论了越来越令人担忧的频繁市场泡沫、有缺陷的商业模式、全球化的挑战、不计任何代价地盲目追求效益、顽固的失业问题、赤字的激增、国家的公共教育以及日益两极化的社会，这些问题使很多人对许多现有的常规工具和主导的增长模式产生了怀疑，认为它们可能无法再处理我们这个时代新的复杂情况。分享了这些问题之后，我们讨论了如何将系统思维带给更大的群体中的从业者。
在这样的背景下，以及考虑到时下对设计思维的兴趣的激增，我觉得是时候对本书中的方法（第三部分）进行更新和扩展，通过整个章节来阐述系统思维的四个基础。这次讨论也让我想起了在1974年的历史性会议上，罗素第一次告诉我：“设计是系统方法的未来，是体现选择的工具”。我告诉他，他的这番话是如何影响了我的职业生涯，并希望他能为我即将完成的第3版作序，解释他为什么一直认为设计思维是应对相互依赖和复杂挑战的方法。
在他去世后，他的夫人递给我一张她在罗素的工作文件中找到的笔记。我原本已经忘了关于这些对话的所有内容，而这张条上，写有我的名字，是关于我们的谈话，以及提醒自己要为我的书写一章节来概述他的“交互设计”的思维过程。我悲伤地意识到我们失去了一个千载难逢的机会去学习他在很长时期内影响了很多人的丰富的思维过程。
如果罗素有时间完成它，那将是多么精彩的一部分啊！但是，我们并没有失去一切，罗素在我1985年由Intersystems出版的《走向组织的系统理论》（Towards a Systems Theory of Orgnization）中写过序言。在序言中，罗素阐述了社会系统科学这一非凡概念的演进历史。虽然没有任何东西可以取代他答应过的为本书作序的这份美丽礼物，不过那份旧的序言至少打开了一扇迷人的窗，让我们可以窥视到产生这个难以置信的思维过程的历史和传统。遗憾的是，Intersystems已经停止经营，而这本旧书也就绝版和难以再现了。我决定咨询出版社，确定我是否能够在本书中重现这段旧的序言，作为向艾可夫的致敬，并提醒大家他对本书的核心内容所做出的至关重要且不可估量的贡献。以下就是那篇序言。
为已有的想法带来更深入的发展所带来的价值并不亚于去产生一种新的想法。贾姆希德·格哈拉杰达基（Jamshid Gharajedaghi）就是这样来进一步发展我所做的工作的。不过他所做的要多得多，他已经在原有工作上做了很多重要的增补。他的工作所基于的思想传统与我的工作有很大的不同，不过这两种思想传统在数年前已经相交并合并，这为他的工作提供了令我羡慕的新鲜感和原创性。我将分享贾姆希德和我怎样共同努力发展这个理论的历史，也许会对读者有帮助。
1941年，我在美国宾夕法尼亚大学开始了科学哲学的毕业设计工作，在这里，我受到了部门的“元老”，著名哲学家埃德加·亚瑟·辛格（E.A. Singer, Jr）的影响。他所创建的部门并不拘泥形式，所以我有机会与其他两位年轻教师合作。这两位教师曾是辛格的学生，分别是托马斯·考恩（Thomas A. Cown）和C·维斯特·丘奇曼（C. West Churchman）。
辛格哲学在以下三个方面对我的影响深远。第一，哲学的实践，对于哲学本身的发展来说，其应用是必需的；第二，有效解决“实际”问题需要跨学科的方法；第三，最为困难的是，研究社会学领域需要比其他科学领域付出更多的努力。
我们发展了研究小组的概念，通过处理实际问题，使我们能在社会领域实践哲学。我们设计的组织叫做“实验方法研究学院”。通过其他哲学系的毕业生和一些教师的参与，我们成立了这个完全非官方的研究学院。
