关键人才决策：如何成功搜猎高管

.　　从1994年起，除研究工作以外，我还负责亿康先达全球咨询顾问的职业发展计划。最近，我还领导了全球62家办事处的知识资本的发展计划。在20世纪90年代，我曾主导过一项改善高管寻访工作方法的内部项目，最近我又一次主导此项工作，以使我们能更好地帮助客户招揽和任用全球最好的人才。
　　我为《哈佛商业评论》和《斯隆管理评论》撰写过人才管理方面的文章，为丹尼尔·戈尔曼的《高情商企业》（The Emotionally Intelligent Workplace）贡献了一整章内容，还在杰克·韦尔奇的《赢》（Winning）、詹姆斯·库泽斯的《领导力：如何在组织中成就卓越》（The Leadership Challenge）的撰写过程中与他们进行了合作。
　　最后，我对帮助他人改善人才决策充满激情。我真诚地相信，如果从车间到董事会所有层次的人才决策都能得到改善，这个世界将变得更加美好，而且我确信改善是可以实现的。我有能力，因而也有责任，做出自己的贡献。
　　本书内容框架
　　在本书前两章，我深入地分析了为什么正确的人才决策对于领导者和组织都非常重要。在第3章，我解释了为什么做出正确的人才决策是如此艰难。原因部分来自人才的匮乏，但更多则来自人才决策者。人才决策中有很多挑战和陷阱，大部分人都会犯很多错误。这些错误叠加在一起，就使得“将合适的人放到合适的岗位上”的目标无法实现。
　　第4章、第5章以及第6章分别回答了何时、什么和哪里的问题：什么时候应该去搜猎人才，搜猎什么样的人才，以及到哪里去搜猎人才。在这些章节中，我会告诉你如何获取外部专家的帮助，我还会解释为什么只在企业内部寻找人才很多时候是个糟糕的主意。
　　第7章详细阐述了如何评估人才。很多人认为这个过程很简单：找到候选人，面试他，并进行背景调查。但根据我的经验，每一个步骤都比看起来要困难得多。当人们由于担心面临法律诉讼而不敢披露以前员工的负面信息时，你如何向第三方人士调查核实情况呢？（答案：深入挖掘。我会告诉你如何做）一个下级员工可以对申请该职位的高管候选人进行评价吗？（答案：原则上不可以）
　　仅仅找到优秀的人才还远远不够，你需要善始善终，走完最后的一公里。你还需要通过合适的薪酬机制来吸引他加入，并且帮助他快速融入到新的环境中。这是我在第8章、第9章中分别探讨的主题。尽管关于如何融合人才得到了充分的关注，但许多企业仍然犯下将新聘任的管理者“投入池中，任由沉浮”的错误。
　　在本书的最后部分，我会再次回顾掌控人才决策技巧的重要性。由优秀人才组成的优秀企业，将提升我们的生活水平，也使我们对未来更加充满期待。
　　为什么（WHY）第1章人才决策：领导者的必修课
　　第2章人才决策：组织制胜的关键
　　第3章人才决策：挑战与陷阱
　　何时（WHEN）第4章把握人才决策的时机
　　什么（WHAT）第5章从哪些方面考察人才
　　哪里（WHERE）第6章在哪里搜寻人才
　　如何（HOW）第7章如何有效评估人才
　　第8章如何将人才成功揽至麾下
　　第9章如何使人才融入组织
　　结束语掌控人才决策
　　

.　　当你走上管理岗位后，你开始通过别人来完成工作，此时你的人才决策能力便成了决定你所领导部门的工作绩效的关键因素。随着你肩头的责任日渐加重，从管理一个部门到管理整个企业，风险与挑战也越来越大，因为你只能通过自己打造的团队来实现对企业的控制。人才决策逐渐成为你最大的挑战。
　　基于20多年来的实践和研究，我坚信高超的人才决策能力是促进领导者职业成功的最强有力因素（见图1-1）。你在职业道路上走得越远，在职位等级上攀得越高，人才决策也会变得越来越重要。这里的重要不仅是指人才决策的绝对重要性，而且是指相对其他因素而言，人才决策相对也是最重要的。
　　图1-1四个关键因素对职业成功的影响
　　 专栏
　　易仁达的成功之道
　　易仁达就是一个成功的范例。他于2002年获得了哈佛商学院的“杰出校友奖”，这是这所名校的最高荣誉奖项，只颁发给极少数成就卓著的校友。获奖者都是“堪为楷模的人物，他们激励了所有期望将来对商界和社会产生影响的有志之士”。
