导 言从1984到2012
“当他们说一切正常时，就是你逃命的时候！”
在灾难大片《2012》中，男主角杰克逊的这句话可谓贴切之至，尤其用于形容2013这样一个沉甸甸的年份。
沉甸甸的意境，首先源于电影《1984》式的寒冷与感受。环顾全球，概莫能外，正如影片主角温斯顿从1984年4月4日开始的故事：“四月里，天气晴朗寒冷，钟敲了十三下。”无论如何，这都不像个“充满希望的年份”，礼崩乐坏，推倒重来，颠覆了人们积习30年的思维与逻辑。
人们的恐惧，往往来自不确定感，源于过去习惯的灭失，没有新的惯例可以遵循。灾难片大师罗兰·艾默里奇（Roland Emmerich）在其力作《2012》中，耗资2亿美元搭建起的各种场景、酝酿出的各种情绪，无非想极力完美地诠释这一点。
现在看来，2012没有成为世界末日，2013却差点成了世界末日。至少感觉上如是。
沉甸甸的2013
这一年，首先遭遇冲击的是各类冠以“传统”的产业，无论传统媒体、传统教育、传统制造、传统销售，甚至传统模式、传统思维。那些积累了多年的经验、流程及模式，仿佛一夜之间失去了生命力。
2003年11月16日，中国最大的教育培训机构新东方在人民大会堂举办20周年庆典。新东方董事长兼CEO俞敏洪在典礼尾声发表题为“坚信理想的力量”的主题讲话，讲述了20年来，“新东方”从中关村的一个微小机构，最终成长为一艘中国教育培训界的航空母舰的过程。末了，他颇为动情地说：“非常开心今天能够站在这里，站在人民大会堂的舞台上。这让我想起了我在上大学的时候，骑着自行车从天安门广场走过，那时候我想，有一天我能够走进这样一个神圣的礼堂。”
没人预料得到，当天晚上，俞校长就冒着寒风，带领150名企业高管奔赴郊外，封闭了整4天，讨论未来20年的发展步骤，对原定商业模式进行否定，重建新的商业模式。深陷焦虑中的俞敏洪如此吐露心声：“新东方正站在历史的重要关口。不管是互联网还是移动互联网的潜在对手，都有可能把新东方推翻！”他还打算学习阿里巴巴董事长马云的“禁语”——“通知全社会：明年是我的闭嘴年”，因为，他感觉自己对企业投入的精力及时间远远不够。
请注意：新东方绝不是徘徊在“变革与死亡”边缘上的孤例，陷入深深焦虑的也非俞敏洪一人。许多成名已久的企业家之所以没有就此发声，很大原因是他们已经退出了江湖，尤以2013年新退的居多。
其次，在改革的顶层设计上，2013依然缺乏朝野共识。而关于改革，已是近几年企业界乃至整个中国都无法忽略的关键词、热词。
即便在2013年11月9日至12日，党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，并提出目标是通过一系列重大的体制改革让中国社会全面地向“市场化”转型，并建立起有中国特色现代化的国家治理体系之后，关于改革的争论与疑惑，也并未偃旗息鼓，至少在不少国人的内心深处，一纸决定尚未完全平息他们累积的情绪。
2013年，值得中国人深刻记忆的还有“雾霾”——让人呼吸困难、健康受损的严重污染之恶果，恍若末日。这一切来得如此之快、如此之突然，让人瞠目结舌。犹记得十几年前，人们还在争论要不要重复国外“先污染、再治理”的老路。现在看，无须争论，只需行动，否则，在我们的胃因“食品安全”而沦陷之后，我们还将不得不“保卫我们的鼻子”！
呼吸困难，表达也就困难。
在2013年，国人在言语表达的充分度上，相比其他年份要弱化许多。一是，传统传播介质迅速衰落乃至消亡（包含报纸杂志、电视甚至公关广告、市场传播等）；二是，“舆论斗争”汹涌，“孩子”（自由表达）与“脏水”（网络谣言）被一起泼掉了。
或是迁怒或是苛责，联想控股董事长柳传志也因自己的一番言论而饱受质疑。
2013年6月，柳传志召集正和岛等十余家公司座谈讨论“抱团跨境投资”时说，“从现在起我们要在商言商，以后的聚会我们只讲商业不谈政治，在当前的政经环境下做好商业是我们的本分。”此言一出，立刻掀起一场关于企业家该不该谈政治，以及柳氏言论到底意味着什么的大讨论，经久不息。
较为激烈的观点认为，“在商言商”的言论违背了企业家精神。谈政治，是企业家的社会责任之一，企业家既然拥有那么多的社会资源，就要承担起相应的社会责任。而柳传志这种言论，传递的都是消极的信号。
远大集团董事长兼总裁张跃就表示，如果仅仅“在商言商”，是把自己的能量和影响力看小了。其实一个企业、一个企业家，对整个社会都是有非常大的影响力的。“企业家不能小看自己的影响”，他说，“不然就是对自己的瞧不起！”
. 谁在退出舞台
10月16日，“2013福布斯中国富豪榜”发布，59岁的万达集团董事长王健林取代“饮料大王”娃哈哈董事长宗庆后，以860亿元人民币的身家，荣登“中国富豪榜”首富的席位。
一个月前的9月11日，胡润发布了他一手炮制的“富豪榜”。多年来，“胡润中国百富榜”是中国商业的花絮、调味品。状元席位，亦被万达集团董事长王健林摘得，身家为1 350亿元。
这是王健林头一次当首富，但肯定不是最后一次。
如王健林一样的这批人，几乎占据了中国商业舞台最炫目、最值得关注的部分，种种以商业冠名的论坛峰会及秀场，他们也都是当仁不让的座上宾。
久而久之，未免审美疲劳。毕竟，企业家还不是明星，没有那么多绯闻，没有马云、雷军、李开复那么高的表演天分，也没有那么高的收视率，当一代人老去时，还真就玩不了“致青春”的噱头。
这倒还在其次，最重要的是，老一代霸着舞台不退场，新一代就只能做配角。“大树底下无杂草”，因其商业竞争因素，可以想见，在一批“小老树”（中国企业在量级上仍有太大空间）的遮挡下，阳光不够、水分不足、营养缺失，新苗、幼苗想要茁壮成长几乎不太可能。除非像开发并做大微信的张小龙那样，赶上一个内心比较开放、真正具备工程师思维的老板马化腾。
这也未免悲哀，2012年5月18日，当1984年出生的马克·扎克伯格创办的Facebook在美国纳斯达克证券交易所上市且市值超过千亿美元之时，大洋彼岸的我们还不得不看着一堆老面孔继续表演。
回顾改革开放头30年，如今活跃的第一二代民营企业家，既是商业励志传奇的缔造者，也是改革开放仅存的硕果。但他们既是改革受益者，也可能成为既得利益阶层（尽管柳传志先生并不赞同笔者的这一说法），并最终阻碍了创新的可能。
长江后浪推前浪、青出于蓝而胜于蓝，类似道理无需多解释，这在商业社会也是放之四海而皆准的。为何？惟其没有条条框框，惟其敢想敢为，惟其可以大胆创新；看当下“万马齐喑”的现状，难道我们不正需要创新的强力推动吗？
中国商业只有推陈出新，才能保持创新的动力、持久的活力；而商业上的推陈出新，首先需要企业家的代际更替。像2013年5月10日宣布卸下已担任了14年的阿里巴巴集团CEO职位的马云一样，先觉者已开始行动，又比如2013年4月隐退的史玉柱，再之前的柳传志等。以及紧随其后的刘永好——5月22日，刘永好表示，自己将不再担任新希望集团董事长，仅任董事；公司董事陈春花和刘畅将出任联席董事长，刘畅系刘永好之女。
吐故纳新，适其时也。但变化的还不应该是面孔的新与旧，而是新旧模式的更替、新老思维的更迭。否则，只可能是“新瓶装旧酒”，新皇帝大搞“复辟”，毫无意义！
在继2012年王健林、马云的“世纪赌局”偃旗息鼓之际，2013年让人记忆犹新的另一赌局，是“黑马”雷军与“巾帼”董明珠联袂出演的。
先铺垫下：还记得电影《2012》里的情景吧？大家为了能登上救命方舟，需要付出10亿欧元，这让人望而却步，即使富甲一方的俄罗斯富豪买上船票最后也没登上方舟。
书归正传。2013年12月12日晚，2013中国经济年度人物一一揭晓，董明珠和雷军上台领奖时，现场气氛变得微妙起来，二人都坚持自己的商业模式胜过对方。雷军先表示：“请全国人民作证，五年之内，如果我们的营业额击败格力的话，董明珠董总输我一块钱就行了。”董明珠立即反击：“不可能，要赌就赌10亿！”
雷军接受挑战，赌局升级。格力电器2013年销售额为1 007亿元，董明珠预计未来每年可增加200亿元；照此推算，五年之后的销售目标是2 000亿元。小米2013年销售额为300亿元，五年后若超过2 000亿元，则需要每年有超过40%的销售增速。
谁将最终胜出？谁将最终出局？拭目以待，有意思。
悲喜结局
《1984》与《2012》的结尾截然不同。
《1984》讲述了生活在集权主义国家的主人公因不堪忍受精神上的压迫而做出反抗，却最终遭遇悲剧命运的故事。
与之相比，《2012》场面悲壮而惨烈，但结局却让人更能接受：强烈的地震、巨大的火山爆发让熟悉的家园变成了人间地狱；在寻找和前往诺亚方舟基地的过程中，杰克逊一家经历了生死考验。最终，他们到达方舟基地，与全世界的受灾人群一起，在方舟中度过这一全球性灾害。
其实，不妨看看硬币的另一面。被全世界人误解的是：玛雅长老说2012年12月21日不是世界末日，而是一个新纪元的开始。
除旧迎新，不破不立，说的是如果不对守旧的、僵化的、传统的思维及做法进行扬弃，就不可能迎来全新的、充满希望的开始。
当我们看到很多第一二代企业家作出“退休”的决定时，我们还应该看到，与柳传志同属一个时代的TCL集团董事长李东生，还在继续他“鹰的重生”，并在移动互联网时代“玩真的”。
2013年，风靡北美的特斯拉汽车（Tesla Motors），因其全新概念及完全颠覆了传统销售模式，而惊艳全球。国人或许也该关注下位于齐鲁大地的润华集团。
从2012年开始，润华集团就开始着手制定到2020年的第三次创业目标，并提出了“全生命周期”的服务理念，即从汽车销售到最后的报废，企业会把各个环节把握好、服务好。“润华汽车这些年的积累已经遍布山东省各地，为以后的发展奠定了基础。未来，我们要打造100公里服务圈、50公里服务圈，将润华服务打造成一个网络，以后在任何一个地方都能看到润华的服务标志。”这还是对传统4S店模式的一种颠覆：它的工作时间是4S店的休息时间，更能迎合消费者的需要。
