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基本信息
- 原书名：Great People Decisions：Why They Matter So Much，Why They Are So Hard，and How You Can Master Them
- 原出版社： Wiley
编辑推荐
领导者的首要任务是选才，本书提供了最有价值的指导。
——吉姆·柯林斯 管理大师，《基业长青》《从优秀到卓越》作者
源自实践的智慧，帮助你做出成功的用人决策！
——杰克·韦尔奇
内容简介
书籍
经济管理学书籍
本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。
人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者在这个方面很少接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。
作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。管理者会因为很多事情而焦虑，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？
本书提供了一套系统又实用的人才决策工具。它汇集了亿康先达作为全世界最著名的顶级人才寻访公司的全球智慧，以及费罗迪作为高管寻访顾问20多年的亲身经历和体会。
经济管理学书籍
本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。
人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者在这个方面很少接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。
作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。管理者会因为很多事情而焦虑，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？
本书提供了一套系统又实用的人才决策工具。它汇集了亿康先达作为全世界最著名的顶级人才寻访公司的全球智慧，以及费罗迪作为高管寻访顾问20多年的亲身经历和体会。
作译者
费罗迪，斯坦福大学商学院MBA，毕业后任麦肯锡公司的高级经理，目前是全球最顶级的高级人才寻访和咨询公司亿康先达国际（EgonZehnderInternational）的全球执行委员会成员。
在服务于亿康先达的20多年间，费罗迪完成了300多个高管寻访项目，面试了全球2万多名经理人。多年来他和《情商》（EmotionalIntelligence）一书的作者丹尼尔?戈尔曼合作开展了多个研究和出版项目，对著名经理人杰克?韦尔奇的新书《赢》（Winning）亦有贡献。
在服务于亿康先达的20多年间，费罗迪完成了300多个高管寻访项目，面试了全球2万多名经理人。多年来他和《情商》（EmotionalIntelligence）一书的作者丹尼尔?戈尔曼合作开展了多个研究和出版项目，对著名经理人杰克?韦尔奇的新书《赢》（Winning）亦有贡献。
目录
《关键人才决策：如何成功搜猎高管》
推荐序
前言
第1章 人才决策：领导者的必修课/ 1
第2章 人才决策：组织制胜的关键/ 15
第3章 人才决策：挑战与陷阱/ 33
第4章 把握人才决策的时机/ 57
第5章 从哪些方面考察人才/ 79
第6章 在哪里搜寻人才/ 107
第7章 如何有效评估人才/ 129
第8章 如何将人才成功揽至麾下/ 159
第9章 如何使人才融入组织/ 181
结束语 掌控人才决策/ 199
附录A 对人才决策进行投资的价值/ 205
附录B 评估方法的部分参考文献/ 209
致谢/ 213
注释/ 217
推荐序
前言
第1章 人才决策：领导者的必修课/ 1
第2章 人才决策：组织制胜的关键/ 15
第3章 人才决策：挑战与陷阱/ 33
第4章 把握人才决策的时机/ 57
第5章 从哪些方面考察人才/ 79
第6章 在哪里搜寻人才/ 107
第7章 如何有效评估人才/ 129
第8章 如何将人才成功揽至麾下/ 159
第9章 如何使人才融入组织/ 181
结束语 掌控人才决策/ 199
附录A 对人才决策进行投资的价值/ 205
附录B 评估方法的部分参考文献/ 209
致谢/ 213
注释/ 217
前言
成败攸关的人才决策