　　易仁达是如何取得事业成功的？
　　首先是先天遗传因素的作用。易仁达身材高大、相貌英俊、思维敏捷而且智商很高。同时以我的观察来看，他也是情商极高的人。易仁达能充分了解自己，为人正直诚实，对于认定的方向能高度投入、积极主动努力，同时性格乐观。所以我毫不怀疑易仁达在遗传方面确实具有先天优势。
　　除了天赋才能，易仁达也努力进行自我教育和能力培养。虽然他从哈佛商学院获得MBA学位后结束了正式教育，但他一直在坚持学习。他酷爱读书，也善于识人，他喜欢从周遭的所有人身上和经历中学习，从而做到世事洞明、人情练达。
　　后天学习的实质就是学以致用。易仁达工作十分努力，总是每周工作六天，且经常加班。他对每项重大活动、每次会议、每个演讲都会做充分细致的准备。在每次发表演讲前，他都会对着镜子排练好几个小时，将整个过程录音并计时。有一次我曾问他，在迎接新同事的欢迎会上他需要多长时间做演讲。我计划给他1小时，但觉得他也许需要更多或更少，因此征求他的意见。他吃惊地看着我，答道：“既然给我1小时，那我就一定会讲1小时，到点结束。”事实也确实如此：他没有讲59分钟，也没有讲61分钟——真的就是正好1小时。
　　先天遗传因素和后天学习让易仁达在工作中游刃有余，他对职业的精心选择则将其推到了事业的新高度。易仁达先是从律师行业转到商业，又从广告业转到高管寻访业。事实上，正是他将全新的高管寻访行业引入了欧洲,以其独特的远见创立了自己的公司，并在工作中融合了创造性的咨询视角和高标准严要求的专业精神。
　　令易仁达取得成功的最重要因素仍是他掌控人才决策的能力。他1964年创办亿康先达，至今已有44年，期间坚持亲自面试每一位顾问候选人（没错!），从而建立了这家伟大的公司。易仁达规定每个顾问候选人都必须在多个国家接受多人面试，直至今日，亿康先达仍然规定，所有新进顾问都要接受董事长以及不同国家办事处的约40名同事的面试，以确保他们能达到公司严苛的要求，并能契合亿康先达的企业文化。
　　卓越领导者的秘诀
　　创新领导中心（Center for Creative Leadership）曾开展过一项非常出色的研究。在分析了数百个高管人员甄选的案例后，他们得出结论，被视为成功的高管人员要具备两个条件：为组织实现出色的绩效；拥有良好的人际关系，尤其是同下属之间。
　　出色的组织绩效是佐证个人成功的必要条件。组织绩效从何而来？来自组织内部能够掌控人才决策的领导者。的确，经营战略、卓越的产品和服务、充裕的资金都很重要，但所有这些的背后，都离不开优秀的人才。
　　盖洛普的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和柯特·科夫曼（Curt Coffman）曾开展过一次有关成功管理者的大规模研究，并写就《首先，打破一切常规》（First Break All the Rules）一书。他们对超过400家企业的8万多名管理者进行了深度调研之后，得出了一些有趣的结论。其中之一就是，世上任何人都没有所谓“无限的发展潜力”，领导者要懂得用人之长。
　　这个结论给领导者的启发有两点。首先，不要希望自己成为无所不能的全才。作为领导者，要招募和培养那些能与你形成互补的人才。其次，要善于“慧眼识人”，能够发现每个人的长处并加以充分利用。换句话说，你先要招到优秀的人才，再将这些人安排到合适的岗位，这就是用人之道的根本所在。
　　白金汉和科夫曼得到的另外一个结论是，管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。很多领导者埋头于业务工作，希望人力资源部能够代替自己处理好“人”的问题，这是一个大大的误区。卓越领导者从不将人才管理的事情交给他人，甚至将管人视为管理工作的全部。
　　我坚信：对于职场中的领导者而言，人才决策是左右其职业成功的最重要因素。
　　人才决策是只可意会的艺术吗
　　“全在我脑袋里。”