2013年，是“中国管理模式杰出奖”的第六届。这一年，我们关注的焦点是“云管理创新”。在这个切合时代大趋势的主题下，我们从230家企业中遴选了11家作为获奖企业。
2013年，国人开始畅想“中国梦”，中国管理模式杰出奖理事会希望，让中国管理模式在全球崛起，亦应是伟大的中国梦。
“也许已是奇迹降临的时刻”（Maybe it’s time for miracles）。当亚当·兰伯特唱起《2012》主题曲《奇迹时刻》（Time For Miracles）之际，你有没有如释重负般想要落泪？是的，压抑越深，感动越真，而奇迹也就越真切！
第一篇 战略远见篇
“战略”原本是军事概念，无论在东方还是西方均一样，意为军事将领指挥军队作战的谋略。无怪乎诸多企业家对《孙子兵法》情有独钟，因为那分明就是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
商场如战场，企业经营和管理中，愿景是方向，战略就是大纲，战略选择一旦出现问题，再缜密的细节都于事无补。市场竞争的硝烟之中，优秀的企业之所以能脱颖而出，大多有赖于其拥有战略制定的出众能力，以及确保战略的可执行。同时需要强调的还有，尽管大环境以及企业内部微环境在演变，企业战略也同样需要转型。自然，这需要敏锐感知并预判大势的远见。
战略远见奖颁予：拥有高瞻远瞩的战略规划；由云计算、移动互联网、社交网络等新兴技术驱动管理模式和理念的变革，实施独特的前瞻性战略，对商业模式大胆创新，实现企业战略及产业链资源价值重新整合，并以此提升核心竞争力的优秀企业。
杰出奖
广州越秀集团有限公司
越秀集团以清晰的战略定位为导向，以战略闭环管控体系与云管理平台为支撑，创新性地构建了“实体产业与金融业务协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”的产融结合战略发展模式。这是利用云管理实施前瞻性战略及产业链资源价值重新整合的代表性体现。
第1章越秀集团：产融结合、双轮驱动、内外联动
基于云管理支撑的发展战略与战略管理
越秀集团：资本“越域”，内功“领秀”
经历持续数月的猜测之后，2013年10月25日晚，创兴银行有限公司（01111.HK）最终联合越秀集团发布公告，越秀将以116.44亿港元的对价收购创兴银行已发行股份的75%。
越秀集团新任董事长张招兴将此次收购视为公司发展史上的一个重要里程碑。而这也是2008年招商银行斥资193亿港元收购永隆银行控股权之后，内地企业对香港银行达成的首宗并购。
大笔真金白银，当然不只是为了创造一个纪录。张招兴指出，通过收购，越秀可利用创兴银行的金融服务牌照、客户网络和综合性的产品组合及上市地位，在香港和内地市场进一步开发集团的金融服务平台。而越秀金融板块已有证券、融资租赁、产业投资、融资担保、小额贷款等在内的综合化金融业务平台，并购创兴银行后将打造以银行、证券为核心的国际化金融控股集团。
在这笔并购交易被宣布之时，张招兴刚接任广州越秀集团有限公司、越秀企业（集团）有限公司党委书记、董事长不久。当时，越秀集团相关人士就曾透露，推动广州证券上市、争取金融领域上的“全牌照”，将会成为张招兴任内要实现的主要目标之一。
2013年10月24日，“走进越秀——走进2013中国管理模式杰出奖获奖企业参观交流研讨会”在广州召开。来自全国各地的国企高层、地产与金融界的领袖以及学术界的专家共计60余人一起激荡智慧，互动价值，共同探讨和深度解读了“产融结合、双轮驱动、内外联动”的越秀集团杰出战略模式。
这次研讨会上，越秀集团副总经理唐寿春详细解读了何为“产融结合、双轮驱动、内外联动”的战略模式。他指出：第一，越秀集团在过去几年成功实现主要经济指标翻番增长，这得益于其清晰的战略规划，懂得取舍，通过壮士断臂的决心和大刀阔斧的改革，逐步形成了以地产、交通基建、金融为核心产业的“3+X”产业体系，实现从传统产业向现代服务业整体转型；第二，越秀集团通过香港三个上市平台，从资本市场募集资金支持产业的发展，形成良性产业经营与资本运营双轮驱动；第三，越秀集团充分利用香港资金市场利率相对较低和人民币升值的优势，通过境外融资支持境内产业发展。
唐寿春说，在日常管理方面，越秀集团采用“5CM”管控模式，其亮点是：1）运用平衡计分卡进行绩效考核；2）通过任期制、竞争上岗、述职这三项制度推行职业经理人制度，通过举办“领秀班”等措施提升领导的素质；3）全面实施风险管控，通过高度的信息化建设，做好预警机制，金蝶的云管理整合解决方案初见成效。
在过去几年间成功实现“再造一个越秀”，反而让越秀人更加清晰地认识到发展战略、人才队伍、能力建设的重要性。张招兴董事长表示，“为实现未来更高质量、跨越式的可持续发展，能力建设是摆在越秀人眼前的首要任务，而能力建设的核心在于打造一支具有领导力、创新力、智慧型和高境界的职业经理人团队。”
观察团感言
广州越秀集团已经实施了企业私有云架构的基础设施，对“云管理”也情有独钟。而且，还或多或少地参与了社交网络、电子商务、云管理等。但是企业的“云管理”还略显初级，以社交网络、电子商务、移动办公等为主，对“大数据”有想法但不知道怎么去做，有观望的情绪。
1.1越秀集团企业概况
1.1.1集团简介
越秀集团于1985年在香港成立。旗下拥有房地产、交通基建、金融等现代服务业和造纸、建材等传统制造业，控有越秀地产（00123.HK）、越秀交通基建有限公司（01052.HK）和越秀房地产投资信托基金（00405.HK）等三家香港上市公司（基金）。截至2013年年底，越秀集团总资产已接近2 000亿元人民币，是广州市资产规模最大的国有企业和广东省效益最好的驻港企业。
1.1.2发展历程
1985年，越秀企业有限公司在香港注册成立，作为广州市政府在港澳地区经济贸易工作的“窗口”。1992年，越秀企业分拆旗下经营效益较好的香港、澳门、广州三家全资附属的房地产公司，组建了越秀投资有限公司并在香港成功上市，成为当时第九家在香港上市的中资红筹公司。越秀企业同时重组为越秀企业（集团）有限公司。
1997年，越秀交通从越秀集团旗下分拆上市，成为国内在香港上市的第一只基建股。
2001年，越秀集团重组方案获国务院批准，广州城建集团等资产注入香港越秀集团。
2002年，越秀集团将城建集团全部资产的95%注入越秀投资。
2005年，越秀集团从越秀投资成功分拆城建大厦、白马商厦、维多利广场及财富广场四大租赁物业，以房地产投资信托基金的方式在香港上市，成为全球首只投资国内地产的房托基金。
2008年，越秀投资剥离造纸业务。
2009年，越秀集团将所持东酒集团100%股权无偿划拨给广州岭南集团，正式退出酒店业务。越秀投资正式分拆公路业务，并更名为“越秀地产股份有限公司”，成为专注地产业务的房地产开发公司。
2010年，越秀集团向华润水泥出售所持合资水泥的全部股权，正式退出水泥业务。广州建材集团成建制无偿划入越秀集团，由越秀集团对其进行重组整合。
2011年，广州越秀产业投资管理有限公司挂牌成立，越秀集团进军PE市场。高力电池成建制无偿划拨至广州轻工工贸集团。广州越秀企业集团有限公司股权调整为广州越秀集团有限公司持有，越秀集团穗港两地资产关系彻底理顺。
2012年，越秀金融集团挂牌成立，标志着越秀集团第三大核心产业——金融板块的最终确立。广州越秀小额贷款有限公司、广州越秀融资租赁有限公司和广证恒生投资咨询有限公司相继成立。同年，越秀地产所持的广州国际金融中心全面开业并成功注入越秀房托。
2013年，广州市融资担保中心有限责任公司移交越秀集团并正式开业。越秀集团与廖创兴企业就收购创兴银行（01111.HK）股权正式发布联合公告。
越秀经过28年的发展，逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系，是广东省、广州市资产规模最大的驻港企业。
1.1.3产业介绍
越秀地产股份有限公司（00123.HK）于1992年在香港联交所上市，是摩根士丹利资本国际（MSCI）中国指数股，2011～2013年，连续获得“香港杰出上市企业”称号，获得惠誉和穆迪的投资级评级，成为目前仅有的四家获得两家国际性评级机构投资级评级的内房股。越秀地产是集规划设计、开发建设、监理咨询、中介服务、物业管理等产业链环节齐全的综合性房地产发展商，扎根广州，布局全国，致力于建筑和谐人居，成就美好生活。
越秀房地产信托投资基金（00405.HK）于2005年在香港联交所上市，是全球首只投资中国内地物业的房地产投资信托基金，拥有广州国际金融中心、维多利广场、越秀新都会、财富广场、白马大厦、城建大厦等商业物业约67万平方米。越秀房托2008～2013年连续五年被评为“香港杰出企业”，并获得了标普和穆迪的投资级评级。
越秀交通基建主要投资和经营管理收费高速公路和桥梁，目前共投资于13个收费项目，权益里程约352公里，实现了全国性布局。越秀交通基建坚持着力打造“境外融资+境内投资收购+精细化运营”一体化投融控商业模式，努力成为经营卓越、管理规范、服务优质、效益良好、国内领先的交通基础设施投资运营公司。
越秀金融是越秀集团金融板块的投资控股平台，致力于打造成为“以银行、证券为核心，以信托、租赁为重要支撑，以私募基金、小微金融等为特色业务，服务体系完善、境内外良效互动、具较强核心竞争力的国际化金融控股集团”。其中，广州证券为AA级券商，越秀小贷和越秀租赁分别是广州资本最大的小贷和租赁公司。
1.1.4公司治理与组织架构
越秀集团坚持“强总部管控下的专业化经营”，强调战略管控的核心功能，对核心板块实施偏战略型的管控，包括较为直接的战略管理、投资管理和财务管理等；对非核心板块实施偏控股型的管控，主要关注财务回报，对战略、投资等保持较浅的介入。
1.1.5企业经营情况