1946年6月，我接受了（当时）底特律韦恩大学哲学系的任命。这么做的原因是该院院长对建立一个应用哲学研究学院非常有热情，并愿意提供支持。在接下来的一年，丘奇曼也接受了哲学系的全职任命。同时，当考恩在1946年离开宾州时，他也从内布拉斯加州来到了韦恩的法学院。韦恩哲学系的另外两名成员把我们建立应用哲学研究学院的付出视为对古老追求的亵渎。我们在这个问题上产生了“争斗”，这牵扯到了大部分的教师、管理人员，还有韦恩的学生，我在哲学系也难以立足了。
1951年春天，丘奇曼和我都接受了克利夫兰的凯斯理工学院的任命。因为凯斯正致力于创办运筹学研究的活动，丘奇曼和我相信在这样的名义下，我们应该能比在学术哲学的外衣下工作得更好。到1952年年底的时候，虽然没有正式的教师职位，但是我们得到了正式的批准，首次发起了运筹学的博士点。不过从那以后，研究小组和博士点开始快速地发展和繁荣起来。凯斯变得像“麦加”一样，受到来自世界各地的运筹学“朝圣者”的朝拜。1958年的时候，丘奇曼因个人原因搬迁到了美国加州大学的伯克利分校，并在那里创办了类似的活动。运筹学院的活动开始迅速扩散和繁荣，它们中的大多数都是以凯斯为蓝本的。
1964年6月，带着绝大部分的教师、学生和研究项目，研究小组和学术课程搬到了宾州。在佩恩和沃顿商学院的支持下，我们的活动得到了蓬勃发展。参与到活动中的各种各样的教师成员极大地增强了我们的能力。到了20世纪60年代中期，我开始对专业运筹学的方向，或者说是缺乏方向而感到不适。我发现的问题包括四个方面。
第一，它已然沉迷在数学工具之中，失去了看到所要处理的问题的能力。因此，它在寻找可以应用其工具来分析的问题，而不是寻找适合的工具来解决不断变化的待处理问题。第二，它没有考虑到这样的事实，问题是通过分析将现实进行提取所抽象而来的。现实包括各种有问题的系统，而问题伴随着强烈的互动、混乱。我相信，我们必须把这些问题系统当做整体，开发出解决它们的方法。第三，运筹学已经成为一门单独学科，已然失去了其跨学科的承诺。绝大部分学科建设是由数学专家来参与的。很少有与其他自然科学专业和人文科学专业的互动。最后，运筹学忽略了系统思维的发展——那些系统思维者不断开发出来的方法、观点以及理论。
基于以上原因，我们运筹学的五位教师设计出了一个新的课程，我们想以此为参加这门课程的学生提供一个新的选项。除了我之外，还有埃里克·特里斯特（Eric Trist）、Hasan Ozbekhan、托马斯·萨迪（Thomas Saaty）、詹姆斯埃·姆肖夫（James Emshoff）。我们在沃顿商学院建立了一项新的试验课程和行政实体——社会系统科学，也就是后来为人们所知的“S3”。这项课程以及其研究机构（布希中心）现在有着该学院最大的博士点。
这项研究和科研课程都是面向专业人员的，使他们有能力针对社会系统进行规划、研究和设计，而人是这样的社会系统中的主要角色。该课程致力于发展和使用社会系统理论和专业实践，并对这些理论进行实践应用。同时还致力于方法和概念系统的发展，这将使我们能够更有效地设计和管理社会系统。
1968年，我接受联合国任命，第一次来到伊朗。也正是在这次访问期间我遇到了贾姆希德，当时他正在为IBM工作。在随后的访问中，我发现他已经担任了工业管理学院的负责人，并且已经把S3 所作的研究及学术原理应用到了他本地的项目开发中。我们开始了个人及组织上的合作。他派了大批工作人员和我的研究生一起从事联合项目。我们尝试邀请他以客座教授的方式加入宾夕法尼亚大学，不过他并不愿意离开他优秀的研究所。我不能责怪他，将心比心，我也会做同样的决定。我们是非常幸运的，但是他却没有得到幸运之神的眷顾，伊朗革命改变了一切。这次动荡几乎摧毁了他的研究所以及他继续从事其工作的机会。在我们的邀请和帮助下，他离开了伊朗并很快加入了我们。不久之后，我便把布希中心的主要工作转移给了他。
