与大象共舞:向IBM学转型(第2版)[图书]

.　　许正先生的《与大象共舞：向IBM学转型》正是在制造业服务化大背景下，通过“转型六要”系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。就我国而言，发展服务型制造业会给传统制造企业带来巨大的挑战，但是制造业服务化是不可避免的趋势，中国企业需要了解IBM的经验，并且学习借鉴。正如书中所言，“我们学习IBM，但不必成为IBM”。
　　希望致力于转型的中国企业能像IBM一样在制造与服务的交响乐中翩翩起舞。
　　汪应洛
　　中国工程院院士、西安交通大学原副校长、管理学院院长
　　第1版推荐序二
　　白立新博士
　　决定IBM命运的，不只是那45分钟
　　从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，但关键时刻只有45分钟。
　　让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长及CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM 10年转型最重要的一天。
　　当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：
　　1. 我按照原则而不是流程程序管理。
　　2. 市场决定我们的一切行为。
　　3. 我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
　　4. 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
　　5. 我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
　　6. 动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
　　7. 我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度，取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
　　8. 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
　　在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：
　　“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”
　　每次回味这决定IBM命运的45分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。
　　数月之前，一个央企管理者代表团访问IBM。听了这个故事之后，他们先是一阵静默，然后是零零星星地鼓掌。接下来，他们提出了一个让我十分为难的问题：这个故事很精彩，但毕竟不是一个体系，IBM转型的成功真的可以复制吗？
　　我拿不出大家所期待的“体系”，满头大汗之后，总算勉勉强强总结了六个“IBM转型之最”。
　　1. 最富远见的企业战略：e-Business（电子商务）。e-Business战略就像一根红线，将IBM原本散乱在台面上的珍珠串起来。它不仅改变了IBM，也永远地改变了整个IT行业。当初，硅谷的精英们一听到e-Business这个词，就立马兴奋得不能自持，不顾一切地投入到电子商务的大潮中去。其实，若是他们能够稍微耐心一点倾听IBM的后一句话（所有的商业趋势都是“缓慢而坚定”），千禧年时的互联网泡沫或许不至于那么早就破裂。
　　2. 最难复制的盈利模式：硬件+软件+服务。在来IBM以前，郭士纳是美国运通公司CEO。运通公司是IT行业的大客户，每年在IT方面的花费超过10亿美元，IBM自然是其主要的供应商。作为客户，郭士纳比谁都更清楚IBM的长处和短处。郭士纳认为，当IT技术越来越复杂的时候，客户已经完全无力独自掌管IT系统，他们需要一家公司提供全方位解决方案，而此时有能力承担这样使命的只有IBM。
　　3. 最直接的客户策略：“拥抱客户”计划。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份一两页的报告给郭士纳。郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户感受到IBM的温暖，最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。
　　4. 最持久的组织变革：文化转型。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步。郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司，并且使公司所有的事情都以客户为导向。在即将离开IBM的时候，郭士纳说，过去10年IBM进行了深刻的变革转型，但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。
　　5. 最根本的驱动力：领导力提升。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（Win）、执行（Execute）和团队（Team）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，并最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC），并列举出在来年中为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。PBC至今仍是IBM管理者和员工绩效管理的核心。
　　6. 最可靠的“反颠覆创新机制”：EBO（Emerging Business Opportunity）。IBM一直为屡屡错失新市场和新技术的机会而懊恼，在郭士纳的直接督办下，IBM终于在2000年建立了EBO这样的新业务创新管理体系。在EBO运行的前5年，IBM开展了25项新业务，除了3个项目夭折，其余的22个项目到2005年年底带来了150亿美元的回报。
　　至此，我总算是暂时应付了高管们的疑问。但是，如何将IBM转型经验复制到中国企业，这一问题却一直如鲠在喉。
　　直到2010年8月，有机会拜读IBM“老兵”许正先生的大作《与大象共舞：向IBM学转型》，我才得以舒舒服服地长出了一口气。
　　在书中，许正通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。原来，我搜肠刮肚拎出的六个转型之最，在《与大象共舞：向IBM学转型》中早就有了全面而系统的阐述。
　　1. 战略和领导力，相当于大厦的屋顶和地基。战略提供转型的方向，领导力提供转型的内在驱动力。
　　2. 企业创新和企业文化，相当于大厦的支柱。积极而审慎的创新（而不是“被颠覆”或者“被创新”），是转型的利刃，企业文化则是完成华丽转身所必需的空气与水。
　　3. 商业模式和运营模式，相当于大厦里的厨房和餐厅。商业模式确定利润区和盈利点，运营模式则将其快速复制到尽量多的客户群。
　　现在，我终于可以回答企业高管们提出的那个问题了：
　　IBM的成功不只可以复制（Copy），有了《与大象共舞：向IBM学转型》，你还可以粘贴（Paste）。
　　白立新
　　独立学者，前IBM中国有限公司运营战略首席顾问