越秀集团准确把握发展机会，不断开拓市场，取得了较好的业绩。
图1-1是集团近年来主要经营指标。
图1-12008～2013年越秀集团主要经营指标（单位：亿元人民币）
1.2集团战略及价值链模型
1.2.1越秀集团发展战略概述
（1）企业愿景：打造卓越的国际化企业。
（2）企业使命：回报股东，回报员工，回报社会。
（3）企业价值观：不断超越，更加优秀。
（4）战略定位：致力于做强做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团。
（5）战略目标：到2015年，集团总资产超过3 000亿元以上，年复合增长率15%。
（6）经营战略：实体产业与金融业务相结合。
1.2.2越秀集团发展战略的基本特点
（1）“不断超越，更加优秀”的企业理念与“实体产业与金融业务协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”这一全新的产融结合发展战略模式相契合，推动企业走向卓越的国际化企业之路。
（2）打造产业核心竞争优势，构建以地产和交通基础设施产业为核心产业的产业平台和金融创新平台，实现集团高质量的增长，推动产业全国化布局，提升核心资产的盈利水平。
（3）借助全面一体化的EAS金蝶系统以及云管理应用，实现了跨区域、集中化、精细化的高效运营。持续提升资源整合能力，强化战略合作，优化资源配置。
1.2.3越秀集团发展战略的具体运作
1．商业地产和住宅开发并举，打造“大地产”
在国内住宅地产调控常态化的背景下，越秀地产充分发挥“地产+房托”双平台互动的独特优势，正式成立商业地产事业部和研究设计院等重大创新平台，迈出了向“开发+运营+金融”高端商业发展模式转型的关键步伐。2005年，分拆旗下白马大厦等四项物业，组建越秀房地产信托基金在香港上市。2008年，将旗下越秀新都会大厦注入房托，双平台互动得到又一次成功尝试。2012年，成功将广州国际金融中心注入房托，显示双平台互动模式逐步走向成熟。
其核心商业模式为：双平台互动
该商业模式的优点在于以下三个方面：
平台优势：越秀地产是中国唯一一家拥有香港上市房托平台的公司。地产和房托两个平台的互动形成独特的资本循环模式，使越秀地产能够及时套现其成熟商业地产，并同时长期享有其现金流及资本增值。
项目优势：越秀地产目前拥有面积超过300万平方米的优质商业地产项目，包括珠江新城财富中心、财富天地广场等数个商用物业以及杭州、武汉、中山、南海等地的数个城市综合体项目。
创新优势：组建了商业地产事业部和研究设计院等重大创新平台，为互动提供了强有力的支撑。
2．强化大项目并购，打造“大交通”
在高速公路行业调控政策持续、盈利空间收窄的环境下，越秀交通充分发挥境外上市的优势，打造“境外融资+境内投资收购+精细化运营”一体化投融控商业模式，并围绕高速公路上下游产业链向交通基建服务业领域延伸（见图1-2）。
图1-2
核心商业模式：融+投+控
2009年，收购广西苍郁高速23.3公里，收购天津津保高速23.9公里。
2010年，收购湖北汉孝高速38.5公里。
2011年，收购湖南长珠高速46.5公里，同时收购广西梧州赤水圩码头。
2012年，收购河南尉许高速64.3公里。
3．加大投入，重点培育，打造银行为核心的“大金融”
在金融控股、业务协同成为金融行业大势所趋的情况下，越秀金融充分发挥综合经营优势和越秀集团雄厚的产业基础优势，积极打造全牌照金融控股平台，探索产融结合、融融结合的商业模式。目前，越秀产业投资促成越秀地产设立了5亿元越秀房地产辉煌基金，旗下国资基金也将与地产项目进行对接；越秀租赁与广州造纸以纸机设备为标的开展8亿元融资租赁业务。
核心商业模式：证券+租赁+基金+期货+信托+PE+担保+小额贷款+…+金融控股模式
1.2.4越秀集团价值链分析
越秀发展战略的价值链模型如图1-3所示。
图1-3越秀集团的价值链分析
1.3越秀集团战略管理模式
1.3.1战略转型
1．“有所为有所不为”，实现向现代服务业的整体转型
（1）集中资源投入约500亿元，大力发展核心产业。越秀地产由广州拓展到全国12个城市（包括广州、香港、佛山、中山、江门、武汉、杭州、沈阳、烟台、海口、昆山、青岛），土地储备超过1 500万平方米，年合同销售额超过120亿元；开发了广州国际金融中心、财富天地商贸城、珠江新城财富中心等一批优质商业地产，总面积达300万平方米，资产规模超过200亿元。
越秀交通完成了5个高速公路项目和1个港口码头项目的收购，控股项目达到8个，分布于7个省份（包括广州北二环高速、广西苍郁高速和梧州港码头、湖南长株高速、湖北汉孝高速、河南尉许高速、陕西西临高速、天津津保高速），收费公路权益里程达到352公里。
成立越秀金融集团，并在原有广州证券、金鹰基金的基础上，先后拓展了银行、期货、香港越秀证券、投资咨询、产业投资、融资担保、小额贷款、融资租赁、信托等新的平台，致力打造综合化金融服务平台。
（2）坚定退出非核心产业。集团先后有序退出了酒店、水泥、国际贸易、电池等业务，集中资源投入约500亿元发展房地产、交通基建、金融证券三大核心产业，产业布局由原先的八个产业净化为“3+X”现代产业体系，实现了向现代服务业的整体转型。
（3）着力推进传统产业改造升级。广纸集团通过环保搬迁，实现了“产业升级、节能环保、财务健康”三大目标：五号机与一号机成功投产；完成了超过5 000名退休人员和在职员工的平稳安置；实现2007年以来的首次盈利，全年利润总额1.9亿元；资产负债率由85%降到60%。
（4）积极谋划战略性新兴产业。成立越秀产业投资管理有限公司，作为集团新兴产业的投资发展平台，目前共管理8只基金，规模达到80亿元。其中，发起设立了国内首只以新兴产业和消费升级为投资主线的“广州新兴产业投资基金”（规模6亿元）；参与发起设立并管理国内首只完全由国有企业发起的广州国资产业发展股权投资基金（规模50亿元）。
2．坚持“产业经营与资本运营的双轮驱动”，打造了具有竞争力的资本运作平台
（1）不断优化上市平台结构。集团先后剥离造纸业务、分拆交通业务，形成了集团总部直接控股越秀地产和越秀交通基建两个上市公司的品字形结构；拥有越秀地产和越秀房托这一全国独一无二的，具有核心发展能力的平台组合。
（2）彻底理顺穗港两地资产关系。借鉴招商局、港中旅等央企的模式，集团先后将香港越企和广州越企并入广州越秀，长期割裂的穗港两地资产关系彻底理顺，香港国际金融中心的低成本融资优势将得到充分发挥。
（3）圆满完成重大资本运作项目。2012年，集团成功以约154亿元的评估价将国金中心注入越秀房托：实现了约70亿元的国有资产升值；越秀地产就此项目实现利润45亿元，获取现金94亿元（含减债45亿元）；越秀房托总资产扩大至268亿元，在亚洲103只上市房托中排名第19位；整个集团的融资空间得到放大，有利于支持交通、金融等核心产业的发展。
3．坚持“境内外多渠道融资的有效联动”，为集团发展提供充足的资金保障
（1）推动上市平台供股融资。2010年，越秀地产实现首次上市供股融资，共募集资金约35亿港元。2012年10月，越秀房托增发基金单位集资32亿港元，用于并购广州国际金融中心。
（2）推动债券融资取得新突破。2012年，香港越企共发行30亿港元定向债券；2013年，越秀地产成功完成5年期、3.5亿美元和10年期、5亿美元的境外企业债券发行，发债成本分别为3.25%和4.5%；2013年，广州越秀成功发行28亿元企业债，票面利率为5.2%；2013年，越秀房托成功发行5年期、3.5亿美元企业债，票面利率固定为3.1%。
（3）加大境内外银行贷款融资力度。近年来，集团充分发挥穗港两地银行融资优势，累计筹集资金超过300亿元人民币。其中，境外银行融资占比60%，平均融资成本仅相当于国内融资的一半。集团先后与工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行和浦发银行签订了全面战略合作协议。
（4）打通境内外资金通道。按照“境内投资+境外融资”的模式，集团先后开拓了境内项目境外注资、跨境人民币融资业务试点、外商融资租赁业务等资金通道，成功从境外调入约200亿港元，及时有力地支持了境内核心产业的发展。
4．坚持推进体制机制的市场化改革
（1）在广州国企率先推行市场化的薪酬改革。2010年，经广州市国资委批准，集团成为董事会考核经营班子和决定经营班子薪酬的试点企业。
（2）在广州国企率先引入职业经理人制度。按照严格的程序市场化选聘了一大批优秀的经理人，尤其是越秀金融及各金融业务平台引进了一批具有行业影响力的经理人团队。目前，集团正在深化职业经理人制度改革，制订了经理人竞争上岗、定期述职管理和任期考核等配套制度，在主要产业板块全面推广以“高激励、硬约束”为特征的经理人管理模式。
（3）在广州国企率先推行领导力发展项目。聘请全球著名的咨询公司，完成对集团84位经理人的领导力测评并召开测评研讨会，构建符合发展战略要求、具有越秀特色的领导力素质模型。下一步，集团将开展首届“领导力发展实验班”，大力提升经理人队伍的整体素质。
1.3.2加强战略实施管理和战略控制
1．集团整体管控模式
（1）越秀集团的管控定位与管控模式。越秀集团总部的管控定位为战略控股型，实行“强总部管控下的专业化经营”，强调战略管控的核心功能。主要采用“5CM”管控模式。集团总部是战略管理、投融资决策、财务管理、人力资源管理和资本运营等五大中心（5 Centre)；注重管战略、管资产、管收益、管人、管重大投资和重大经营行为（5 Management）。
（2）管控思路。实行“集团公司—板块（受权）主体公司—板块所属公司”的三级管理架构。建立战略与投资、事业计划与营运、审计与考核、人力资源与组织的“闭环”战略管控体系，实现在战略、投资、财务、人力及审计方面对下属板块的管控（见图1-4）。