他的加入是我人生中的一件大事。处理严重而复杂的问题的研究员，需要汇聚各种广阔的思想流派和经验，并对不同的文化渊源进行卓越的研究。本书是不同文化的系统思维系统之间合作的产物：埃德加·亚瑟·辛格（Edgar A. Singer）、托马斯·考恩（T.Cowan）和C·维斯特·丘奇曼（C.West Church-man）和我来自西方文化，而本书作者则来自明显不同的古老东方文化。一个明显的奇迹发生了。原本以为关于系统组织性质的外来观点有着根本的源头差异，结果却很容易且自然地结合在了一起。曾经，我们并不认为系统组织的本质是多样性的统一。当格哈拉杰达教授加入沃顿商学院的社会系统科学院并承担其研究方向的责任后，他在布希中心开始了对系统组织的性质和应用研究与应用本身进行了双管齐下的研究活动。在他一系列的系统理论著作中，都可以很清楚地认识到两种思想不仅在本质上是相容的，而且还起到彼此丰富的良好效果。当前的工作正好幸运地见证了两个不同文化的融合。
贾姆希德，不仅是我宝贵的朋友和同事，还给了我源源不断的灵感源泉。能够应邀来为此书作序，我感到欣喜万分，也请我邀请您来分享他所提供给我的灵感吧！
罗素·艾可夫
媒体评论
爱因斯坦说过，“如果不改变我们已有的思维模式，那么我们将无法解决这些思维模式所带来的问题”。贾姆希德开发出了一种思维模式，可以解决这些问题。
——罗素·艾可夫，著名管理学家
贾姆希德挑战了我们的思维，让我们退后一步，基于理想的竞争定位来进行思考，而非向前一步，基于我们已有的定位和各种制约，其结果就是更大胆地对改变进行思考。贾姆希德推动了对公司的优势、劣势及其叮能达到的理想状态的现实评估，并创造了从A点到达B点的路径。
——Bill Tiefel，万豪酒店总裁
贾姆希德是完美的，他热情与智慧皆备。他能挑战我们传统的思维模式，使我们能从另一种角度发现我们的行为和机遇。
——William G．Poist，联邦财富能源系统总裁兼CEO
——罗素·艾可夫，著名管理学家
贾姆希德挑战了我们的思维，让我们退后一步，基于理想的竞争定位来进行思考，而非向前一步，基于我们已有的定位和各种制约，其结果就是更大胆地对改变进行思考。贾姆希德推动了对公司的优势、劣势及其叮能达到的理想状态的现实评估，并创造了从A点到达B点的路径。
——Bill Tiefel，万豪酒店总裁
贾姆希德是完美的，他热情与智慧皆备。他能挑战我们传统的思维模式，使我们能从另一种角度发现我们的行为和机遇。
——William G．Poist，联邦财富能源系统总裁兼CEO
书摘
第一部分系统哲学：恶魔之
第1章
“游戏”是如何演进的
最根深蒂固、难以改变的习惯就是完全抗拒改变，这些人认为在一段时间内这些行为是行之有效的并因此而获利。如果你突然告诉他们，这样的成功秘诀不再可行，他们会用个人经验来否定你的观点。说服他们是很难的，这真是经典悲剧。
就在道琼斯工业平均指数诞生100周年之际，在1896年第一批上市的所有公司中，只有通用电气幸存并参加庆祝活动。20世纪60年代中期，让–雅克·施瑞（Jean-Jacques Schreiber）就在他的畅销书《美国挑战》（American Challenge）（1967年）中对他的欧洲同胞们说：“请放下你们的傲慢，要么模仿美国，要么永远接受其支配地位”。然而到了70年代晚期，给美国企业带来了最大竞争挑战的却是日本公司。为了应对这一挑战，美元整整贬值了3倍。
