基本信息
- 原书名：The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company
- 原出版社： K & S Ranch; 1 editio
- 作者： (美)史蒂夫.布兰克 鲍勃.多夫
- 译者： 新华都商学院
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111405306
- 上架时间：2013-1-8
- 出版日期：2013 年1月
- 开本：16开
- 页码：463
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 管理 > 企业管理 > 创业(风险/融资/意识)
【插图】
编辑推荐
在亚马逊上市一周内销售超过2万册
空前绝后的创业圣经
创业领域的扛鼎之作
商业模式画布的绝佳应用
作者史蒂夫.布兰克是畅销书《精益创业》作者的导师，他被《哈佛商业评论》誉为当代的“创新大师”，而《圣何塞水星报》则将他评为硅谷最有影响力的十大人物之一。
作者的上一本书《顿悟的四个步骤》引发了精益创业运动，《创业者手册》总结过去10年的在创业领域的最好实践，一步一步的教大家如何构架一个成功的，可衡量的企业。第一周、第一个月、第一年该怎么做，什么是产品最好的销售渠道，如何获得产品页面的访问量…如何实现客户或用户的互动…谁是第一个正确的用户。这是一本对创始人、企业家、投资者、布道者最好的实用指南。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
我们发现，企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多，书被翻得越破，企业取得的成功就越显著。阅读本书切忌囫囵吞枣。
所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。同样是初创企业，有些能够取得成功而有些只能沦落到廉价清库的下场，看起来这似乎是运气使然，然而事实并非如此。英雄成功的故事都是一样的。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。换句话说，世上必然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条成功之路。
成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。成功的创业者充分意识到，他们的企业“愿景”只是一系列未经测试的假设条件，需要通过“客户验证”来说明其可行性。为此，他们坚持不懈地测试自己的观点，不惜经年累月地调整方向以保存现金，避免在客户不喜欢的产品和特性上浪费时间。
《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
经济管理学书籍
我们发现，企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多，书被翻得越破，企业取得的成功就越显著。阅读本书切忌囫囵吞枣。
所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。同样是初创企业，有些能够取得成功而有些只能沦落到廉价清库的下场，看起来这似乎是运气使然，然而事实并非如此。英雄成功的故事都是一样的。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。换句话说，世上必然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条成功之路。
成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。成功的创业者充分意识到，他们的企业“愿景”只是一系列未经测试的假设条件，需要通过“客户验证”来说明其可行性。为此，他们坚持不懈地测试自己的观点，不惜经年累月地调整方向以保存现金，避免在客户不喜欢的产品和特性上浪费时间。
《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
作译者
史蒂夫·布兰克(SteveBlank)史蒂夫·布兰克为创新提供了强大的驱动力，他以崭新的观点重塑了初创企业的构建方式及创业学的教授方式。本书是他为创业者贡献的最新力作。