本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。
人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者很少在这个方面接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。
本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。
作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。
管理者会因为很多事情而焦虑：紧张的现金流、面临的法律诉讼、失败的战略、搁浅的兼并和收购、被蚕食的市场份额等，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？
人既是问题，也是答案。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的企业，往往能够兴旺发达。杰克·韦尔奇曾告诉我，他在通用电气工作时把过半的时间用于人才管理。而那些不擅长此道的企业，则往往难以为继。
领导者和组织成功的关键
如果领导者精于此道，职业前景将更为光明。相反，如果总是不能把合适的人放到合适的职位，其职业前景就值得担忧了。回顾一下自己的职业经历，你肯定会发现，善用人者步步高升，不善用人者步履维艰。
尽管人才决策如此重要，但很少有人接受过正规的训练。我经常将人才决策与投资进行类比。你想成为沃伦·巴菲特吗？我想！你想无须经验积累或技能训练就达到其成就吗？我也想！但这不可能。若想在人才决策方面做得像沃伦·巴菲特在投资方面一样精通，你就必须成为这方面的专家。你需要专业的工具和训练。
本书提供了这样的工具。这是一个全面的工具箱，以帮助领导者改善选拔和任用人才的能力。人才决策不是艺术，是一项可以学会的重要技能。
人才决策对于组织也至关重要，比如任命胜任的CEO。你知道吗，大约1/3的CEO离职是被炒掉或被迫辞职的！究竟哪里出了问题？在其他层级也有类似的现象。我曾参与过一个研究项目，在对全球领先企业中数以千计的高管进行分析之后，我们发现：与相关行业其他企业里的同级别管理者相比，大约1/3的被评估者低于平均水平。
这揭示了一个尴尬的事实：即便在一些伟大的企业中，也有相当数量的不称职员工。难道我们不能做得更好吗？
我的背景
在继续往下阅读之前，你很可能会问我是谁，是否有资格来谈论人才决策的话题。
我已经在高管寻访行业工作了20多年。在斯坦福大学获得MBA学位后 ，我在马德里和米兰为麦肯锡工作过若干年。1986年，我加入了亿康先达——一家全球领先的高管寻访公司。今天，我是这家公司的合伙人，也是全球执行委员会的成员。
在这里，我首先简单解释一下“高管寻访”。高管寻访包括通常所说的“猎头”，即在营利或非营利的目的下，为组织中的高级职位寻找外部候选人。我本人领导了300多个这样的搜寻项目，还参与了另外1 500多个搜寻项目。这些项目涉及从董事长等最高的职位到一线主管。我的客户中有年收入数十亿美元的大公司，也有规模非常小的初创公司，还有一些非营利组织。在帮助客户雇用外部候选人方面，我个人的成功率一直保持在90%以上。鉴于企业通常是在遭遇严峻挑战时才从外部招募高管，这一成功率算是相当高的。
广义上说，高官寻访还应包括管理层评估。对内部的管理者进行盘点，在某些情况下非常重要。比如在兼并与收购时，企业必须决定如何重新配置管理人员（甚至要决定谁走谁留）。而当一位新的CEO上任后，他往往需要对管理团队进行专业、准确的评估。此时，像我这样的专业人士就会被邀请来开展盘点工作。在企业面临新的竞争态势，或因为技术、制度的变化而导致行业游戏规则被突然改写时，管理层评估也非常必要。在所有这些情况下，我和我的同事们不仅要考察被评估者的岗位匹配度，还要评估其发展的潜力。我们会针对客户内部人才提出晋升、调任至新职位或发展建议等。
我领导着亿康先达在全球的管理层评估业务。最近，我们把对客户人员的评估结果和被评估者的实际表现进行了对比分析。同样地，我们对这些管理者的业绩表现和发展潜力的评估准确率达到了90%左右，而我们客户内部评估的准确率只有30%。
我介绍这些并非为了自吹自擂，而是希望向你表明两点：我有关于人才决策的丰富的实践经验，熟悉这个领域；本书涵盖了从内外部搜寻、考察、招揽和任用人才的整个过程。
本书为CEO和高管而写。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。