20世纪80年代，在汤姆·彼得（Tom Peter）备受赞誉的著作《追求卓越》（In Search of Excellence）（1982年）中，作为例证的47家公司中的14家，在不到4年的时间里就失去了原有的光辉。至少从利润上看，都已经严重下滑了。
进入到20世纪80年代后期，信贷业和房地产业的崩盘，以及随之而来的国防工业的衰退，都预示着90年代必将经历灾难性的低迷。但相反的是，这些现象使得美国的智力和财力资源重组，美国迎来经济发展和繁荣的又一鼎盛时期。具有讽刺意味的是，在1998年中期，美国投资者还对日本的经济忧心忡忡。接着，互联网财富神话的崩溃、（1999年后期和2000年初）房地产泡沫，以及接踵而来的次贷危机和金融体系的混乱，所有的这些不禁让我们陷入痛苦的思考：这是怎么了？
“游戏”在不断变化，当然这并非什么新闻了。如今一个众所周知甚至老生常谈的秘密就是之前成功的诀窍而今失效了，令众多大企业轰然倒塌。似乎有一个恶魔在其中作祟，而这个恶魔的名字叫做“成功”。
我们每个人都记得那些伟大的力量、民族、组织，抑或是伟大人物的崛起和陨落。这些现象发生得太频繁，以至于人们无法像忽略某些偶然事件一样来忽略它们。那么，背后是什么样的力量让成功变成失败呢？为了解决这个问题，让我们从下面的观察结果展开分析。这种力量由一个5层的结构组成（见图1.1）。独立的每一层都表明了一个独特的趋势，其中较高层为较低层提供上下文，所有的层次构成了一个相互作用的整体。每一层都成功扮演着至关重要却又截然不同的角色。
1.1模仿
模仿，处在结构图的第一层，是最基本的力量。竞争优势在于独特性，而成功的独特性会随着时间的推移，慢慢被模仿吞噬。最后，特性沦为平常，优势荡然无存。
虽然模仿自古就有，然而今天，其对美国商业的影响却已今非昔比了。信息技术、通信以及逆向工程领域方面的优势，都使得产品技术易于模仿 。对于短时间内就能学习、复制并生产的潜在模仿者而言，即便是某项产品拥有独特的技术，也是可能被模仿的。这种易达到的模仿能力已经对美国工业产生了巨大的影响。一方面，产品技术一直是美国的竞争力基础；另一方面，擅长工艺技术的国家，若再拥有模仿能力，即可获得双重竞争优势。
首先，工艺技术的独特性很难复制，因为独特性的核心构成元素是知识工作者。其次，比起产品技术，工艺技术更易于知识的传递以及新知识的快速掌握。更快的产品上线时间、更低的收支平衡点、更丰富多样的产品以及更快的市场变化响应速度，这样的结果让人叹为观止。
20世纪70年代末，美国一家知名设备制造公司意识到，与日本的直接竞争对手相比，它有着40%的成本劣势，具有讽刺意味的是，该公司是当前叉车行业的技术领导者。公司的成本结构由40%的原材料、15%的直接劳动力开销和45%的企业开销构成。企业开销（转制成本）几乎是直接劳动力开销的3倍。
公司决定削减20%的成本。计划减少5%的直接劳动力开销，再降低15%的企业开销，这样就能达到削减成本的目的。在经历了艰难的一年之后，直接劳动力成本被缩减了10%，企业开销却丝毫未减。当我们被问到该如何处理这样的情况时，我们的第一反应是，在有40%的成本劣势的条件下，为什么大家想到的是缩减20%的成本呢？为什么不想想这40%的成本劣势从何而来？很明显，即使所有的员工把薪水都放弃了，公司也将难以生存下去。