史蒂夫开创了客户开发法，这一方法随后引发了精益创业运动。他在斯坦福大学、加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学教授创业学，其博客www．steveblank．com是全球创业者的必读内容。2011年，在客户开发法的基础上，史蒂夫开发了精益商业模式这一实践课程，该课程随即被美国国家科学基金会用来培养其所遴选出的学生和科学精英。
史蒂夫1987年进入硅谷创业，恰逢美国经济刚刚进入繁荣时期，当年他开始着手创办8家初创企业中的第一家。经过21年的磨炼，这些企业中，两家惨败，几家持平，还有一家在互联网泡沫时期大获全胜。更重要的是，他收获了大量宝贵的初创企业运营经验，正是这些经验成就了他的第一本突破性作品《顿悟的四个步骤》。
鲍勃·多夫(Bob Doff)鲍勃·多夫在22岁时就成功创建了一家企业，随后他又接连创建了6家企业。在这些企业中，两家非常成功，两家持平，3家损失惨重。后来，鲍勃开始投资并建议他人投资初创企业。鲍勃在企业界有“客户开发助产士”的美名，他曾痛批《顿悟的四个步骤》的前期手稿，自此他和史蒂夫·布兰克成为关系密切的好友和同事。
在少年时代，鲍勃就表现出创业天赋，早在40年前，他就辞去纽约WINS电台的编辑工作，着手创办自己的第一家企业。工作之余，他还在哥伦比亚商学院教授“风险投资基础”课程，主要介绍客户开发和如何正确经营初创企业。
新华都商学院是由福建新华都慈善基金会出资建立的公立性高等教育机构。学院以“成为具有中国内涵的世界一流商学院”为愿景，致力于培养具有创新能力与创业精神的中国青年，为中国经济发展注入原动力。新华都商学院定位于创业创新方向人才培养。2011年经教育部批准，开办了全国首个创业创新方向MBA学位点。目前，学院已建立起系统的创业教育课程体系，搭建起包含创业教育、创业指导、创业孵化、创业投资等创业成长所需的资源平台。
史蒂夫开创了客户开发法，这一方法随后引发了精益创业运动。他在斯坦福大学、加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学教授创业学，其博客www．steveblank．com是全球创业者的必读内容。2011年，在客户开发法的基础上，史蒂夫开发了精益商业模式这一实践课程，该课程随即被美国国家科学基金会用来培养其所遴选出的学生和科学精英。
史蒂夫1987年进入硅谷创业，恰逢美国经济刚刚进入繁荣时期，当年他开始着手创办8家初创企业中的第一家。经过21年的磨炼，这些企业中，两家惨败，几家持平，还有一家在互联网泡沫时期大获全胜。更重要的是，他收获了大量宝贵的初创企业运营经验，正是这些经验成就了他的第一本突破性作品《顿悟的四个步骤》。
鲍勃·多夫(Bob Doff)鲍勃·多夫在22岁时就成功创建了一家企业，随后他又接连创建了6家企业。在这些企业中，两家非常成功，两家持平，3家损失惨重。后来，鲍勃开始投资并建议他人投资初创企业。鲍勃在企业界有“客户开发助产士”的美名，他曾痛批《顿悟的四个步骤》的前期手稿，自此他和史蒂夫·布兰克成为关系密切的好友和同事。
在少年时代，鲍勃就表现出创业天赋，早在40年前，他就辞去纽约WINS电台的编辑工作，着手创办自己的第一家企业。工作之余，他还在哥伦比亚商学院教授“风险投资基础”课程，主要介绍客户开发和如何正确经营初创企业。
新华都商学院是由福建新华都慈善基金会出资建立的公立性高等教育机构。学院以“成为具有中国内涵的世界一流商学院”为愿景，致力于培养具有创新能力与创业精神的中国青年，为中国经济发展注入原动力。新华都商学院定位于创业创新方向人才培养。2011年经教育部批准，开办了全国首个创业创新方向MBA学位点。目前，学院已建立起系统的创业教育课程体系，搭建起包含创业教育、创业指导、创业孵化、创业投资等创业成长所需的资源平台。
目录
《创业者手册》
如何阅读本书
序言
此书为谁而作
导论
入门知识
第1章通往灾难之路：初创企业并非大企业缩微版
第2章实现顿悟之路：客户开发模型
附录2A客户开发宣言
第一步：客户探索
第3章客户探索简介
第4章客户探索第一阶段：描述企业商业模式假设
第5章客户探索第二阶段：走出办公室检验问题——客户是否关注
第6章客户探索第三阶段：走出办公室检验产品解决方案
第7章客户探索第四阶段：验证商业模式，调整或继续
第二步：客户验证
第8章客户验证简介
第9章客户验证第一阶段：做好销售准备
第10章客户验证第二阶段：走出办公室销售
第11章客户验证第三阶段：产品开发和企业定位
如何阅读本书
序言
此书为谁而作
导论
入门知识