人才决策是领导者最重要的决策。能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导者工作的成败。但选到合适的人并不容易，领导者很少在这个方面接受过专业的训练，也缺乏有效的工具。
本书填补了这一空白，旨在提高领导者的人才决策能力。
作为领导者，你在工作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。
管理者会因为很多事情而焦虑：紧张的现金流、面临的法律诉讼、失败的战略、搁浅的兼并和收购、被蚕食的市场份额等，但最让管理者夜不能寐的是人的问题：如何才能把合适的人才放在最合适的岗位上？
人既是问题，也是答案。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的企业，往往能够兴旺发达。杰克·韦尔奇曾告诉我，他在通用电气工作时把过半的时间用于人才管理。而那些不擅长此道的企业，则往往难以为继。
领导者和组织成功的关键
如果领导者精于此道，职业前景将更为光明。相反，如果总是不能把合适的人放到合适的职位，其职业前景就值得担忧了。回顾一下自己的职业经历，你肯定会发现，善用人者步步高升，不善用人者步履维艰。
尽管人才决策如此重要，但很少有人接受过正规的训练。我经常将人才决策与投资进行类比。你想成为沃伦·巴菲特吗？我想！你想无须经验积累或技能训练就达到其成就吗？我也想！但这不可能。若想在人才决策方面做得像沃伦·巴菲特在投资方面一样精通，你就必须成为这方面的专家。你需要专业的工具和训练。
本书提供了这样的工具。这是一个全面的工具箱，以帮助领导者改善选拔和任用人才的能力。人才决策不是艺术，是一项可以学会的重要技能。
人才决策对于组织也至关重要，比如任命胜任的CEO。你知道吗，大约1/3的CEO离职是被炒掉或被迫辞职的！究竟哪里出了问题？在其他层级也有类似的现象。我曾参与过一个研究项目，在对全球领先企业中数以千计的高管进行分析之后，我们发现：与相关行业其他企业里的同级别管理者相比，大约1/3的被评估者低于平均水平。
这揭示了一个尴尬的事实：即便在一些伟大的企业中，也有相当数量的不称职员工。难道我们不能做得更好吗？
我的背景
在继续往下阅读之前，你很可能会问我是谁，是否有资格来谈论人才决策的话题。
我已经在高管寻访行业工作了20多年。在斯坦福大学获得MBA学位后 ，我在马德里和米兰为麦肯锡工作过若干年。1986年，我加入了亿康先达——一家全球领先的高管寻访公司。今天，我是这家公司的合伙人，也是全球执行委员会的成员。
在这里，我首先简单解释一下“高管寻访”。高管寻访包括通常所说的“猎头”，即在营利或非营利的目的下，为组织中的高级职位寻找外部候选人。我本人领导了300多个这样的搜寻项目，还参与了另外1 500多个搜寻项目。这些项目涉及从董事长等最高的职位到一线主管。我的客户中有年收入数十亿美元的大公司，也有规模非常小的初创公司，还有一些非营利组织。在帮助客户雇用外部候选人方面，我个人的成功率一直保持在90%以上。鉴于企业通常是在遭遇严峻挑战时才从外部招募高管，这一成功率算是相当高的。
广义上说，高官寻访还应包括管理层评估。对内部的管理者进行盘点，在某些情况下非常重要。比如在兼并与收购时，企业必须决定如何重新配置管理人员（甚至要决定谁走谁留）。而当一位新的CEO上任后，他往往需要对管理团队进行专业、准确的评估。此时，像我这样的专业人士就会被邀请来开展盘点工作。在企业面临新的竞争态势，或因为技术、制度的变化而导致行业游戏规则被突然改写时，管理层评估也非常必要。在所有这些情况下，我和我的同事们不仅要考察被评估者的岗位匹配度，还要评估其发展的潜力。我们会针对客户内部人才提出晋升、调任至新职位或发展建议等。
我领导着亿康先达在全球的管理层评估业务。最近，我们把对客户人员的评估结果和被评估者的实际表现进行了对比分析。同样地，我们对这些管理者的业绩表现和发展潜力的评估准确率达到了90%左右，而我们客户内部评估的准确率只有30%。
我介绍这些并非为了自吹自擂，而是希望向你表明两点：我有关于人才决策的丰富的实践经验，熟悉这个领域；本书涵盖了从内外部搜寻、考察、招揽和任用人才的整个过程。
序言
推 荐 序
20世纪30年代，彼得·德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以接触管理大师艾尔弗雷德·斯隆和他的高管团队。德鲁克惊奇地发现，高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论上，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
在自传《旁观者》（Adventures of a Bystander）中，德鲁克描述了这样的细节：