　　我在职业生涯中曾无数次听到这句话。说这句话的人大都在不无得意地谈论人才决策问题，其潜台词是：掌控人才决策全靠人的直觉，运用之妙，存乎一心。有不少人相信：判定某个人是否适合某个职位是一种艺术，只可意会，不可言传。这种才能只有某些人拥有，其他人则全然摸不着头脑。
　　人才决策真的是门无法学习的艺术吗？
　　令人惊叹的专家
　　让我们来看几个有趣的例子。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《眨眼之间：不假思索的决断力》（Blink: The Power of Thinking Without Thinking）一书中提到了约翰·哥特曼（John Gottman），他是预测婚姻成败的专家。据哥特曼自己说，通过观察一对夫妻之间1小时的交谈，他就能预测这对夫妻的婚姻是否能继续维持15年，其准确率达95%。即使他只观察15分钟的交谈，准确率也有90%。据他的同事说，即便只观察3分钟，他也能以相当不错的准确率预测哪对夫妻会分道扬镳、哪对夫妻会白头偕老！
　　他是如何做到的？
　　为取得惊人的预测准确率，约翰·哥特曼花了30年时间深入分析预测婚姻成败的指标。他重点关注了四个指标：防卫、拖延、批评和轻蔑。其中“轻蔑”指标最重要，夫妻之间彼此越看不起对方，婚姻就越有可能走向破裂。
　　马尔科姆·格拉德威尔还举了布兰登·瑞利（Brendan Reilly）的例子。当时瑞利作为芝加哥库克县医院内科主任，面临的一大问题是如何提高医生的诊断水平，从而准确判断某个病人是真的心脏病发作，还是仅仅表现出令人担心的症状。
　　显然，这可是个生死攸关的问题。格拉德威尔称，在美国的医院，有2%～8%的心脏病发作病人被误诊为没有病而送回了家。另一方面，也有些疑似病人其实并非是心脏病发作，而医生往往怕被控告“治疗失当”，就按照心脏病来处理，结果导致只有约10%的疑似心脏病入院的患者确实有心脏病。
　　面对这种情况，瑞利提炼了几个医生真正应当重点关注的三个指标（包括痛感、肺液和收缩压）。通过精简，医生的精力更集中在了最有价值的指标上。就是这个简单的决策，大大降低了误诊率。
　　所以说，的确有专家，但这些专家并非单靠内心直觉来做出判断，他们是训练有素、经验丰富的专业人员。你在制定人才决策时也应如此。
　　轻松改善人才决策
　　成为顶级专家很不容易。再举个品尝饮料的例子。格拉德威尔称，假设有三杯可乐，其中两杯是同一个品牌。大多数人无法分辨出第三杯可乐，但专业的饮料品尝师总是能分辨出来。他们能察觉不同产品之间的细微差别，甚至能预测不同的细分消费群是否会喜欢某种产品并解释原因。
　　在成长为专家之前，这些品尝师积累了精细区分不同口味的超强能力，他们掌握了一套特殊的词汇，可让他们精确描述特定的口味。格拉德威尔举例说，在专业人士眼中蛋黄酱按外观分有6种、按质地分有10种、按口味分有14种，而对这三种要素又是以15点等级表来衡量的。对这种细微差异的鉴别已成了专业品尝师的本能。
　　我举上面的例子并不是要让你觉得成为专家实在太过困难。其实，你无需成为资深专家，就能显著改善人才决策水平。
　　还是回到预测婚姻的例子。格拉德威尔称，有几个心理学家拿了哥特曼录制的夫妻交谈影像资料，放给普通人看。毫不奇怪，这些人预测婚姻结局的表现很差。接着心理学家让他们再试一次，并提示他们要关注哪些情绪迹象。专家们将影像资料分成许多段，每段都持续30秒，然后让他们连看两次，一次专注于看丈夫的表现，一次专注于看妻子。格拉德威尔称，这一次，普通人预测婚姻是否会解体的准确率也提高到了80%以上。
　　我有过多次这样的体验：仅仅是向领导者介绍几个人才评估的基本概念，就能让他们有显著提高。有足够证据表明，你也完全能掌控人才决策并将所学运用自如。
　　人才决策技巧可以学会
　　有时，我们不免会将伟大的成功归于天赋。事实上，即便是伟大的人物也要通过不断练习来实现进步。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在《赢》（Winning）中宣称，他自己在年轻时选才的正确率只有50%，而30年后他的正确率已经提高到80%左右。