图1-4越秀集团战略管控模式图
2．具体管控措施
（1）完善公司治理。
1）强化董事会职能。集团董事会重点着眼于企业的长期、可持续发展，着重于公司战略规划、重大投融资决策、事业计划、财务预决算以及资产重组等重大问题。上述重大事项必须提交董事会研究，董事会未研究、未通过的，不再付诸实施。集团董事会下设了战略委员会、预算委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险控制委员会、提名委员会等五个专门委员会。
2）充分发挥经理层在执行性事务中的作用。集团董事会通过合理授权，由经理层认真贯彻董事会的决议和要求，董事会不干预企业的日常生产经营。总经理对董事会负责，向董事会报告工作，涉及重大事项均主动与董事长沟通情况。
3）成立监事会。广州市国资委于2012年正式在广州越秀集团有限公司成立了监事会，并外派了三名监事。经市国资委同意，集团通过职工代表大会选举产生了两名职工监事。
集团自觉接受监事会的监督，集团董事会、党政联席会、总经理办公会等决策会议均会通知监事会成员参加，充分听取其意见，以保证其监督权利的行使。
4）坚持集团党委参与重大问题决策的原则。集团董事会在审议重要议题时，一般会先经过集团党政联席会研究，正式董事会议邀请集团党委成员列席，既确保董事会的重大决策主体地位，又确保集团党委的有效参与。
（2）加强制度建设。
1）建立完善的制度体系。目前，集团制度体系已覆盖企业法人治理、发展规划、运营管理、资本经营、财务管理、审计管理、人力资源管理、信息化建设、党政工团等13个方面共104项，制度体系框架及公司治理已较为完善，形成了集团管控体系的制度基础。
2）定期对制度进行修订。形成了定期审视和修订制度的机制，每两年对制度进行全面的审视和修订，提升管控的有效性。2012年对已出台制度进行了全面的回顾、检视及修订，并根据实际管理需要增加了20项相关配套制度。
（3）强化创新管理。
1）构建创新管理体系。制定《越秀集团十二五创新工作指导意见》，明确创新目标、措施和创新方向。搭建集团及各产业板块的创新管理架构，建立了创新考评体系，制定了创新管理制度。
2）搭建创新平台。成功获批广东省、广州市博士后创新实践基地，申报设立国家博士后科研工作站，越秀地产成立了研究设计院，越秀金融成立了金融研究所。
3）加大创新投入，大力推进重点创新项目。2012年，集团创新投入3.2亿元，41个重点创新项目取得一定成果：地产取得了产品设计、住宅施工、装修标准等一系列标准化研究成果；房托建立了客户分级分类管理系统和白马电子商务运行体系；交通在智能监控系统、节能技术应用以及新材料应用技术等方面取得了实质性突破；金融积极推进内部业务协同。
（4）重视全面风险管理。
1）完善风险管理架构。推进与完善公司法人治理结构，在董事会下设审计与风险控制委员会，促进企业管治水平的提升，提高风险管理能力。
2）开展全面风险管理建设，提升风险管理水平。开展全面风险管理体系建设，立足集团核心板块及其关键业务流程，开展风险识别、评估与管理工作，建立核心板块的风险库、风险地图，并逐步建立关键预警指标体系，对重大、重要风险进行监控与预警。
3）发挥审计的战略督导，健全内部监督机制。围绕集团发展战略，以风险为导向，开展内部控制审计、制度审计、流程审计、人力资源审计和内审质量评估等审计项目，不断拓展审计领域，注重审计成果落实，并创新审计工具的应用。
（5）运用平衡计分卡构建战略绩效管理体系。
2010年，集团在广州市率先引入平衡计分卡管理工具，使集团管控从过去仅注重财务方面的指标，转变为围绕集团战略，从财务、市场、管理、团队和文化等维度出发，更加注重行业地位、市场评价、自主创新以及客户满意度、员工敬业度、品牌知名度等指标，有效推动战略实施。实现以战略为导向，屏蔽管理层短期及机会主义行为，降低信息不对称的不利影响。其次，集团在应用中会抓住各经理人的短板，有针对性地设置指标，并赋予较大的权重，迫使管理层不断改进，克服自身短板。
集团运用平衡计分卡管理工具构建了绩效管理体系，目前已在集团高管、总部各部门及下属产业板块的年度绩效考核工作中全面推行（见图1-5）。
1.4云管理对越秀集团战略管理的支撑
1.4.1“云管理计划”的实施背景
经过几年信息化发展，集团基础架构已经实现了局部集中和集团范围内的互联互通，为云管理提供了坚实的条件。集团核心数据集中在广州国际金融中心数据中心和广州大学城数据中心，基础网络通讯贯通集团总部以及各板块。
在云技术应用方面，集团也有了一定的实践，集团近几年陆续建设了基础架构云平台、测试云平台等。集团信息化管理模式逐步向“云管理”方向靠拢，以集中式、开放式平台为核心，建立集团的关键管理应用。
1.4.2集团云蓝图
2012年，集团信息中心借助新三年规划契机，布局“云管理计划”，具体蓝图如图1-6所示。
图1-6越秀集团“云蓝图”
（1）架构即服务（IaaS）。随时提供计算、网络、存储等基础架构资源，满足系统运行和测试开发需要。越秀基础架构云2012年投产，目前运行稳定。
（2）平台即服务（PaaS）。提供标准化的“自助服务式”的平台架构，随时满足集团管理的多样化需求。其中核心包括商务智能BI平台，支持不同的业务需求单位（集团、板块和下属公司）同时在平台上开发和定制BI应用；内容管理平台，支持海量非结构化数据的IBM ECM平台，打造集团型非结构化数据归档中心，打通集团和板块的办公、管控、业务等系统，支持智能化知识和文档应用。其他PaaS平台是提供集团型随时服务的必要构件，包括用户整合、流程整合、数据整合等，SaaS基于这些构件定制各种服务应用。
（3）软件即服务（SaaS）。在云架构上交付和定制各种管理应用，强调智能、协作、整合和可视化。云管理应用包括：①BI应用（战略业务主题，财务、资金、风控和外部数据等）②内容应用，一是建立知识管理应用，建设五大平台，提升集团“软实力”：知识沉淀平台、知识互动平台、技能分享平台、文化协同平台、创新辅助平台。二是舆情监控链接外部数据，及时为集团和下属板块提供危机预警。三是移动办公和协作应用，如移动办公门户、移动社区、即时通讯、云盘等。
1.5越秀集团云管理价值评价
1.5.1云管理对企业运营的价值分析
云管理对企业运营的价值分析如图1-7所示。
转型前（2010年） 转型后（2012年以后）
经营质量 项目公司业务
营收增长率 局限在区域性布局
11% 支持全国性布局
营收复合增长24%
利润总额度复合增长率30%
运营效率 流程审批
业务对账
客户响应时间 异地需5天以上
1周（部门之间）/月
1天 实时
系统数据共享
实时核实
实时
IT系统 用户规模
数据处理规模
人均维护用户数 300个
50G
100个 1 800个
700G
450个
图1-7
1.5.2创新分析
（1）体制创新。利用移动互联网技术，创新客户服务模式，实现客户体验无边界，利用社交网络技术，提高客户响应速度，实现服务无边界。
（2）流程创新。标准化一线销售流程，提高售楼效率；移动工作流，优化了内部审批流程，越秀云之家，打破内部员工与外部顾客间的沟通障碍。
（3）手段创新。利用移动互联网技术，通过与ERP整合，真正实现随时、随地的沟通与协作；利用社交网络，聚集客户资源，发掘客户价值。
1.5.3专家评价
越秀“产融结合、双轮驱动、内外联动”的战略管理模式，聚焦核心产业，通过卓越的战略定位及管理体系使集团的产业机构得以优化，资本运作效率大幅度提高。全面一体化的信息系统应用，提高了运营效率，完善了内控管理。而在此基础上引入的云管理模式，使得“产业平台与融资平台”有效结合，企业的战略发展思路得以持续、有效的执行。
1.5.4价值综述
通过几年的应用和探索，越秀集团基于云管理的战略管理模式不断完善，企业的资产质量和资本运营效率不断提高，品牌形象持续提升，在经济环境多变的市场环境中，越秀保持了持续、稳健的增长，这都表明了该模式的价值。
越秀集团以战略为导向，聚焦核心产业，融合产业和资本平台，互动发展。其云管理支撑的战略管理模式成为国有企业及综合产业集团深化内部管理、实现管理转型的表率，对于其他综合产业集团企业的战略发展具有有益启示，且提供了最佳实践范例。该模式已引起了房地产行业及综合产业集团的高度关注，许多企业纷纷前往越秀集团学习取经，越秀集团战略管理模式已成为许多企业研究的范例。
本案例领衔调研专家：中央财经大学商学院教授周利国
行业特别贡献奖
润华集团股份有限公司
润华的双品牌战略是我国未来汽车服务业必须走的一条道路。润华在这条道路的探索过程中已经总结出了一套系统的管理模式和体系，编写了《双品牌战略——大型汽车服务集团发展之路》专著。这是润华20年汽车之路的经验总结，非常有价值。
润华集团的突破及创新之处在于：
提出“双品牌”战略的商业模式，实现了产品与服务的互创互赢，取得显著成效，独具战略前瞻性，为汽车服务产业树立了发展标杆。
其搭建云计算社交网络等平台，逐步实现4S业务一体化、财务业务一体化、总部管控一体化，保证了企业的高效运营。
举办“汽车文化艺术节”，商业模式从经营汽车升级到经营汽车文化。
充分利用物联网、云计算、移动计算等先进技术，打造“车联网”，实现全价值链、全生命周期的服务。
第2章润华集团：尝鲜“双品牌”
大型汽车服务集团创新路径
润华：先行者的优势
“早起的鸟儿有虫吃”，说起来，润华集团董事长栾涛的资历，比“92派”还要老。
所谓“92派”，指的是1992年邓小平“南方谈话”之后，至少10万人纷纷“下海”，满怀革命浪漫主义情怀，一头扎进变幻莫测的商海洪流中。其中的代表，诸如泰康董事长陈东升、万通地产董事长冯仑、汇源集团董事长朱新礼等。
栾涛比他们早了整整4年。