有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“你怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”
他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘无稽之谈’（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”
通过近距离的观察，德鲁克看到了CEO工作的真实世界：将人事决策作为重中之重。然而，战略、兼并与收购、核心竞争力等概念接踵而至，相比之下，人事决策的话题愈发显得陈旧，逐渐无人问津。
直到20世纪90年代，人事决策的重要性被重新提起，并回到了它应有的高度。在超级畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，吉姆·柯林斯揭示了那些实现这一跨越的公司所遵循的理念和原则，而这些原则大都与我们习以为常的认识相悖。
例如，通常我们都会认为，优秀的企业都会先为公司设定一个新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。柯林斯对卓越企业的研究发现，情况恰恰相反。
那些执行官不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是。他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
柯林斯将其概括为“先人后事”，作为企业从优秀到卓越的八大原则之一。
在这一点上，柯林斯的观察与中国最顶尖企业家的实践不谋而合。多年前，柳传志先生就提出“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，至今已经内化为联想领导者的工作习惯。宁高宁先生将数十年管理实践提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”的五步组合论，以领导力变革驱动中粮集团的成功再造。仔细观察不难看到，在这两种经过实践淬炼的管理方法论中，“人”都被置于战略之前。
尽管如此，柯林斯同时强调，人事决策说起来容易做起来难。事实上，即使是那些最优秀的CEO，也不免在人事决策上栽跟头。曾经挽救蓝色巨人的郭士纳，在执掌IBM的早期，将为CFO和CHO职位物色人选作为重点工作。尽管在任命之前经过多轮的面试和沟通，郭士纳仍然看走了眼。新招募的CHO“无论是行为还是言语就像是一个副CEO”，很快就遭到了同事们的反对，不得不在一年之后就离开了IBM。
幸运的是这个糟糕的人事决策并没有产生致命的影响，但大部分领导者并没有如此幸运。由于没能把合适的人安排在合适的岗位上，领导者的业绩受到影响，企业目标无法达成，甚至陷入亏损和衰退的泥潭。这样的案例比比皆是。
处于快速发展中的中国企业，在人才决策上面临的挑战尤为严峻。现实中我们经常看到：由于提拔的高管不称职，导致领导者进退维谷；而很多热衷于“挖墙脚”的企业，则往往上演空降兵“全军覆没”的悲剧。如何做出正确的人才决策，成为企业和领导者面临的最大挑战。
再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问，斯隆继续说道：
“我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”
不幸的消息是，仅仅慎重其事，并不能保证我们做出正确的人才决策。在慎重面对人事决策的同时，我们也需要有效的工具和方法。这正是本书的宗旨和价值所在。本书有这样几个优点：
1．作者在高管寻访和人才决策领域经验丰富，成就可观。
亿康先达是全球领先的高管寻访公司，作者费罗迪先生是亿康先达的全球执行委员会成员，在高管寻访行业具有超过20年的工作经验，而且具有超过90%的成功率。（即使面对自己非常熟悉的内部人，企业在提拔人才的成功率上也只有30%）
2．作者在书中贡献了20余年的实务经验和研究成果。
20世纪30年代，彼得·德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以接触管理大师艾尔弗雷德·斯隆和他的高管团队。德鲁克惊奇地发现，高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论上，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