　　我认为韦尔奇在估算自己的选才正确率时还是有点保守的。而且，他不仅有很高的正确率，还勇于承认自己在选才时所犯的错误，并能当机立断地采取纠正措施。
　　再以我们公司为例。亿康先达是全球规模最大的高管寻访公司之一，我们几乎全部的工作都是围绕人才评估的诸多挑战展开。我们聘请什么样的顾问呢？答案可能令你惊讶：我们既不招有其他猎头公司背景的人，也不招仅仅有人力资源经验的人，从不！通常，我们只招募来自管理咨询业的资深顾问或企业中的高级管理者。因为他们更了解高管候选人所面临的战略和管理上的挑战，并能更好地与候选人沟通。
　　我们招募的顾问人选以前都没有评估人才的专业经验。他们加入公司后得到专业的培训，最终成就了亿康先达这家因为评估人才的非凡能力而获得成功的公司。
　　最近我们对一些客户企业内部提升的员工进行了研究。具体来说，我们收集了三组数据：一是我们亿康先达对员工的评估意见；二是客户企业对员工的评估意见；三是该员工在晋升后，经过一段时间后的工作表现。我们基于这三组数据进行了分析，结果发现：在对员工管理能力和发展潜力的评估方面，客户企业的准确度有时仅为30%，而我们评估的准确度高达90%。
　　换句话说，我们评估客户企业内部人才的准确度相当于客户自己评估准确度的3倍，尽管客户每天都在和自己的员工打交道，熟识已久。
　　所以说，人才决策的技巧是完全可以学会的。
　　你也许会想，既然专家水平如此高超，不如把评估人才的活儿交给他们去做吧。虽然在许多组织中，有些人（包括许多HR管理者）在制定人才决策方面比其他人更有经验，但领导者必须亲自参与这些决策工作。正如你不会把选择配偶的事托付他人一样，你也不应该将重大的人才决策委托给别人来进行。拉里·博西迪（Lairy Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”
　　一个缺乏有效训练的重要领域
　　掌控人才决策决定了领导者的成功，也决定了组织的成功。尽管如此重要，却很少有人在此领域接受过正规训练。商学院则往往不重视人力资源管理学科，它们很少去关心真正需要的培养技能的问题。
　　除了商学院不重视以外，至少还有三个原因。第一，只有当你迈入职场之后，人才决策技能才会显得至关重要。读书时你可能无法意识到这项技能的重要性，等你要用到它时，却已经来不及学习，而且你已经养成了很多根深蒂固的坏习惯，如倾向于草率地做出判断、放任自己潜意识中的偏见等。
　　第二，很多人认为人才决策是门艺术，无法通过学习来提高。这是个误解。事实上，在学习人才决策时，你的投入回报率要比其他任何领域都更高。正如哈佛大学教授琳达·希尔（Linda Hill）在《上任第一年》（Becoming a Manager）中指出的，发展人际关系的判断力是自我蜕变的基本前提——如果你希望成为一名高效管理者的话。
　　第三，你未必能从经验中学习用人之道，至少在起初阶段是如此。许多情况下，你无法判断自己制定的人才决策是否有效。当你任命某人职位后，他的工作表现可能会受到很多外部因素的影响。另外，要评估一个工作内容复杂的高级职位上任职者的绩效通常需要花很长时间。因此，大多数领导者无法从自己的人才决策经验中学到很多东西，除非有人在基本方法方面为他们提供正规的培训。
　　由于我们缺乏对人才决策重要性的认识，又往往认为人才决策是门艺术，导致我们在这方面非常缺乏训练。当我们可以从经验中学习时，我们又发现非常困难。最糟糕的是，虽然我们很难从经验中学到什么，我们却依然觉得自己很擅长人才决策，甚至都没有意识到自己的不足。
　　本章小结
　　通过本章，我希望你认识到，优秀的领导者不仅仅要靠运气、先天遗传、后天学习、明智的职业选择，更需要高超的人才决策能力。在职业生涯中你会不断晋升到更高的职位，人才决策的重要性也与日倶增。同时，我也希望你认识到，人才决策技巧是完全能够学习的，这也是本书的核心主旨之一。
　　掌握人才决策技巧不仅有助于你成为卓有成效的领导者，而且也是组织制胜的关键所在，这将是下一章的主题。