1988 年，在山东省物资局机电公司工作的栾涛，带领着 47 人，放弃了平稳优越的国企待遇，决定“豁出去”——成立省汽车联合销售公司。2年后，栾涛又在管理机制上寻求突破，毅然决定与机电公司脱离，真正走上了市场经济道路。23年后的今天，当年47 人加500 万元资产的团队，已发展成为资产近80亿元、员工近7 000 人的跨地区、跨行业的综合性大型股份制企业集团。
“人生的价值是靠做事来体现，而不仅仅是追求自己的衣食无忧。”提起那段“不给自己留后路”的日子，栾涛用这句话简单描述了当时的心境。
话虽简单，却绝非说说而已。
如今，润华集团股份有限公司已成为一家以多功能汽车服务业为主，医药、房地产为两翼的综合性大型股份制企业，是山东省政府确定的重点培育的流通大企业之一。在“品牌立市、百年创新”这一经营理念指导下，润华集团不断打造着自身的差异化竞争优势，持续提升服务能力。
在汽车服务方面，作为山东省内汽车服务领域的龙头企业，润华集团多年来与一汽、上汽、广汽等国内各大汽车集团保持着良好的合作关系，目前经营品牌多达25 个，经营车型包括乘用车和商用车。主要经营品牌包括通用、大众、丰田、现代、福特等主流汽车品牌。集团依托汽车4S店集群模式，打造了遍布山东省内各地的汽车服务园区。
但是近几年，他们也遭遇了很大的挑战。
“前几年我们经历了卖方市场，只要有车就能卖得出去。随着汽车市场的发展，消费者购买结构发生了变化，消费理念也发生了变化，消费成熟度在提高。汽车销售市场也出现了百花齐放的局面，竞争越来越激烈。”润华集团总裁张鲁晋回顾说。
润华集团从2006年就开始认真思考这些问题，并开始尝试走润华自己的双品牌战略之路。即，不仅仅做某个品牌的经销商，而要做自己的服务品牌，服务的对象是用户，而不单单是某个汽车厂商。要从汽车经销商发展成为汽车服务商，从经营汽车到经营服务，再到经营汽车文化。
除了特色鲜明的“双品牌”战略之外，润华集团还在多个层面进行了尝试。自2002年起，润华集团就开始承办“汽车文化艺术节”，至今已承办了11届。
之所以想到承办汽车文化艺术节，是因为要深入理解汽车文化，在正式承办之前，栾涛已经认真思考了3年，而且他经常强调的是，要重视人的作用。从表面上看，汽车、文化、艺术，这三个词毫无关联，然而现实生活中，因为人的作用，使三者有了紧密的联系。
11年下来，汽车文化艺术节本身已经成了一个高端平台，不仅传递了润华集团的企业文化，还塑造了“润华”品牌，并很好地维系了一大批老客户。
如今，创立23年的润华集团进入了“第三次创业期”。从2012年开始，润华集团就开始着手制定了到2020年的第三次创业目标，即致力于打造成综合性的具有全国知名度的企业集团。在这个总目标下，提出了一个更明确的目标，即要做山东省服务最好的企业。
该如何理解“服务最好的企业集团”呢？集团总裁张鲁晋认为，最重要的是如何和客户保持良好的关系，为客户提供最好的服务。于是在此基础上，润华集团提出了“全生命周期”的服务理念。
“全生命周期”即从汽车销售到最后的报废，企业会把各个环节把握好、服务好。“润华汽车这些年的积累已经遍布山东省各地，为以后的发展奠定了基础。未来，我们要打造100公里服务圈、50公里服务圈，将润华服务打造成一个网络，以后在任何一个地方都能看到润华的服务标志。”
围绕全生命周期的服务理念，润华集团提出了一个全新的模式，即维修连锁。这种维修店和4S店的时间形成一个互补，它的工作时间即是4S店的休息时间，可以迎合消费者的需要。另外，如果维修连锁店在技术上存在困难，润华集团后续会有持续强大的技术支持。
“汽车市场从卖方市场进入买方市场后暴露了诸多问题，其中一个重要表现就是，我们的服务离消费者太远。”张鲁晋说，“面对这些问题，我们提出了把维修店开到消费者家门口的理念，目的是为消费者提供最便利的服务。”
观察团感言
在企业的调研中确实感受到“云”时代的到来，感触颇深。山东“润华”集团要打造“双品牌”战略，三年内客户要从10万人发展到50万，企业负责人说，可以想象用传统的办法是根本办不到的，企业必须跟进“云管理”、大数据。
另外，润华集团“敢为天下先”。2006年，他们就开始尝试走自己的双品牌战略之路。即，不要做某个品牌的经销商，而要做自己的服务品牌，服务的对象是用户，而不是某个汽车厂商。要从汽车经销商发展成为汽车服务商，从经营汽车到经营服务，再到经营汽车文化。
润华集团将云管理技术与企业“双品牌”发展战略相结合，借助车联网、云计算、移动计算等技术，搭建了集团管控一体化平台，成功实现了企业的高效运营和“全价值链全生命周期”的客户服务，打造了一条高效的产业链，从而有力地保障了客户服务的质量和效果，实现与合作商间的共赢。其在云计算、移动科技以及社交网络应用方面都达到了卓越级水平，可以作为汽车服务业的标杆。
2.1企业简介
2.1.1企业概况
润华集团股份有限公司正式成立于1990年，是一家以多功能汽车服务业为主导产业，多元化发展制药、房地产开发、物业管理等战略产业的综合性大型股份制企业集团。企业现有员工7 000余人，资产总额近80亿元，经营规模近百亿元。
润华集团自成立以来，凭借优质的服务、良好的声誉、诚信的经营，屡获殊荣，是山东省政府确定的全省首批51家现代企业制度试点单位之一，29家省重点连锁经营企业、商贸物流配送企业和现代批发市场之一，15家省重点培育的流通大企业之一，“山东省百强民营企业”排名第五，连年荣获“全国十佳汽车营销集团”“中国服务企业500强”“山东省消费者最满意汽车销售集团”等称号，成为省内汽车流通领域龙头企业，跻身全国汽车经销商20强。
2.1.2企业业务种类及概述
1．企业业务结构
润华的三大支柱产业（产业的基本战略布局）包括：多功能汽车服务业、医药行业、房地产行业。润华追求资产结构的科学化，确立了投资、贸易和实业并举的发展模式。一方面通过实业经营提高管理水平产生效益，稳固发展基础；另一方面依托三大支柱产业，借助资本运作，扩大资本控制规模，支持资产经营的再发展，实现事业健康快速发展。
多功能汽车服务业（即汽车后服务整体业务）是润华重点发展的主导产业，是润华相对成熟的行业，是支撑润华发展的主要利润点；医药与房地产是润华抓住市场机遇，下力气培养挖掘的具有发展潜力的两大主导产业。
润华汽车产业致力于经营豪华车和中高档品牌组合，包括奥迪、雷克萨斯、凯迪拉克等豪华汽车品牌，以及通用、大众、丰田等中高档汽车品牌。目前合作的国内主流汽车品牌达到20个，正常运营的汽车标准4S店50家，已在济南、济宁、潍坊、青岛、菏泽等地建设4S店集群式汽车园区11个，长期服务的客户超过60万，营销网络立足济南，覆盖全省。为延伸汽车服务产业价值链，润华汽车率先在全国建立起了“一站式”汽车销售服务体系，为客户提供包括汽车销售、汽车维修、二手车经营、汽车金融、汽车保险、汽车装具等一系列汽车相关服务（见图2-1）。
2．企业组织结构
润华组织体系的方向是建设投资中心、管理中心和企业文化中心，通过明晰集团与控股企业的责、权、利关系，完善投资体制和资产经营责任制，建设集团化的、以资本运营为主的资产投资控股公司。润华目前的基本组织结构是由集团本部和事业部、直属子公司共同组建的、具有强大战斗力的联合舰队。
综合职能部门是经营班子的参谋，不对各事业部、直属子公司进行直接管理，负责优化内外环境、提供服务和技术支持，并进行广泛的调查研究，为经营工作提出建议，推动资产保值增值和企业整体发展。
事业部或直属子公司是润华的盈利部门，是润华战略目标实现的支撑点，各事业部和直属子公司要在自己的经营领域成为市场竞争的最强者，以其优秀的经营业绩保证润华各阶段发展目标的实现。
组织结构体系建设必须坚持与时俱进的原则，根据环境变化不断否定自己，进行科学调整和变革。
润华的基本组织理念有以下几个方面：
（1）现代法人治理结构。
现代法人治理结构是润华事业发展的基础，具有与时俱进、持续改善的特点。
科学法人治理结构的核心是强化董事会的建设，有效地实现决策层与经营层科学分离。董事会的核心职责是把握润华发展的全局和制订战略发展目标，重点包括：战略研究、投资决策、资产的经营委托与重组、经营管理体制的制订与调整、高级管理人员的考察与任用等内容。
（2）以总裁为核心的生产经营管理指挥系统。
决策层与经营层科学分离的前提：战略发展目标与企业管理理念的高度一致。
以总裁为核心的生产经营管理指挥系统是经营层的核心，其职责是接受决策层的委托，负责企业资产的全面经营管理，保证公司资产最大回报。
以总裁为核心的生产经营管理指挥系统凝聚力与向心力的强大，来源于总裁发挥核心作用，形成思想高度统一、互相支持、互为服务、互为合作的管理团队，不畏艰难、勇于拼搏、精诚团结、鞠躬尽瘁。
以总裁为核心的生产经营管理指挥系统要求成员能够提出具有自身特色的管理理念，在自己所分管的领域内形成具有个人鲜明特色的旗帜。
（3）直线责任体系。
责任体系是润华组织建设的核心。通过界定内部资产关系、权利责任关系等，建立并完善层层负责的责任体系，不允许存在任何不负责任的“特权阶层”。
润华尊重市场规律，将经营决策的直接权利和责任落实到第一线，这是责任体系建设的基本前提和要求。责任体系的建设要求各级经营管理者担负多少资产必须承担多大的责任，必须具备高超的知识水平、全面管理能力、胸怀与胆魄，成为本岗位最佳组织者、管理者，是所负责资产的第一责任人。
（4）集权与分权的辩证关系。
润华实行统分结合的管理模式，在责权利有机统一的基础上，实行有控制的适度分权，并保证经营过程受到监督控制。集权是思路的高度统一，分权是实践的个性化。所谓集权是指战略目标、企业文化和组织体系等方面，要求各部门、事业部、直属子公司协调一致，统一到润华事业的大局上来；所谓分权就是集团公司将管理权限适度下放，将具体经营职责细分到每个岗位、每个环节中去，实现每个岗位各负其责，自己的问题自己解决；完善的责任体系下集权和分权是一致的，通过目标体系的设立和价值评判体系的完善，促使各级经营管理者将权利与承担的责任有效结合起来，保证集权与分权的辩证统一。