第1章通往灾难之路：初创企业并非大企业缩微版
第2章实现顿悟之路：客户开发模型
附录2A客户开发宣言
第一步：客户探索
第3章客户探索简介
第4章客户探索第一阶段：描述企业商业模式假设
第5章客户探索第二阶段：走出办公室检验问题——客户是否关注
第6章客户探索第三阶段：走出办公室检验产品解决方案
第7章客户探索第四阶段：验证商业模式，调整或继续
第二步：客户验证
第8章客户验证简介
第9章客户验证第一阶段：做好销售准备
第10章客户验证第二阶段：走出办公室销售
第11章客户验证第三阶段：产品开发和企业定位
前言
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“走出办公室：准备优化方案及工具”（289页）、“走出办公室：优化获取客户活动”（304页）、“走出办公室：优化‘维护’和‘增加’客户活动”（317页）、“走出办公室：测试销售流量合作伙伴”（328页）。
如侧重了解实体渠道销售和营销（如何“获取”“维护”和“增加”客户），请阅读：
“客户细分：选择和定位假设”（70页）、“渠道通路假设”（81页）、“客户关系假设”（101页）和“收入定价假设”（140页）；
“准备联系客户”（154页）、“测试问题了解情况，评估问题重要性”（161页）、“获取市场认知”（176页）、“开发产品解决方案陈述”（188页）和“和客户一起测试产品解决方案”（191页）；
“做好销售准备：销售及营销材料”（237页）、“做好销售准备：聘请销售内行”（263页）、“做好销售准备：销售渠道路线图”（264页）和“做好销售准备：开发销售路线图”（274页）。
教授客户开发理念或精益商业模式（LeanLaunchPad）课程的教学者应阅读：
作者个人网站wwwsteveblankcom，内附作者在斯坦福大学、加利福尼亚大学（以下简称“加大”）伯克利分校以及美国国家科学基金会的教学大纲；
在课程开始之前，让学生阅读以下内容：
√附录2A“客户开发宣言”；
√第2章“客户开发简介”。
课程每周安排一次讲座，主题围绕客户开发第一阶段假设条件部分的环节，参见第59~148页；
针对精益商业模式课程，让学生阅读以下内容：
√第5章，参见第149~180页；
√第6章，参见第181~204页。
所有课程都应阅读以下内容：
√第7章，参见第205~217页；
√第12章，参见第345~373页。
友情提示
我们发现，企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多，翻得越破，企业取得的成功就越显著。我们强烈建议，本书是用来实践的，而不是用来阅读的！
“走出办公室：准备优化方案及工具”（289页）、“走出办公室：优化获取客户活动”（304页）、“走出办公室：优化‘维护’和‘增加’客户活动”（317页）、“走出办公室：测试销售流量合作伙伴”（328页）。
如侧重了解实体渠道销售和营销（如何“获取”“维护”和“增加”客户），请阅读：
“客户细分：选择和定位假设”（70页）、“渠道通路假设”（81页）、“客户关系假设”（101页）和“收入定价假设”（140页）；
“准备联系客户”（154页）、“测试问题了解情况，评估问题重要性”（161页）、“获取市场认知”（176页）、“开发产品解决方案陈述”（188页）和“和客户一起测试产品解决方案”（191页）；
“做好销售准备：销售及营销材料”（237页）、“做好销售准备：聘请销售内行”（263页）、“做好销售准备：销售渠道路线图”（264页）和“做好销售准备：开发销售路线图”（274页）。
教授客户开发理念或精益商业模式（LeanLaunchPad）课程的教学者应阅读：
作者个人网站wwwsteveblankcom，内附作者在斯坦福大学、加利福尼亚大学（以下简称“加大”）伯克利分校以及美国国家科学基金会的教学大纲；
在课程开始之前，让学生阅读以下内容：
√附录2A“客户开发宣言”；
√第2章“客户开发简介”。
课程每周安排一次讲座，主题围绕客户开发第一阶段假设条件部分的环节，参见第59~148页；
针对精益商业模式课程，让学生阅读以下内容：
√第5章，参见第149~180页；
√第6章，参见第181~204页。
所有课程都应阅读以下内容：
√第7章，参见第205~217页；
√第12章，参见第345~373页。
友情提示
我们发现，企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多，翻得越破，企业取得的成功就越显著。我们强烈建议，本书是用来实践的，而不是用来阅读的！