在自传《旁观者》（Adventures of a Bystander）中，德鲁克描述了这样的细节：
有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“你怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”
他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘无稽之谈’（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”
通过近距离的观察，德鲁克看到了CEO工作的真实世界：将人事决策作为重中之重。然而，战略、兼并与收购、核心竞争力等概念接踵而至，相比之下，人事决策的话题愈发显得陈旧，逐渐无人问津。
直到20世纪90年代，人事决策的重要性被重新提起，并回到了它应有的高度。在超级畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，吉姆·柯林斯揭示了那些实现这一跨越的公司所遵循的理念和原则，而这些原则大都与我们习以为常的认识相悖。
例如，通常我们都会认为，优秀的企业都会先为公司设定一个新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。柯林斯对卓越企业的研究发现，情况恰恰相反。
那些执行官不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是。他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”
柯林斯将其概括为“先人后事”，作为企业从优秀到卓越的八大原则之一。
在这一点上，柯林斯的观察与中国最顶尖企业家的实践不谋而合。多年前，柳传志先生就提出“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，至今已经内化为联想领导者的工作习惯。宁高宁先生将数十年管理实践提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”的五步组合论，以领导力变革驱动中粮集团的成功再造。仔细观察不难看到，在这两种经过实践淬炼的管理方法论中，“人”都被置于战略之前。
尽管如此，柯林斯同时强调，人事决策说起来容易做起来难。事实上，即使是那些最优秀的CEO，也不免在人事决策上栽跟头。曾经挽救蓝色巨人的郭士纳，在执掌IBM的早期，将为CFO和CHO职位物色人选作为重点工作。尽管在任命之前经过多轮的面试和沟通，郭士纳仍然看走了眼。新招募的CHO“无论是行为还是言语就像是一个副CEO”，很快就遭到了同事们的反对，不得不在一年之后就离开了IBM。
幸运的是这个糟糕的人事决策并没有产生致命的影响，但大部分领导者并没有如此幸运。由于没能把合适的人安排在合适的岗位上，领导者的业绩受到影响，企业目标无法达成，甚至陷入亏损和衰退的泥潭。这样的案例比比皆是。
处于快速发展中的中国企业，在人才决策上面临的挑战尤为严峻。现实中我们经常看到：由于提拔的高管不称职，导致领导者进退维谷；而很多热衷于“挖墙脚”的企业，则往往上演空降兵“全军覆没”的悲剧。如何做出正确的人才决策，成为企业和领导者面临的最大挑战。
再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问，斯隆继续说道：
“我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”
不幸的消息是，仅仅慎重其事，并不能保证我们做出正确的人才决策。在慎重面对人事决策的同时，我们也需要有效的工具和方法。这正是本书的宗旨和价值所在。本书有这样几个优点：
1．作者在高管寻访和人才决策领域经验丰富，成就可观。
亿康先达是全球领先的高管寻访公司，作者费罗迪先生是亿康先达的全球执行委员会成员，在高管寻访行业具有超过20年的工作经验，而且具有超过90%的成功率。（即使面对自己非常熟悉的内部人，企业在提拔人才的成功率上也只有30%）
2．作者在书中贡献了20余年的实务经验和研究成果。
媒体评论
源自实践的智慧，帮助你做出成功的用人决策！
——杰克·韦尔奇
领导者的首要任务是选才，本书提供了最有价值的指导。
——吉姆·柯林斯，管理大师，《基业长青》《从优秀到卓越》作者
成事在人。费罗迪拨开用人决策的重重迷雾，提供了非常有价值的经验和洞见。
——丹尼尔·戈尔曼，情商之父，《情商》系列作者
领导者若想驾驭未来，要做的第一件事是阅读本书，第二件事是付诸实践。