3．企业产权结构
润华集团的前身隶属于山东省机电设备公司，为了突破计划经济体制的限制，1990年成立了山东省汽车销售公司，属于国有独资公司，专营汽车销售业务。1993年，山东省汽车销售公司把握时机，及时进行体制创新，以定向募集方式设立山东省汽车销售（集团）股份有限公司，实现了由国有企业向国有控股的股份制企业的转变。1994 年，国家确定了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度的改革方向，集团成为山东省内首批现代企业制度试点单位，为企业的发展奠定了扎实的基础。1998 年山东省汽车销售（集团）股份有限公司正式更名为润华集团股份有限公司，2002 年，润华集团完成了国有股向内部职工转让的体制改革（见图2-2）。集团化发展是我国汽车服务市场发展的必然趋势，是汽车服务企业适应市场转型以及面对市场竞争的有效途径；大型汽车服务集团与汽车生产厂之间可以打造一种和谐共赢、稳定的新型厂商关系，这是未来我国汽车服务业健康发展的必然出路，也是大型汽车服务集团抓住机遇、应对未来挑战的必然选择。
4．企业近三年的财务绩效指标
近年来，润华集团一方面通过实业经营、提高管理水平产生效益，稳固发展基础；另一方面，依托三大支柱产业，借助资本运作，扩大资本控制规模，支持资产经营的再发展，实现事业健康快速发展（见图2-3）。
图2-2润华集团体制变迁过程
图2-32000～2009年润华集团销量趋势
2.2商业模式及产业链分析
2.2.1产业特征及发展趋势
汽车服务业是近年来快速发展的一个新兴行业，随着行业的迅速扩展，目前行业发展也走到了一个拐点，行业发展面临很多严峻的问题，包括：①销量微增长；②销售价格剧降；③库存压力大；④限购城市范围扩大；⑤日系品牌受到抵制；⑥经销商退网不断；⑦厂商博弈升级。
许多汽车经销商亏损情况不断加剧。一个重要原因是，中国汽车4S店的主要利润还是来自新车销售。但在整个汽车价值链中，新车销售利润还不到3%。而汽车后服务，也就是汽车保养、维修、保险、金融、备品备件、二手车、汽车租赁等的利润占到50%以上。因此，向后服务发展要效益已成为必然趋势，4S店需要新的盈利增长点和新的差异化服务手段。
从现阶段乃至今后的发展趋势来看，对汽车服务集团而言，打造一种汽车生产厂品牌和自身服务品牌协同发展、优势互补、共同服务于客户的商业模式，是最基本乃至最佳的选择。互动式CRM、全价值链整合、先进信息化技术应用、存量经营、全生命周期服务成为汽车服务行业的新发展趋势。
2.2.2商业模式分析
1．润华集团商业模式分析
针对国内4S行业竞争现状，润华集团创新性地提出双品牌战略。对于国内大型汽车服务集团而言，双品牌是其发展的基本商业模式。双品牌这一现代商业模式，有助于完善社会分工，规范汽车服务业秩序，有效破解汽车服务业现有的冲突和矛盾，促进大型汽车服务集团、汽车生产厂以及其他相关利益者的共同发展。
随着我国汽车市场的不断发展和汽车保有量的迅速增长，汽车服务业应运而生，作为汽车服务行业主体的大型汽车经销商集团也在悄然发生改变，不少大型汽车经销商集团正朝着汽车服务集团升级，其发展过程中既面临着机遇，也遇到诸多问题和挑战。但是，满足客户需求进而提升客户价值，是汽车生产厂和汽车服务企业共同的诉求，对于大型汽车服务集团而言，同样是其发展的根本出路。客户价值是企业发展的基础，客户价值最大化要求汽车服务集团建立和发展自身服务品牌。服务品牌作为大型汽车服务集团提高核心竞争力的关键，不仅是可以创造价值的，而且是可以有“产品”的。从这个层面来讲，大型汽车服务集团的服务品牌与汽车生产厂的产品品牌具有对立统一的关系。
润华集团的双品牌商业模式是大型汽车服务集团以自身的资源、能力和知识为基础，围绕企业的商业活动，通过某些途径或方法为客户创造价值，并最终实现企业价值的一整套关于服务品牌与产品品牌相协调的结构性、功能性的逻辑或制度安排（见图2-4）。
图2-4面向双品牌战略的商业模式
从上述两者主体间的主从关系来看，因价值链上下游关系，易导致利益分配产生矛盾，但从汽车服务业发展角度来看，二者面对的市场挑战与客户需求是一致的，二者的关系更具统一性，因此需要双方共同面对挑战，协同一致地保障客户利益。这必然会产生服务品牌与产品品牌的融合，进而出现品牌协同的新型模式，即双品牌。双品牌是通过产品品牌与服务品牌的协同，共同服务于客户，实现汽车厂商与汽车服务集团价值一体化的商业模式（见图2-5）。
以润华集团与上海通用的合作为例，客户驱动型汽车市场的形成，汽车生产商和经销商之间的依存度更高。汽车生产商应以客户的需求为出发点，以市场为导向，实行订单式生产，以销定产，以高品质和人格化来打造汽车生产商的产品品牌；而对于汽车服务商，则应从汽车销售一开始，就要为消费者提供差异化的产品及人性化的服务，提高消费者满意度，赢得消费者的信赖，用个性化打造汽车服务商的服务品牌。从汽车生产商和服务商的角度来讲，服务商已经不再是厂家摆布的一颗棋子，厂家从长远的利益考虑，应和服务商建立一种唇齿相依的关系，通过这种关系能够提高产品的质量，降低系统的成本，增加双方的利润。
图2-5双品牌战略中的全价值链模型
通用汽车作为中国最大的汽车生产商，其产品知名度高，质量稳定，拥有入门的雪佛兰、中端的别克、高端的凯迪拉克等丰富的产品线，为客户提供了广泛的选择，依据双品牌的合作思路和战略思想，润华与其进行了全面的合作，取得了极好的效果。
润华集团和上海通用从战略的高度寻求双方合作的共同点，搭建了双品牌商业模式。双方合作的框架和主要内容包括：在销售和维修网络上，上海通用借助润华集团的平台，在润华集团所在的服务范围内建立了4S专卖店、卫星店等不同模式的销售服务机构，实现了双方市场覆盖范围的有效扩大，上海通用提供政策支持，润华集团成立上海通用品牌事业部，专门负责专业产品的销售维修、配件、汽车置换等服务；双方联手共同推荐和发展厂方信贷业务；借助润华在二手车领域的影响，以及专业人员优势和行业影响力，培育和发展上海通用推出的“诚新”二手车业务；在政府采购、大客户服务中双方联手共同开拓市场；上海通用对专业产品和企业的经营管理提供系统的培训，润华给予优秀员工队伍的支持；润华借助汽车俱乐部、保险代理公司、汽车检测与年审、购置税等服务功能为通用系列产品的客户提供更加丰富和完善的服务，共同提高客户满意度。通过双品牌合作，上海通用和润华集团双方都获得了巨大的好处和共同的发展，润华和通用已经建立了10 家别克店、11家雪佛兰店、4家凯迪拉克店，促进了通用产品市场的扩大和润华市场影响力的提升，达到了双赢的效果。对于汽车服务集团的润华而言，通用产品成为其客户和利润的主要来源，年营业额能达到50亿元，而且新建店在很短的时间内就能实现经营规模和利润的迅速上升；而上海通用的产品，借助润华的服务平台，也迅速地进入目标市场，销售规模快速提升。同时，借助润华齐全的服务功能和优秀的服务品牌，极大地保证了产品品牌的影响力。按照2012 年上海通用的数据，润华在山东的别克店10 家（包括4 家新建店），不足其在山东经销店数量的20%，实现的新车销售量达到近30%，达到了双赢的效果。
例如：借助润华的服务品牌，雪佛兰在一个县级市建立的卫星店青州润兰，建店的当年销售数量就达到了中型城市3 年成熟店的水平，名列全国第一，其良好的服务也赢得了客户的信任，其售前、售后的客户满意度全部位于厂方第三方评议的一档。在雪佛兰品牌客户满意的前十名中，有六个是润华旗下的雪佛兰经销店。同时，客户在大周期车辆更换时，也大多延续着雪佛兰到别克、别克到凯迪拉克的选择路线，增加了产品品牌的忠诚度；客户选择的服务主体是润华，基本上都是在润华的汽车4S 店进行的产品置换与升级。
润华凭借优秀的服务品牌和服务平台，不断强化自身的核心竞争力，在此基础上，按照双品牌的指导思想，拟定战略框架和商业模式，与多个汽车品牌建立了基于双品牌合作模式的商业模式和运作体系，相继与克莱斯勒、丰田、大众等品牌建立了新型的业务合作关系，取得了双赢的效果，既极大地促进了相关产品品牌市场占有率的提升，又极大地提升了润华这一服务品牌的影响力、知名度和美誉度，同时提升了润华的经营规模和效益。
2．核心商业模式提炼
润华集团的“双品牌”商业模式是通过产品品牌与服务品牌的深度协同，共同服务于客户，实现汽车生产厂与汽车服务集团价值一体化的商业模式，是公司多年来商业模式的升华和凝练，是新市场环境下4S行业新的商业模式。润华“双品牌”战略的实施将对汽车的管理和经营等不同环节产生革命性的影响，将促使汽车服务集团在发展过程中主动进行一系列的调整和变革（见图2-6）。
图2-6双品牌战略发展阶段
具体来讲，双品牌是指处在行业产业链上不同环节的汽车生产商和汽车服务商，为了共同服务好最终客户，提高客户满意度，提升客户价值，在品牌和企业运作时重新进行的角色定位。汽车生产商专注于产品的质量和品质，重点塑造和推广产品品牌，汽车服务商则专注于汽车服务的提供，重点塑造和推广服务品牌。以诚信和双赢的思想，在构筑厂商战略性伙伴关系的基础上，实现产品品牌和服务品牌价值一体化基础上的共生共荣，共同发展。双品牌是品牌打造和品牌推广的一种战略手段，同时也是一种企业竞争的战略。同时，从更高的层次讲，双品牌是一种商业模式，是产品品牌与服务品牌在对消费者服务过程中，分别利用各自专业优势，在服务价值链的不同环节提供更加专业、更加优质的产品和服务，共同提高消费者对产品品牌和服务品牌的忠诚度，提升客户价值，满足客户价值需要。双品牌是汽车服务集团的重要发展模式，在一定程度上，还是汽车经销商集团向汽车服务集团升级的重要体现。
2.2.3运营模式分析