序言
1602年，荷属东印度公司（第一家被广泛认为是“现代企业”的公司）颁发了世界上第一张股权证书。在随后300年的历史沉浮中，企业的启动、建立和发展都好像盲人摸象，缺乏训练有素的管理人员的指导。进入20世纪后，鉴于现代企业的复杂性，负责经营大型公司的商业管理阶层应运而生。1908年，哈佛大学首次颁发工商管理硕士学位（MBA），以满足大型企业对职业教育标准的需要。工商管理硕士课程对现代企业管理者必须了解的内容加以规范化和系统化，包含了很多必要的商业模块，如成本核算、战略、财务、产品管理、工程设计、人事管理和企业经营等。
正式管理工具的诞生仅有100多年的历史。
20世纪中期，创业资金和初创企业以新的方式结合到了一起，为初创企业行业带来了史无前例的发展。尽管形势如此大好，但过去50年的经验表明，如何为初创企业寻找可重复的成功之道仍旧是一个未解之谜。企业创始人依然在盲目地应用商学院教授和投资者推荐的那一套“大企业”式管理工具、管理原则和管理流程。由此带来的结果是，投资者往往吃惊地发现初创企业无力执行其所谓的“方案”，但即便如此，他们也不愿接受初创企业不适合实施既定商业方案的观点。如今，经过半个世纪的商业管理验证，我们可以一针见血地指出，像管理IBM、通用汽车和波音等大型公司所用的那套传统MBA课程完全不适合初创企业，甚至可以说有百“弊”而无一利。
痛定思痛，企业管理者终于发现了问题所在，即初创企业绝不是大型公司的缩微版。换句话说，企业执行商业模式是有前提的，即它们的客户群体、问题和必要的产品特征都是“已知”的。与此相反，初创企业的经营完全是“摸着石头过河”，其首要目的是找到可重复和可盈利的商业模式，而寻找商业模式的过程需要完全不同的经营原则、路线图、技能和管理工具，以实现降低风险和优化成功机会的目标。
21世纪伊始，在网络/移动型初创企业的引导下，企业经营者开始寻找和开发属于自己的管理工具。10年过去了，如今一种全新的初创企业管理工具已经出现，它一方面迥异于大型企业应用的管理工具，另一方面又像传统MBA教科书一样易于理解。这种新的管理工具即“企业管理科学”，我的第一部作品《顿悟的四个步骤》（The Four Steps to the Epiphany）曾最早对此工具进行过介绍。我在这本书中指出，大型企业管理所用的传统教程并不适用于刚刚成立的企业。书中提出，必须重新审视现有的产品导入流程，以一种全新的方式在产品发布之前确定企业的目标客户及其需求。
我们提出的第一款管理工具完全为初创企业设计。
在写作本书时，我的主要目的是想提出一套有利于初创企业发展的管理方式。截至本书出版时，敏捷工程（agile engineering）已成为企业首选的产品导入方式。这种迭代增量法为平行管理流程创造了需求，以便提供快速连续的客户反馈。我在《顿悟的四个步骤》中描述的客户开发流程很好地满足了这种需求。
过去10年来，在斯坦福工学院、加州大学伯克利分校哈斯商学院以及美国国家科学基金会的课堂上，我教授过上千位科学家、工程师和工商管理硕士，他们都曾讨论、实施、评估和改善过客户开发流程。这一理念已被全球范围内数以万计的企业家、工程师和投资者接受，并付诸实施和应用。
虽然基本观点源自“顿悟的四个步骤”，但本书绝非前一本书的第2版。流程中的几乎每一个步骤，甚至整个方法都在10年来客户开发经验的基础上得到了改善和提炼。
客户开发应当和敏捷产品开发相互结合。
更加令人欣慰的是，在10年之后的今天，已经有很多作者和作品开始介绍企业战略科学（strategy and science of entrepreneurship）这一新兴概念。企业管理领域出现的其他一些观点包括：
敏捷开发，一种增量互动工程开发法，可保证产品或服务开发根据客户和市场反馈迭代与调整。
商业模式设计，利用九栏式模块表代替静态商业计划组建企业。
创造创新工具，用于提出和培育制胜观点。
精益管理模式，客户开发和敏捷开发衍生品。
精益用户界面设计，用于改善网络/移动界面和对话水平。
风投和企业融资，用于吸引和管理推动创新的资金。
没有任何一本书（包括本书在内）能够为创业者描绘完整的路线图，也无法解决创业者的所有问题，但汇合成一体，企业管理科学方面的诸多作品便能为创业者提供一份前所未有的清晰指南。在数十亿消费者构成的潜在市场的推动下，通过利用这些观点来测试、提炼和评估自己的创意，初创企业必将以更快的速度和更低廉的成本实现成功的目标。
任何作品（包括本书在内）都无法为企业提供完整的路线图……
