公司进化论：伟大的企业如何持续创新(珍藏版)

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如何引领企业进化，持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争优势？这是《公司进化论》的主题。
为了创造这样的成就，公司必须持续不断地重新评价自己的外部和内部，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略，重新识别自己的核心，令资源重新流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。
硅合策略大师摩尔在思科历经5年的研究和思考后，详细总结了14种创新类型，以思科作为案例解说，指导管理团队根据自身情况，选择适合的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。

杰弗里摩尔（Geoffrey A. Moore）
硅谷教父、高科技营销魔法之父、硅谷战略与创新咨询专家。他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖（如思科CEO约翰钱伯斯）的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
陈劲
清华大学经济管理学院教授，博士生导师，教育部人文社会科学重点基地——清华大学技术创新研究中心主任．中国工程院教育委员会委员，中国科学与科技政策研究会副理事长，主要研究方向为企业技术与创新管理，是多项国家自然科学基金项目、国家社会科学基金项目负责人，获得国务院政府特殊津贴、国家杰出青年基金并入选国家百干万人才工程。

《公司进化论：伟大的企业如何持续创新(珍藏版)》
推荐序　掌控创新之舵
译者序　整体穿越“达尔文之海”
前言
第一部分　基本模型
第1章　创新的经济效应 / / 3
第2章　创新与品类成熟 / / 10
案例：思科的产品组合 / / 15
第3章　创新与商业构架 / / 23
案例：思科的商业架构 / / 39
第二部分　创新管理
第4章　创新的类型 / / 48
第5章　成长型市场中的创新管理 / / 57
案例：思科在成长型市场中的创新 / / 78
第6章　成熟市场中的创新管理 / / 87
案例：思科在成熟市场中的创新 / / 126
第7章　衰退市场中的创新管理 / / 133
案例：思科在衰退性市场中的创新 / / 144
第8章　企业的创新管理 / / 151
第三部分　惯性管理

　　整体穿越“达尔文之海”
　　创新的本质就是穿越“达尔文之海”。从基础性的研发到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。
　　传统的创新理论更重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
　　杰弗里·摩尔的《公司进化论》，是关于企业创新的优秀著述。与传统的关注研发以及新创企业的商业书籍不同，摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。
　　在本书中，摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。
　　在创新的策略与资源配置规划中，摩尔更为关注企业创新与惯性的选择关系。一方面，不断地提高组织的发展目标，通过持续地自主学习和利用外围资源，有效地将外围资源内化为组织的核心能力；另一方面，号召企业充分利用已有的资产与规程进行创新，在组织的自然选择中重视资源的再循环，以提高企业资源的利用价值，从而有效地完成在技术创新与市场竞争中企业的遗传、变异与进化的综合管理。
　　凭借独特的公司创新进化论，兼之国际著名创新企业思科的翔实案例，《公司进化论》将为中国企业的创新活动提供更为先进的经营思想和行动指南，帮助广大中国企业科学地开展创新管理，以早日迈入世界创新型企业的前沿阵列。
　　清华大学技术创新研究中心一直致力于引进、学习与发展企业技术创新与管理创新的新理论、新方法，承蒙机械工业出版社华章公司的信任，我们完成了本书的翻译工作。感谢机械工业出版社华章公司诸位同仁的细致工作以及“最佳创新”研究团队成员的大力协助！
　　
　　陈劲
　　创新管理教授
　　清华大学
　　