20多年的发展中，润华集团经历了从国有独资企业到股份制公众企业的产权模式变迁，以及中国汽车服务模式变迁的全部过程。无论是计划经济时代的统购分销、自销体系的联合经营，还是目前的品牌授权经销经营，润华集团都走在了时代前列，始终围绕客户需求和市场发展进行体制创新和组织变革，顺应了汽车服务市场的发展趋势，见证了汽车服务业的发展历程（见图2-7）。
图2-7润华集团组织运营模式的变迁
润华的成就取决于它超前的战略远见，润华洞悉汽车行业的发展走势，提出了一套将对整个汽车行业的管理和经营等不同环节产生革命性影响的，将促使汽车服务集团在发展过程中主动进行一系列调整和变革的“双品牌”发展战略。
双品牌战略，通过产品品牌与服务品牌的协同，共同服务于客户，实现汽车厂商与汽车服务集团价值一体化。其战略思想融汇在公司管理中的各个层面。
在财务管理方面，以财务管理为核心，以资金管理为重点，使财务管理实现由行政管理型向价值创造型的转变，始终贯彻执行“全价值链、全生命周期”的经营发展战略目标。
“以财务管理为中心、以资金管理为重点”是具有润华特色的科学管理思想，保证润华经营管理活而有序、统而不僵，是实现集权与分权辩证统一的前提。科学的财务管理体系是实现战略目标的重要手段，是润华管理体制的重要组成部分，“以财务管理为中心”的理念，是以财务管理的理财职能、监控职能为中心，以财务委派制为基本内容的财务管理体系；健康的现金流是润华生存与发展的生命线，资金工作是整体经营工作的基础，要成为每个一把手的工作重点； 科学处理发展与资金需求的基本矛盾：资金融集不能简单地依靠自身的积累，重要的是要利用润华的整体资源，最大程度地挖掘融资潜力，润华实行资金的统一调配管理，保证资金的整体使用效果和收益最大化。
全面预算管理是润华的基本管理手段，是润华目标管理体系的基础。全面预算管理是润华驾驭外部环境的不确定性，协调内部经营活动、实行目标管理和减少决策的盲目性和随意性、提高整体绩效和管理水平的重要手段； 全面预算管理有助于落实资产经营责任制，推动润华管理从粗放型到精细化的管理模式转换，优化资源配置，合理控制费用，实现考核奖励以及再分配的科学化，增强各级经营管理者的把握力度，为润华培养一大批能经营会管理的专业人才；润华实施多级预算控制体系，董事会负责预算的审批和重大调整；成立全面预算领导小组，负责组织编制预算并监督实施效果；高级管理人员和高级经理协助总裁制定和控制自己负责的业务单位的预算工作；中层管理人员负责科学推行全面预算管理；员工要在自己的工作岗位上为全面预算的完成而努力；全面预算管理要求各级经营管理人员确立全面预算管理的意识，以第一责任人的理念，正确处理原则性与灵活性的辩证关系。
在市场营销方面，双品牌商业模式作为汽车生产厂品牌和汽车服务集团品牌协同发展的高级阶段和表现形式，在大型汽车服务集团实施双品牌商业模式的过程中，需要从更深的层面来考虑营销体系建设，这主要是由于在双品牌商业模式下的营销体系建设已经超越了单纯的汽车服务集团服务品牌的范围，品牌建设从考虑自身资源到向内外资源融合的方向发展。因此，在双品牌商业模式推进过程中，大型汽车服务集团在考虑汽车品牌因素的同时，基于客户竭力做好市场营销工作，切实考虑服务品牌下的衍生价值，切实围绕客户，尽可能让客户便利的并以低于客户心理预期的成本提供产品或服务，为客户创造更高的价值（见图2-8）。
在人力资源管理特性方面，人是企业最具能动性的要素，任何组织开展活动都离不开人。尤其是在知识经济时代，人的价值变得更加重要。按照已有的人力资源理论，如何运用现代化的科学方法，对组织中的人员进行合理培训、组织和调配，同时要能充分发挥人的主观能动性、积极性，才能更有效地实现组织目标。双品牌商业模式作为汽车服务企业发展到一定阶段的模式，它的推行需要汽车服务企业拥有可以保障模式实现的人员。因此，在双品牌商业模式的执行过程中，甚至在推行前就需要充分做好人力资源的选用育留等工作。润华集团按照双品牌商业模式的标准，选择具有创新性的复合型人才。在人才培育方面，依据双品牌标准加以培训和培养，为双品牌商业模式的推行奠定人才基础。
润华的员工培训，针对不同的培训对象，系统化地划分为了三个层次：第一个层次是新员工实操方面的培训，如军事化训练、入职基础、专业培训、考察表等；第二个层次为依据岗位职责体系的基层及中层技能培训；第三个层次为高层的思路培训，服务于集团的战略（见图2-9）。在2008年的全国教育改革评比中，栾涛董事长还被评为了“十大教导型企业家”。
在企业创新方面，双品牌商业模式带给汽车服务集团的不仅仅是一种模式的创新，更重要的是创造性思维和创造性劳动，从而要在企业营造创新氛围。同时，汽车服务集团还要注重自身品牌的建设，不断地开展服务产品创新活动。润华集团将新设想、新技术、新手段转变为新服务形式或服务产品，使客户感受到更高的附加值。随着信息技术的飞速发展，产品品质或技术层面的差异化程度逐渐缩小，无形的服务已经成为企业进行市场竞争的重要利器。在汽车服务业竞争日趋激烈的环境中，大型汽车服务集团必须根据客户的需求不断地进行创新，以满足不断增长的客户需求，提高品牌在客户心中的地位。同时，大型汽车服务集团还要注重自身品牌的建设。按照双品牌商业模式理论，只有提升了汽车服务集团品牌的影响力，它们才能在整个汽车产业链体系中占据有利位置，获取更多的话语权。
润华集团坚持适度领先的创新，它举办的“汽车文化艺术节”活动以及建立的“汽车文化主题公园”，使汽车行业由经营汽车领域延伸至经营汽车文化领域中来。
在组织方面，双品牌商业模式的引入势必会带来组织的一种变化，这主要是组织的品牌资源已经不再仅仅为汽车生产厂品牌或汽车服务企业品牌，而是一种在更高层面实现了两种品牌协同的汽车服务企业品牌。使用双品牌商业模式对大型汽车服务集团的组织结构有非常高的要求，传统的管理机制很难适应发展需要，如何通过优化组织结构使不同职能部门之间能够实现高效的协作，在组织层面建立双品牌商业模式推行的基础是非常关键的环节。 润华汽车服务集团为保持组织高度灵活，不断依据市场变化调整组织结构。
在文化管理方面，润华集团与时俱进地对原有企业文化进行扬弃、动态管理，保持积极开放的心态，与汽车生产企业的文化进行有效融合，进而更好地发挥双品牌商业模式的实际效果。
润华集团奉行“建信践行，协力创盈”的指导思想，有自己的一套相当完善的文化管理体系以及《润华集团企业文化纲领》。润华的企业刊物《润华报》曾荣获全国企业报特等奖。
2.3云管理应用状况分析及前景分析
2.3.1润华集团云管理总体框架
润华集团在利用云管理技术构建企业运营管理平台的过程中，充分利用了物联网、云计算、移动计算、大数据等先进信息技术，建立企业微博、企业门户平台、客户关系管理、经商服务综合管理等系统，实现与客户、制造商、合作伙伴的全面集成，实现了全生命周期和全价值链的整合。集团建成了集成化的管控平台，通过云计算技术，实现集团范围内的资金流、物流、信息流的统一，为销售、采购经营、服务等重要业务活动提供全面、准确、及时的运营数据，实现企业财务业务一体化、运营管理精细化、操作行为刚性化、战略决策信息化（见图2-10）。
图2-10润华集团云管理总体框架
目前，润华集团云管理应用涵盖以下业务领域（见图2-11）：
图2-11云管理技术在润华集团的应用状况
集团财务、预算、资金信息系统建设；
执行力支撑系统建设；
润华汽车客服、装具、呼叫中心等信息系统建设；
润华汽车车联网信息系统；
集团人力资源管理系统E-HR；
集团战略人力资源决策分析系统；
私有云管理平台，从润华汽车板块开始进行内部业务ERP系统建设；
建立自有大存储、高速的IT客户管理数据中心；
建立以客户为核心的全生命周期CRM管理系统、微博互动平台；
大数据分析运营决策系统。
2.3.2云管理在企业社交网络方面的应用
目前，企业社交已经成为润华集团塑造企业文化、凝聚员工共识的工作方式。集团不同地域的数百名成员汇聚在企业工作空间中，通过公告、小组、微博、文档等功能，在跨层级扁平化沟通、行政发文、新员工入职及培训、新产品上市调研、知识分享等方面发挥了重要作用，更为重要的是，润华集团选择云之家构建企业社交工作空间顺应了企业发展的要求，在文化转型过程中发挥关键作用。
“润华集团借助云之家，方便了员工之间的信息传递，办公的时效性也提高了，更重要的是，打造了和客户交流的圈子。”办公室总经理张小兵表示，正确贯彻落实公司战略，快速实现扁平化沟通，充分调动员工的积极性，有利于构建和谐的企业文化，并有效加强项目协作和团队交流，推动研发创新。润华汽车车友会、润华汽车俱乐部已落户金蝶云之家，通过外部社区，打通了和润华车主的交流互动，在一定程度上提升了美誉度，使润华品牌得到升华。
2.3.3云管理在业务管控中的应用状况
润华集团利用云计算平台搭建了集团财务系统，实现集团财务的统一核算及预算、决算管理，实现集团成本核算及业务财务的一体化，实现了财务管理的事前、事中和事后的全程管控。
结合移动计算技术，润华集团实现财务业务的移动化办公，不论身在何处，均能通过多种接入手段实现实时业务处理。
通过综合采用大数据及云计算技术，润华集团能够实现对各类业务数据的实时分析与处理，能够实现对销售情况、库存情况、客户情况、服务质量以及绩效等指标的量化分析和可视化显示。
2.3.4润华“车联网”
润华“车联网”系统是云计算技术在润华应用的一个亮点。润华汽车车联网由硬件终端、手机客户端、监管中心三部分组成。它是端加云的结构，车、手机、云平台是车联网的三个必备要素（见图2-12）。
手机APP应用的主要功能有：在任何时间及地点访问4S网站、享受4S全套主动式的服务、油耗管理、统计，车况指数、搜索，电子档案、预约保养，轨迹分段、轨迹导航，故障查询，故障管理，4S广告、新车发布，拖吊、碰撞报警、救援召回等。
图2-12润华车联网移动计算技术的应用