最后，我和鲍勃衷心希望这本书能加速初创企业的变革，促进初创企业的成功。
正式管理工具的诞生仅有100多年的历史。
20世纪中期，创业资金和初创企业以新的方式结合到了一起，为初创企业行业带来了史无前例的发展。尽管形势如此大好，但过去50年的经验表明，如何为初创企业寻找可重复的成功之道仍旧是一个未解之谜。企业创始人依然在盲目地应用商学院教授和投资者推荐的那一套“大企业”式管理工具、管理原则和管理流程。由此带来的结果是，投资者往往吃惊地发现初创企业无力执行其所谓的“方案”，但即便如此，他们也不愿接受初创企业不适合实施既定商业方案的观点。如今，经过半个世纪的商业管理验证，我们可以一针见血地指出，像管理IBM、通用汽车和波音等大型公司所用的那套传统MBA课程完全不适合初创企业，甚至可以说有百“弊”而无一利。
痛定思痛，企业管理者终于发现了问题所在，即初创企业绝不是大型公司的缩微版。换句话说，企业执行商业模式是有前提的，即它们的客户群体、问题和必要的产品特征都是“已知”的。与此相反，初创企业的经营完全是“摸着石头过河”，其首要目的是找到可重复和可盈利的商业模式，而寻找商业模式的过程需要完全不同的经营原则、路线图、技能和管理工具，以实现降低风险和优化成功机会的目标。
21世纪伊始，在网络/移动型初创企业的引导下，企业经营者开始寻找和开发属于自己的管理工具。10年过去了，如今一种全新的初创企业管理工具已经出现，它一方面迥异于大型企业应用的管理工具，另一方面又像传统MBA教科书一样易于理解。这种新的管理工具即“企业管理科学”，我的第一部作品《顿悟的四个步骤》（The Four Steps to the Epiphany）曾最早对此工具进行过介绍。我在这本书中指出，大型企业管理所用的传统教程并不适用于刚刚成立的企业。书中提出，必须重新审视现有的产品导入流程，以一种全新的方式在产品发布之前确定企业的目标客户及其需求。
我们提出的第一款管理工具完全为初创企业设计。
在写作本书时，我的主要目的是想提出一套有利于初创企业发展的管理方式。截至本书出版时，敏捷工程（agile engineering）已成为企业首选的产品导入方式。这种迭代增量法为平行管理流程创造了需求，以便提供快速连续的客户反馈。我在《顿悟的四个步骤》中描述的客户开发流程很好地满足了这种需求。
过去10年来，在斯坦福工学院、加州大学伯克利分校哈斯商学院以及美国国家科学基金会的课堂上，我教授过上千位科学家、工程师和工商管理硕士，他们都曾讨论、实施、评估和改善过客户开发流程。这一理念已被全球范围内数以万计的企业家、工程师和投资者接受，并付诸实施和应用。
虽然基本观点源自“顿悟的四个步骤”，但本书绝非前一本书的第2版。流程中的几乎每一个步骤，甚至整个方法都在10年来客户开发经验的基础上得到了改善和提炼。
客户开发应当和敏捷产品开发相互结合。
更加令人欣慰的是，在10年之后的今天，已经有很多作者和作品开始介绍企业战略科学（strategy and science of entrepreneurship）这一新兴概念。企业管理领域出现的其他一些观点包括：
敏捷开发，一种增量互动工程开发法，可保证产品或服务开发根据客户和市场反馈迭代与调整。
商业模式设计，利用九栏式模块表代替静态商业计划组建企业。
创造创新工具，用于提出和培育制胜观点。
精益管理模式，客户开发和敏捷开发衍生品。
精益用户界面设计，用于改善网络/移动界面和对话水平。
风投和企业融资，用于吸引和管理推动创新的资金。
没有任何一本书（包括本书在内）能够为创业者描绘完整的路线图，也无法解决创业者的所有问题，但汇合成一体，企业管理科学方面的诸多作品便能为创业者提供一份前所未有的清晰指南。在数十亿消费者构成的潜在市场的推动下，通过利用这些观点来测试、提炼和评估自己的创意，初创企业必将以更快的速度和更低廉的成本实现成功的目标。
任何作品（包括本书在内）都无法为企业提供完整的路线图……
最后，我和鲍勃衷心希望这本书能加速初创企业的变革，促进初创企业的成功。
媒体评论
为了避免你的企业在婴儿期就突然死亡，为了增加你的企业成功的机会，请务必阅读此书并付诸实践。
—— 亚历山大.奥斯特瓦德
《商业模式新生代》合著者
这本书在创业教育领域是不可多得、具有全新经验的创意文本。
—— 帕特里克.弗拉斯科威茨
《客户开发创业者手册》合著者
史蒂夫.布兰克用客户开发方法拯救了产品开发方法。
—— 巴巴克.尼韦
Venture Hacks网站创始人兼主编
本书所讲的超级简便的两步流程可帮创业者做好产品与服务。
—— 金柏莉.威弗琳
作家、创业家