　　你读过不少的报刊头条新闻；你了解了航空业萧条的经济表现；你看到了汽车行业周而复始的裁员；你知道计算机行业是如何不断成熟、进入缓慢增长期的；你也听说制药行业的研发费用是如何步步飙升，可开发出来的药品却越来越少；但你可能还不知道，在2003年，当印度咨询公司Infosys雇用1万名新的专业人员时，他们是从120万名合格的应征者中把这些人挑选出来的。不过，你肯定知道商界的竞争已经变得日益激烈；全球化、放松管制以及商品化正在渗透到产业的方方面面；你的公司也正面临着越来越大的创新压力。
　　那么你把现在面临的所有这些压力称为什么呢？我们将它叫做“公司进化论”。之所以这么叫，是因为自由市场经济运作的方式，遵循着一些类似自然界有机系统的定律：
　　对顾客购买这一稀缺资源的竞争，带来了刺激创新的渴望。
　　顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择机制，导致适者生存的结果。
　　每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争。
　　随着时间推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。
　　要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战。成功公司享有经过努力而获得的光荣遗产，而现在它们得将这些遗产传承下去，为此它们必须具有能创造竞争优势的核心竞争力。我们可以长期保持乐观，但是每当新的一天到来，它也带来了出乎意料的趋势和市场衰退的恼人报告。这些都是一种信号，标志着旧的管理方式不再像以前那样适用，于是竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略，这时你必须开始进化。
　　本书的主题就是如何引领企业的进化，也就是在这个不断商品化的世界里创造竞争优势。为了创造这样的成就，你必须持续不断地重新评价你的公司在市场生态系统中扮演着什么样的角色，竞争态势在如何转变，过去公司的竞争优势来自哪里、未来又将来自何方，以及哪种类型的差异化能带来最大的回报。这是我们所要考量的外部问题。与此同时，你也需要重新审视公司的内部机理，在什么情况下核心竞争力会停下进化的脚步，资源转移到新领域的必要性有多大，这样的转变会带来多大的危害，具有保护性的惯性如何对表现出不稳定性的创新进行极力抵制，以及什么类型的管理对策能够最有效地解决这一惯性问题，并将其能量转而用于创新。这是我们所要考量的内部问题。
　　因此，总的来说这是一本关于创新与惯性的著作。它旨在回答达尔文学说所提出的根本问题：我们如何才能实现持续创新？因为这正是自然选择迫使我们不得不做的事情。进化要求我们不断更新我们的竞争优势，有时是点滴变化，有时则是巨变，但总会使我们业务组合的某一部分面临风险、参与竞争。换句话说，持续创新并不是人们所渴望的，它只是一条谋划规则。它并非一项战略，而是一种内在要求。
　　创新有多种形式，比管理团队通常所知道的要多得多。在本书中，我们将界定十几种创新类型，并探索应在何处、何时以及怎样运用每种类型，以满足达尔文法则的要求。正如在自然生态系统中不同契机的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类型也千差万别。管理团队所面临的挑战就是：选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。如何成功地做到这一点，就是本书核心部分所关注的焦点。
　　一家企业进行此类持续革新实践的时间越长，其过往成就所传承下来的遗产就越多。这一点应当说是鼓舞了我们，但它偶尔也会引发焦虑：万一我们失去了创新能力怎么办？万一我们不能很好地继承前辈的事业呢？我们的员工还有竞争力吗？我们真的懂得如何进行创新吗？而即使我们懂得，我们能把它们成功推向市场吗？我们可以足够快速、足够廉价、足够大胆地进行创新吗？还有那些计划者和分析者，以及咨询师和顾问，会不会云集在创新的周围，用他们永无休止的冗长问题和评论，使创新难见天日？正是这些顾虑，使管理团队寝食难安。
　　让我们退而分析一下这些顾虑。在任何一家企业里，创新怎么会成为一项重大挑战？人类堪称这个星球有史以来最具创新能力的生物。我们热爱创新，关于这一点，就像任何父母在孩子莫名其妙安静下来时都会去看看他们在干什么那样，是很容易得到证明的。我们分享自己的创意，我们利用他人的创意，并把这些创意应用于我们的产品和流程，我们将其传承给下一代。每年有越来越多的创意不断涌现，前仆后继地、无休止地争相吸引我们个人或集体的注意。然而，现实中的企业在创新时怎么会有困境呢？
　　事实情况是，关于这个困境有数不胜数的解答。例如，一些企业专注于特定类型的创新，而未能适应市场的变化，结果影响了创新效果的发挥；另一些企业则太急于增长，投资了过多创新项目，导致企业内部资源出现各种拥堵现象，以及随之而来的失败和怒气；还有一些创新欠考虑地把稀缺的时间、人才和管理资源浪费在不能形成竞争优势的行为上。最后，所有朝着新方向努力前进的企业都会受到惯性的阻碍。的确，它们过去的创新越成功，任何试图改变原有进程的后续创新就会面临越强大的阻力。
　　所有这些问题引出了本书的一个基本假定：创新和惯性彼此缠绕不清，任何进化都必然同时涉及这两个方面。企业界通常做不到这一点。大多数公司都是依次而非并行地处理这两个方面：投资、缩编，再投资、再缩编。这种进进退退的节奏往往被商业周期的此消彼长掩盖，但是这两种变化是不应当被混为一谈的。尽管商业天生具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力却是长期存在的，而在周期的每一阶段，都有可能同时解决这两方面的问题。
　　我们以系统的观点来理解创新和惯性，运用核心与外围分析的框架。核心被定义为一家公司能够创造差异化、从而能在采购决策过程中影响顾客偏好的经营活动，它是有助于创造竞争优势的创新。相反地，外围则代表公司所进行的其他活动。这些活动极其重要也值得高度重视，但并不能给你带来与竞争对手相比的差异化，却会滋生出各种惯性的力量。
　　同时应对创新和惯性的办法很简单：从外围中提取资源，重新整合后再运用于核心。这种做法并不是一种临时性的对策，而是一种日常性的商务运作。这种办法有效地满足了持续创新法则。它旨在实现投资与节约相结合、战略与执行相结合，以及长期价值创造与短期财务回报相结合。我们需要反对一种观点：某些行业的业务可以当做无需创新的摇钱树来进行管理，而另一些行业的业务则被当做毫无惯性的后起之秀来加以对待。在每一行业的生命周期的每一阶段，都可以并且应当同时关注创新与惯性两个方面。通过开发新的未来从而解构遗产，管理层不仅为创新扫清了道路，同时也收回了投资于创新的资源。
　　从外围提取资源重新整合于核心这一思路毫不复杂，合乎逻辑，且有利可图，但实施起来也颇具挑战性。这就把我们带向了本书的另一方面内容，对一家深入贯彻这一做法的公司进行的一项长期研究。
　　这家公司就是思科系统公司（Cisco Systems），它是互联网解决方案设备市场的领导者。在该公司迅猛发展的20世纪90年代，不仅对其产品，也在商务实践方面实现了巨大的创新。事实上，这两个方面的联系日渐紧密，因为思科的做法是利用其产品创造令人震惊的生产率。这家公司其实就是它自己最好的广告，世界各地的管理团队纷纷前往加利福尼亚的圣何塞，就是为了更好地了解思科的最佳实践。
　　当技术泡沫破灭时，许多人以为思科的最佳实践业已成为逝去的潮流。然而，后来发生的事实却恰恰相反。在历经科技行业最严峻的三年萧条之后，思科创造了每个季度10亿美元的自由现金流。其市值——在泡沫时期曾达到最接近它的10家竞争对手市值总和的4倍，而它的峰值已经达到了这个总和的10倍！显然，思科的方法有其优点和持久力，因此，该公司毫无例外地是《财富》500强最中意的标杆学习对象。
　　以上都是好消息。坏消息是这些绩效表现都已经被投资者计入了思科的股价，而现在他们再一次——就像他们惯常的做法一样——问道：最近你又为我做了些什么呢？这就呼唤着新一代的商业新贵登场。与此同时，那些往日最适用于利用超速增长市场的最佳实践，已经不是如今投资者的渴望了。换句话说，人们要求思科进化。它必须再次创新，但这一次还必须同时承受遗产的负担。这就是公司进化这一挑战的核心问题所在。