车友社区、车服商城等车联网云计算平台用户可享的服务有车玩车便利、车商服务、汽修汽配、车友俱乐部、汽车保险、洗车租车、汽车档案、车辆社交关系、在线交易、二手车评估、代办年审、代缴罚款等。
基于车联网，润华集团搭建了互动式的新一代CRM系统，将人工的、非实时的、易出错的传统CRM数据，转变为自动的、实时的、真实的车联网CRM车辆数据。
基于润华车联网，已经开发出了大量的APP应用。这些应用融入了大量为车主服务的元素，提升车联网的使用频度，增加了客户黏度，提供了全新的服务模式。润华汽车车联网主要APP有：车主数据仪表盘、行车电子锁、安全驾驶辅助、每日行程段、单段行程查看、自动车辆检查报告、流行社交功能、最新行程查看、社交网络分享、到期保养提示、搜索服务企业、自动预约，以及驾驶行为和油耗指数报告等。
2.4云管理价值分析
润华集团通过实施云管理战略，建立了集团范围的综合管控系统，涵盖客户关系管理、整车销售管理、维修及配件管理、二手车管理等内容，紧密围绕客户、车辆、人员三大核心要素展开。
以“客户”为核心，实现客户关系管理的全过程记录、追踪、分析。
以“车辆”为核心，实现车辆销售管理、车辆采购管理、车辆库存管理、车辆档案管理及车辆维修管理，实现每一台单车的状态全程跟踪，以及单车资源分配。
以“人员”为核心，实现各岗位人员的工作内容记录、追踪、分析，以及各岗位人员的工作绩效考评。
润华集团云管理战略通过搭建统一、集成的综合业务管理平台，帮助汽车4S店有效规范4S业务管理流程，合理定位厂家系统与内部管理系统的关系，实现集团总部与各4S店，以及4S店内各展厅、各部门之间、各岗位之间的信息集成和高效协同，提升4S集团综合经营水平和管理效率，实现4S集团提高经营效益的目标，实现了集团范围的业务、财务和集团管控的一体化。
4S业务一体化：建立以客户、车辆、人员三大要素为核心的4S店管理系统：以“客户”为核心实现客户关系管理的全过程记录、追踪、分析；以“车辆”为核心实现车辆档案、销售、采购、库存、维修管理，实现每一台单车的状态全程跟踪和资源分配；以“人员”为核心实现各岗位人员的工作内容记录、追踪、分析及工作绩效考评，从而实现4S店经营信息一体化管理和有效集成，提升4S企业经营效率。
财务业务一体化：建设统一的企业信息化平台，进行财务、资金、预算、整车销售及维修的集中管理，有效收集和共享经营数据，实现物流、资金流、信息流的同步，财务数据从业务系统自动生成。通过财务业务一体化，能有效提高4S集团企业管控水平。
集团管控一体化：集团建立统一的数据中心，4S店数据实时反馈到集团总部；集团建立统一经营的门户管理、协同平台、决策支持系统，实现汽车经销集团的及时信息反馈、内部协同办公，实现集团企业对4S店的实时管控和系统集成，从而强化内部管理，创造企业竞争优势。
在润华集团业务目标的实现过程中，云管理战略起到了重要作用，集团关键业务领域，如客户关系管理、整车销售管理、维修及配件管理、二手车管理等都广泛采用了云计算、移动计算、物联网等技术。润华集团云管理的应用价值综合体现在以下几个方面：
通过深入的业务主题分析、关键经营指标监控和运营模型分析，提供决策层“一站式”的综合决策门户，通过丰富的管理和业务分析，快速、准确地为4S集团管理层提供企业业务营运数据、财务数据，为管理层进行决策提供经营决策相关的信息支持。
建立汽车4S集团统一的财务核算体系，规范集团财务信息收集，提高集团财务信息收集效率；通过财务、业务一体化，强化4S集团对下属门店的收入管控；提高集团报表编制效率，为集团决策提供准确的财务信息支持。
建立4S集团资金集中监控体系，统一集团融资管理，降低集团整体资金成本，通过多维度的资金分析，有效监控集团资金存量、流量和流向，有效规避集团金管理风险。
落实汽车4S集团企业统一的人力资源管控模式，实现集团级一体化的人力资源规划和薪酬管控，规范人事事务、薪酬调整、绩效管理、招聘管理、培训管理流程，有效记录人力资源管理的业务过程和历史信息，提供人力资源管理决策依据。
为汽车4S客户的车辆采购管理、车辆库存管理、车辆销售管理、衍生业务管理、售后维修管理、精品及配件管理等业务搭建集成统一的内部运作平台，提高4S店业务管理效率，强化4S集团的经营管控。
提供“以消息为中心，以流程为驱动，以应用为核心”的业务综合与应用管理系统，实现集团总部与各展厅、各部门之间、各岗位之间更有效率的工作协同，提高4S集团管理效率。
支持汽车4S集团多家门店、不同业务系统的整合和集成，消除集团信息孤岛，构建灵活、集成、可扩展的信息化应用平台，极大地满足汽车4S集团业务流程灵活多变和行业化应用的个性化需求。
通过云管理战略实施，云计算、移动计算、社交网络、大数据、物联网等先进信息技术在润华实际业务中得到了成功应用，为集团“双品牌战略”的实现以及业务的高效运作带来的巨大的价值。针对具体业务领域，云管理战略的应用价值如下：
1．全面提升客户服务质量和客户满意度
及时的关键提醒提示、方便的客户满意度调查，有效提高4S企业客户关系管理工作效率。
高效协同的市场活动管理，提高市场活动效果，强化4S企业品牌影响力，提高客户认知和满意度。
有效的销售往来管理实现销售线索及时跟踪和商机深入分析，有力推进客户购买，促进企业销售。
先进的4S企业会员管理功能，帮助4S店有效辨识优质客户，通过有针对性的会员服务，极大提高客户满意度。
2．提升整车全生命周期服务能力
规范整车采购、入厂检验（PDI）、车辆入库、整车销售、车辆出库、整车结算等完整的车辆管理流程，全程整车信息查询与跟踪，提高整车管理效率。
支持集团统一管理厂家商务政策，保证各4S店实现返利优惠最大化。
及时、准确的车辆全局库存查询，有效实现车辆资源配置，极大提高车辆库存管理水平和效率。
提供灵活的销售价格方案，促进客户购买，提高整车销售收入。
支持车辆保险、车辆挂牌、汽车金融、代收代付等以购车协议为核心的衍生业务管理，提高衍生业务管理效率，提升客户满意度。
3．提升维修服务质量
涵盖了汽销服务企业后端维修业务和管理各个环节的应用，大大提高了维修预约的资源分配合理性，合理安排班组、工位、配件资源，强化维修经营分析和量化人员绩效考核。
通过有效的客户维修预约管理，灵活处理客户维修预约，提升4S企业维修预约成功率，防止售后客户流失，提高客户满意度和回头率。
先进的透明车间管理大大缩短了车间维修时间，提高维修管理效率，满足客户对维修过程进行追踪的需求，极大地提高了客户的满意度。
完善的维修结算管理支持多种维修完工结算方式，帮助4S企业快速、准确地处理与客户、 保险公司 、厂家等结算主体的往来结算，大大提高了结算效率。
4．改进配件管理业务
有效管理4S企业零部件采购、维修耗用、直接销售、调拨、借出等业务，支持完整的汽车零配件业务处理过程，帮助4S企业提高业务处理效率。
支持配件入库、移库、出库和库存查询等全过程库存管理功能，有效控制配件水平，提高配件库存管理效率。
实现同一品牌内不同维修中心零配件库存数据的即时查询和合理共享，强化不同维修中心之间资源互助和业务协作。
通过对汽车配件销售价格、折扣政策进行严格管理，强化4S集团对4S门店精品及零部件的价格管控。
5．提升精品管理水平
规范汽车4S企业精品的采购、销售、加装、库存、往来结算等业务处理流程，集中管理精品相关信息，提高4S企业精品管理效率。
统一各4S店精品采购需求，实现集团精品集中采购管理，通过集团统一供应商选择、统一议价等，降低集团精品采购成本。
支持集团和各4S店之间精品库存信息共享，实现及时、准确的精品库存查询和在途精品管理，极大提高精品库存管理效率。
及时、准确的精品美容派工，提高精品美容管理效率，提升客户满意度。
6．促进二手车管理
充分的二手车信息共享，实现二手车全过程跟踪，扩大4S集团二手车营销网络，提高4S企业二手车品牌影响力。
规范、系统的二手车车辆管理，涵盖二手车购入、维修、库存管理等流程，简化业务处理过程，提高二手车业务管理效率。
支持实体与网上等灵活公开的拍卖方式，缩短时空限制，降低交易成本，提高二手车交易效率，提升4S企业二手车交易的经济效益。
7．实现集团全面预算管理
支持财务管控、战略管控、运营管控三种集团管控模式下的预算管理应用。
满足集团公司和下属分子公司一体化的预算管理应用需求。
满足不同生命周期阶段企业的预算控制诉求，支持以资本支出为核心、以销售为核心、以成本为核心、以现金为核心、以利润为中心等多种预算控制要求。
满足销售、采购、人力资源、成本、费用、资金等各领域的预算管理要求。
支持从战略规划、预算编制、预算审批、预算调整、执行控制、预算分析全过程的预算管理。
支持集团预算合并抵消，编制预算合并报表，提高预算管理的准确性。
与ERP系统无缝集成，可与采购、资金、制造、财务、销售、人力资源、协同办公、成本等业务系统实现信息集成与共享。
支持预算申请，预先占用预算，并实现预算申请下推业务单据的需求。
8．实现商业智能
依据企业的经营管理特点建立专门的分析主题，以管理者决策思维作为分析路径，实现跨部门、跨流程的全面的分析和判断。通过分析指标的层层深入和经营数据的多维对比，随时发现企业经营中可能存在的问题。
对各角色管理范围内重要的、敏感的指标设置预警，直观的红绿灯或仪表盘展示方式，让决策者能够敏锐地发现企业生产经营过程的异常情况；
即时的管理驾驶舱采用“一页式”的管理方式，根据不同决策者的管理需求定制个性化的管理门户，通过企业经营管理地图等方式向决策者展示企业生产经营的整体绩效情况。
提供深入的数据挖掘和钻取功能，支持多分析层级、多展现层面的经营分析，提供包括图形和报表在内的多种展示方式，能够灵活、直观、一目了然地反映4S集团企业的经营状况。
本案例领衔调研专家：清华大学自动化系、国家CIMS中心研究员
黄双喜