后来我们了解到，市场上同类竞争的产品仅需要1800个部件即可，而客户公司的产品却要用2800个。使用部件数目的巨大差异正好体现出了成本上的巨大差异。最让人瞠目结舌的是，作为竞争对手的公司之所以能用更少的部件的原因是利用了我们的客户公司在过去的10年中开发出的新技术。客户公司的问题在于不断把新的技术作为补丁应用到老的系统中去，从而形成了一个复杂、低效的产品，而竞争对手却是从零开始，把每个新技术的潜能给充分发挥出来。
这个故事告诉我们，人要学着时不时停下来，审视自身，然后再出发。
1.2惰性
惰性反映了第二层内对新技术革命的迟缓反应的趋势和行为。举例来说，惰性使得美国罐头公司错过了采用双层罐头技术取代原先的三层技术的机会，击垮了这家曾经显赫一时的罐头大鳄。遍布全美的500个罐头工厂，三层技术罐头具有45%的超高市场占有率，照样无法抵抗对双层技术的迟缓更新所带来的致命打击。在不到3年的时间里，美国罐头公司宣告结束。
具有讽刺意味的是，如果一个公司在先前所主导的技术上越成功，那个公司不能应对新技术革命的可能性也就越高。换句话说，公司在某个技术上取得的成就越高，它对新的改变就越是抗拒，最初的反应往往是完全拒绝。面对不可否认的事实，我们却总是拥有一种神奇的力量将其否定，但是当公司最终决定想要去修复一些事情的时候，真正的危险来临了。不断地修复浪费掉了宝贵的关键时间，为其竞争者提供了一个传播新技术和占领市场的机会。此外，运营成本的增加及产品质量的降低，对公司来说，更是雪上加霜。
第1章
“游戏”是如何演进的
最根深蒂固、难以改变的习惯就是完全抗拒改变，这些人认为在一段时间内这些行为是行之有效的并因此而获利。如果你突然告诉他们，这样的成功秘诀不再可行，他们会用个人经验来否定你的观点。说服他们是很难的，这真是经典悲剧。
就在道琼斯工业平均指数诞生100周年之际，在1896年第一批上市的所有公司中，只有通用电气幸存并参加庆祝活动。20世纪60年代中期，让–雅克·施瑞（Jean-Jacques Schreiber）就在他的畅销书《美国挑战》（American Challenge）（1967年）中对他的欧洲同胞们说：“请放下你们的傲慢，要么模仿美国，要么永远接受其支配地位”。然而到了70年代晚期，给美国企业带来了最大竞争挑战的却是日本公司。为了应对这一挑战，美元整整贬值了3倍。
20世纪80年代，在汤姆·彼得（Tom Peter）备受赞誉的著作《追求卓越》（In Search of Excellence）（1982年）中，作为例证的47家公司中的14家，在不到4年的时间里就失去了原有的光辉。至少从利润上看，都已经严重下滑了。
进入到20世纪80年代后期，信贷业和房地产业的崩盘，以及随之而来的国防工业的衰退，都预示着90年代必将经历灾难性的低迷。但相反的是，这些现象使得美国的智力和财力资源重组，美国迎来经济发展和繁荣的又一鼎盛时期。具有讽刺意味的是，在1998年中期，美国投资者还对日本的经济忧心忡忡。接着，互联网财富神话的崩溃、（1999年后期和2000年初）房地产泡沫，以及接踵而来的次贷危机和金融体系的混乱，所有的这些不禁让我们陷入痛苦的思考：这是怎么了？
“游戏”在不断变化，当然这并非什么新闻了。如今一个众所周知甚至老生常谈的秘密就是之前成功的诀窍而今失效了，令众多大企业轰然倒塌。似乎有一个恶魔在其中作祟，而这个恶魔的名字叫做“成功”。