——詹姆斯·库泽斯，领导力大师，《领导力：如何在组织中成就卓越》作者
——杰克·韦尔奇
领导者的首要任务是选才，本书提供了最有价值的指导。
——吉姆·柯林斯，管理大师，《基业长青》《从优秀到卓越》作者
成事在人。费罗迪拨开用人决策的重重迷雾，提供了非常有价值的经验和洞见。
——丹尼尔·戈尔曼，情商之父，《情商》系列作者
领导者若想驾驭未来，要做的第一件事是阅读本书，第二件事是付诸实践。
——詹姆斯·库泽斯，领导力大师，《领导力：如何在组织中成就卓越》作者
书摘
第1章
人才决策：领导者的必修课
是什么造就了领导者的成功
1986年夏天，我正要去苏黎世接受一次非常重要的面试。在此前的四天里，我已马不停蹄地奔走了伦敦、巴黎、哥本哈根和布鲁塞尔四个城市，接受了亿康先达（Egon Zehnder International，EZI）的咨询顾问的轮番面试。我总共接受了近30场面试，包括与多位合伙人及执行委员会的全体成员进行了面谈。
在苏黎世，我见到了易仁达（Egon Zehnder），他正是亿康先达的创办人。当时我紧张得几乎手足无措，因为我很清楚面前这个人的地位。易仁达在我出生那年毕业于哈佛商学院，于1959年将高管寻访行业引入欧洲，又于1964年创办了自己的高管寻访公司，此后便大举扩张全球业务。在这一行业，易仁达是个传奇。
当天他问我的问题我都已经忘记，但我问他的这个问题，至今仍然记忆犹新：根据你超过25年的高管寻访经验，你觉得领导者成功的关键因素究竟是什么？
我本以为他会阐述一个复杂的理论，结果他的回答是：“靠运气！”
这个回答让我大吃一惊。“运气？”
易仁达接着说：
“当然，我所遇到的成功人士都很聪明，他们工作很努力，喜欢在事前做好充分准备，能同他人融洽相处。但你要问我他们成功的最重要因素是什么，我相信是运气。他们很幸运能生在条件较好的家庭或国家，很幸运能有独特天赋，很幸运能享受良好的教育，很幸运能为优秀的企业工作，很幸运能保持健康体魄，很幸运能得到晋升机会。所以，成功的首要因素就是运气要好。”
时光荏苒，自那次会面后已过去了20多年。在这20多年间，我与近两万人进行了面对面的会谈。在开展咨询项目、培训新同事、参加公司会议、发表演讲的过程中，我走遍了全世界。我同各个层级的领导者进行过数千次的促膝长谈，探讨他们的职业和生活，分享他们的成功和跌宕经历。
我曾无数次重新审视当时提出的这个问题。易仁达确实很睿智。在许多人——包括我自己的职业生涯中，运气确实发挥了很大作用。但仅仅告诉人们成功要靠运气是远远不够的，我还想找到一些人们可以控制的关键因素。我不断地问自己：到底是哪些因素促成了领导者的职业成功？现在，我相信已经找到了答案。
四个关键因素
我很赞同易仁达的看法，运气的确很重要。但我认为，至少还有另外四个导致职业成功的关键因素：先天遗传、后天学习、职业选择和人才决策。
这些因素能够彼此互相强化，产生乘数效应。先天遗传因素在人的一生中都很重要，像运气一样。后天学习也是一生中都很重要的因素，但在成长的早期尤其关键。当我们过了20岁，职业决策开始变得重要。最后一个因素则是人才决策。
先天遗传。该因素持续扮演着重要角色。你的遗传基因决定了有些事对你来说一学就会，而对其他人却异常困难。遗传因素会限制你某方面的能力，同时在其他方面为你打开一扇门。但最新研究发现，遗传因素不是绝对静止不变的，也具有动态的性质。正如马特·里德利（Matt Ridley）在《先天还是后天》（Nature via Nurture）中所指出的那样，你的日常活动决定了你体内哪些基因会激活，激活的基因决定了你的体内会制造出哪些蛋白质，这些蛋白质构成和重塑了脑细胞之间的突触。在围绕先天遗传与后天环境的辩论中，双方各有千秋。
后天学习。该因素是指我们一生中进行的正式与非正式的学习。后天的学习促进了职业的成功，但同时你的学习能力还取决于你的职业选择：在你的工作中有怎样的学习机会？是否能够经常学习到新东西？
显然，在学习上投入必要的时间能够有效提高你的能力，从而增加成功的可能性。有效的学习发展经历会产生巨大的价值。然而，人的发展潜力也受到明显的制约。正如前面提到的，你的学习能力部分取决于遗传因素。另外，你的学习能力会随着岁月的流逝而降低。
职业选择。我们不应低估职业选择对于个人成功的影响。许多人在初入职场时水平相差无几，但由于选择了迥然不同的工作环境，最终导致他们的职业成就有天壤之别。我有不少天资聪颖、才华横溢的大学同学，但是他们在择业时犯了错误，加入了缺乏专业精神或存在严重官僚主义的组织。时至今日，从职业成就来看，他们已远远落后于另外一些本来才能差不多的同学，只是因为这些人选择了更为明智的职业道路。明智的职业选择可以让你的努力事半功倍，是决定你职业成功的关键因素。