　　任何希望通过创新引领企业发展的企业领导者都需要认真研读杰弗里·摩尔的这本力作。创新的意义在于带来经济回报。杰弗里·摩尔通过多年的研究与深入的企业调研，为我们总结了14种不同阶段的创新管理方法，呈现了多个有效创新的最佳实践。
　　——李东生 TCL集团公司董事长兼总裁
　　经过5年案例研究与思考，《公司进化论》是对杰弗里·摩尔的思想的总结和升华。公司一成立就面临着掉进鸿沟的危险，九死一生；跨过鸿沟后又遭遇龙卷风暴，这又是一次九死一生的考验。但一个公司即使能借龙卷风暴之力进入到市场主干道，也可能面临货品化危机和产业地震。这就是说，在商业世界里没有安全地带，获得安全的唯一方法就是在这个险象环生的世界里不断进化，在进化的每个阶段持续创新。
　　——吴伯凡 《21世纪商业评论》
　　在阐述各阶段竞争力的管理策略方面，杰弗里·摩尔是位大师。在《公司进化论》中，他以此去解决21世纪商业中最根本的一项挑战—如何在剧增的全球竞争中获得盈利性增长。他的模式对于聚焦创新战略和提高生产力都非常有益，在我们的公司中起着举足轻重的作用。
　　——约翰·钱伯斯 思科总裁兼CEO
　　《公司进化论》将优秀的核心理念和优秀的管理实践清晰地结合在一起，杰弗里·摩尔对创新管理的理解无人匹敌。
　　——克莱顿·克里斯坦森 哈佛商学院教授
　　

　　除了一个部门之外，思科是一家纯粹的复杂系统公司，它按功能性产品线组织经营，主要资源分配于工程和销售部门，有客户服务、营销、制造与物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。这一功能型结构中唯一的例外，是在2003年收购Linksys基础上建立起来的消费者产品部门。该部门用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。这是一个自主运营的规模运营部门，其目的是为确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖住后腿。
　　由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能，因此思科必须随时处理大量的创新难题。第一道难题是管理跨功能的业务流程。按功能组织的企业倾向于围绕其产品线功能进行运营优化，这就造成了无法快速适应跨功能流程需求的瓶颈。然而，该公司所服务的那些国际企业所提出的复杂需求又要求有高度组织化的跨功能协同联动。怎样才能在保持职能集中化的内部有效性的同时，适应市场的外部需求呢？在这种情况下的最佳实践又是什么呢？
　　对于许多公司来说，答案是：要按照业务单元进行重组，使得每一个单元都聚焦于某个特定的垂直市场，并将服务运营优化为针对具体市场的全套解决方案。这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提供培养继任CEO候选人的温床。然而，这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价，因为业务单元模型的固有特性决定了大量功能的分散以及随之而来的重复。思科能够保持出色的毛利——超过65%——部分的原因就在于它拒绝放弃其功能性组织的模型。
　　相反，思科所采用的方法是组建由高级产品线管理者所组成的跨功能业务委员会。根据市场领域的不同，共组建了三个这样的委员会：全球合作企业委员会、通信客户服务供应商委员会，以及中小企业客户商业委员会。它们各自的目的都很明确：处理客户驱动的需求，并针对这些需求进行一对一的响应。然而，要让这些委员会工作得当，却是个巨大的挑战。