我们每个人都记得那些伟大的力量、民族、组织，抑或是伟大人物的崛起和陨落。这些现象发生得太频繁，以至于人们无法像忽略某些偶然事件一样来忽略它们。那么，背后是什么样的力量让成功变成失败呢？为了解决这个问题，让我们从下面的观察结果展开分析。这种力量由一个5层的结构组成（见图1.1）。独立的每一层都表明了一个独特的趋势，其中较高层为较低层提供上下文，所有的层次构成了一个相互作用的整体。每一层都成功扮演着至关重要却又截然不同的角色。
1.1模仿
模仿，处在结构图的第一层，是最基本的力量。竞争优势在于独特性，而成功的独特性会随着时间的推移，慢慢被模仿吞噬。最后，特性沦为平常，优势荡然无存。
虽然模仿自古就有，然而今天，其对美国商业的影响却已今非昔比了。信息技术、通信以及逆向工程领域方面的优势，都使得产品技术易于模仿 。对于短时间内就能学习、复制并生产的潜在模仿者而言，即便是某项产品拥有独特的技术，也是可能被模仿的。这种易达到的模仿能力已经对美国工业产生了巨大的影响。一方面，产品技术一直是美国的竞争力基础；另一方面，擅长工艺技术的国家，若再拥有模仿能力，即可获得双重竞争优势。
首先，工艺技术的独特性很难复制，因为独特性的核心构成元素是知识工作者。其次，比起产品技术，工艺技术更易于知识的传递以及新知识的快速掌握。更快的产品上线时间、更低的收支平衡点、更丰富多样的产品以及更快的市场变化响应速度，这样的结果让人叹为观止。
20世纪70年代末，美国一家知名设备制造公司意识到，与日本的直接竞争对手相比，它有着40%的成本劣势，具有讽刺意味的是，该公司是当前叉车行业的技术领导者。公司的成本结构由40%的原材料、15%的直接劳动力开销和45%的企业开销构成。企业开销（转制成本）几乎是直接劳动力开销的3倍。
公司决定削减20%的成本。计划减少5%的直接劳动力开销，再降低15%的企业开销，这样就能达到削减成本的目的。在经历了艰难的一年之后，直接劳动力成本被缩减了10%，企业开销却丝毫未减。当我们被问到该如何处理这样的情况时，我们的第一反应是，在有40%的成本劣势的条件下，为什么大家想到的是缩减20%的成本呢？为什么不想想这40%的成本劣势从何而来？很明显，即使所有的员工把薪水都放弃了，公司也将难以生存下去。
后来我们了解到，市场上同类竞争的产品仅需要1800个部件即可，而客户公司的产品却要用2800个。使用部件数目的巨大差异正好体现出了成本上的巨大差异。最让人瞠目结舌的是，作为竞争对手的公司之所以能用更少的部件的原因是利用了我们的客户公司在过去的10年中开发出的新技术。客户公司的问题在于不断把新的技术作为补丁应用到老的系统中去，从而形成了一个复杂、低效的产品，而竞争对手却是从零开始，把每个新技术的潜能给充分发挥出来。
这个故事告诉我们，人要学着时不时停下来，审视自身，然后再出发。
1.2惰性
惰性反映了第二层内对新技术革命的迟缓反应的趋势和行为。举例来说，惰性使得美国罐头公司错过了采用双层罐头技术取代原先的三层技术的机会，击垮了这家曾经显赫一时的罐头大鳄。遍布全美的500个罐头工厂，三层技术罐头具有45%的超高市场占有率，照样无法抵抗对双层技术的迟缓更新所带来的致命打击。在不到3年的时间里，美国罐头公司宣告结束。
具有讽刺意味的是，如果一个公司在先前所主导的技术上越成功，那个公司不能应对新技术革命的可能性也就越高。换句话说，公司在某个技术上取得的成就越高，它对新的改变就越是抗拒，最初的反应往往是完全拒绝。面对不可否认的事实，我们却总是拥有一种神奇的力量将其否定，但是当公司最终决定想要去修复一些事情的时候，真正的危险来临了。不断地修复浪费掉了宝贵的关键时间，为其竞争者提供了一个传播新技术和占领市场的机会。此外，运营成本的增加及产品质量的降低，对公司来说，更是雪上加霜。