人才决策。对大多数人来说，人才决策在我们20多岁时开始变得重要。我们会结交挚友，会遇见一生的伴侣。在工作中，我们也开始做出关于“人”的决定，我们开始选择同事、客户、合作伙伴。
人才决策：领导者的必修课
是什么造就了领导者的成功
1986年夏天，我正要去苏黎世接受一次非常重要的面试。在此前的四天里，我已马不停蹄地奔走了伦敦、巴黎、哥本哈根和布鲁塞尔四个城市，接受了亿康先达（Egon Zehnder International，EZI）的咨询顾问的轮番面试。我总共接受了近30场面试，包括与多位合伙人及执行委员会的全体成员进行了面谈。
在苏黎世，我见到了易仁达（Egon Zehnder），他正是亿康先达的创办人。当时我紧张得几乎手足无措，因为我很清楚面前这个人的地位。易仁达在我出生那年毕业于哈佛商学院，于1959年将高管寻访行业引入欧洲，又于1964年创办了自己的高管寻访公司，此后便大举扩张全球业务。在这一行业，易仁达是个传奇。
当天他问我的问题我都已经忘记，但我问他的这个问题，至今仍然记忆犹新：根据你超过25年的高管寻访经验，你觉得领导者成功的关键因素究竟是什么？
我本以为他会阐述一个复杂的理论，结果他的回答是：“靠运气！”
这个回答让我大吃一惊。“运气？”
易仁达接着说：
“当然，我所遇到的成功人士都很聪明，他们工作很努力，喜欢在事前做好充分准备，能同他人融洽相处。但你要问我他们成功的最重要因素是什么，我相信是运气。他们很幸运能生在条件较好的家庭或国家，很幸运能有独特天赋，很幸运能享受良好的教育，很幸运能为优秀的企业工作，很幸运能保持健康体魄，很幸运能得到晋升机会。所以，成功的首要因素就是运气要好。”
时光荏苒，自那次会面后已过去了20多年。在这20多年间，我与近两万人进行了面对面的会谈。在开展咨询项目、培训新同事、参加公司会议、发表演讲的过程中，我走遍了全世界。我同各个层级的领导者进行过数千次的促膝长谈，探讨他们的职业和生活，分享他们的成功和跌宕经历。
我曾无数次重新审视当时提出的这个问题。易仁达确实很睿智。在许多人——包括我自己的职业生涯中，运气确实发挥了很大作用。但仅仅告诉人们成功要靠运气是远远不够的，我还想找到一些人们可以控制的关键因素。我不断地问自己：到底是哪些因素促成了领导者的职业成功？现在，我相信已经找到了答案。
四个关键因素
我很赞同易仁达的看法，运气的确很重要。但我认为，至少还有另外四个导致职业成功的关键因素：先天遗传、后天学习、职业选择和人才决策。
这些因素能够彼此互相强化，产生乘数效应。先天遗传因素在人的一生中都很重要，像运气一样。后天学习也是一生中都很重要的因素，但在成长的早期尤其关键。当我们过了20岁，职业决策开始变得重要。最后一个因素则是人才决策。
先天遗传。该因素持续扮演着重要角色。你的遗传基因决定了有些事对你来说一学就会，而对其他人却异常困难。遗传因素会限制你某方面的能力，同时在其他方面为你打开一扇门。但最新研究发现，遗传因素不是绝对静止不变的，也具有动态的性质。正如马特·里德利（Matt Ridley）在《先天还是后天》（Nature via Nurture）中所指出的那样，你的日常活动决定了你体内哪些基因会激活，激活的基因决定了你的体内会制造出哪些蛋白质，这些蛋白质构成和重塑了脑细胞之间的突触。在围绕先天遗传与后天环境的辩论中，双方各有千秋。
后天学习。该因素是指我们一生中进行的正式与非正式的学习。后天的学习促进了职业的成功，但同时你的学习能力还取决于你的职业选择：在你的工作中有怎样的学习机会？是否能够经常学习到新东西？
显然，在学习上投入必要的时间能够有效提高你的能力，从而增加成功的可能性。有效的学习发展经历会产生巨大的价值。然而，人的发展潜力也受到明显的制约。正如前面提到的，你的学习能力部分取决于遗传因素。另外，你的学习能力会随着岁月的流逝而降低。
职业选择。我们不应低估职业选择对于个人成功的影响。许多人在初入职场时水平相差无几，但由于选择了迥然不同的工作环境，最终导致他们的职业成就有天壤之别。我有不少天资聪颖、才华横溢的大学同学，但是他们在择业时犯了错误，加入了缺乏专业精神或存在严重官僚主义的组织。时至今日，从职业成就来看，他们已远远落后于另外一些本来才能差不多的同学，只是因为这些人选择了更为明智的职业道路。明智的职业选择可以让你的努力事半功倍，是决定你职业成功的关键因素。
人才决策。对大多数人来说，人才决策在我们20多岁时开始变得重要。我们会结交挚友，会遇见一生的伴侣。在工作中，我们也开始做出关于“人”的决定，我们开始选择同事、客户、合作伙伴。
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