认真研读本书，创业者能够节省无数资金和人员投入。
—— 斯科特.霍夫曼
作家、 演讲家
—— 亚历山大.奥斯特瓦德
《商业模式新生代》合著者
这本书在创业教育领域是不可多得、具有全新经验的创意文本。
—— 帕特里克.弗拉斯科威茨
《客户开发创业者手册》合著者
史蒂夫.布兰克用客户开发方法拯救了产品开发方法。
—— 巴巴克.尼韦
Venture Hacks网站创始人兼主编
本书所讲的超级简便的两步流程可帮创业者做好产品与服务。
—— 金柏莉.威弗琳
作家、创业家
认真研读本书，创业者能够节省无数资金和人员投入。
—— 斯科特.霍夫曼
作家、 演讲家
书摘
插图：
企业创始人踏上的是一条让梦想成真、实现商业成功的征途。为实现这个目标，他们必须忘掉现状，与志同道合者组成团队，一起在充满恐惧、疑虑和不确定性的未知新道路上奋力前行。在这条道路的前方埋伏着各种障碍、困难和灾难，在实现成功的过程中受到考验的不只是他们的财力、物力，同样也包括他们的精力、灵活性和勇气。
踏上一条充满恐惧、疑虑和不确定性的未知新道路。
每个创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图。认为其他模式或模板并不适合自己。同样的初创企业，有些能够取得成功，而有些只能沦落到廉价清库的下场，看起来这似乎是运气使然，然而事实并非如此。正如坎贝尔所说的那样，英雄成功的故事都是一样的。因此，初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。换句话说，世上必然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条成功之路。
一条可重复之路
20世纪下半叶，初创企业认为已经找到了通往成功的正确道路。它们利用产品开发法，按照商学院指导大企业经营几乎相同的做法开发和应用管理流程。这些流程为产品开发的每一步都提供了详细的商业计划、检查点和具体目标，如衡量市场规模、估计销售、开发营销需求文件、设置产品特征排序等，然而令人尴尬的是，尽管应用了上述所有流程，人们发现无论公司大小，无论企业成立时间长短，最终十之八九的新产品开发都以失败告终。而且，无论产品来自哪个类别，如高科技或低科技、在线产品或线下产品、消费品或商用品；也不管产品投资程度高低，结果总是高度一致。
然而即使目睹了数十年类似的失败经历，投资者依然对初创企业无力执行商业计划感到吃惊不已，依然继续依赖相同的产品导人流程。
现在我们终于知道了问题所在，原来初创企业一直都在使用适合已知商业模式的手段进行产品开发，殊不知它们自身还充满着各种不确定性。
企业创始人踏上的是一条让梦想成真、实现商业成功的征途。为实现这个目标，他们必须忘掉现状，与志同道合者组成团队，一起在充满恐惧、疑虑和不确定性的未知新道路上奋力前行。在这条道路的前方埋伏着各种障碍、困难和灾难，在实现成功的过程中受到考验的不只是他们的财力、物力，同样也包括他们的精力、灵活性和勇气。
踏上一条充满恐惧、疑虑和不确定性的未知新道路。
每个创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图。认为其他模式或模板并不适合自己。同样的初创企业，有些能够取得成功，而有些只能沦落到廉价清库的下场，看起来这似乎是运气使然，然而事实并非如此。正如坎贝尔所说的那样，英雄成功的故事都是一样的。因此，初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。换句话说，世上必然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条成功之路。
一条可重复之路
20世纪下半叶，初创企业认为已经找到了通往成功的正确道路。它们利用产品开发法，按照商学院指导大企业经营几乎相同的做法开发和应用管理流程。这些流程为产品开发的每一步都提供了详细的商业计划、检查点和具体目标，如衡量市场规模、估计销售、开发营销需求文件、设置产品特征排序等，然而令人尴尬的是，尽管应用了上述所有流程，人们发现无论公司大小，无论企业成立时间长短，最终十之八九的新产品开发都以失败告终。而且，无论产品来自哪个类别，如高科技或低科技、在线产品或线下产品、消费品或商用品；也不管产品投资程度高低，结果总是高度一致。
然而即使目睹了数十年类似的失败经历，投资者依然对初创企业无力执行商业计划感到吃惊不已，依然继续依赖相同的产品导人流程。
现在我们终于知道了问题所在，原来初创企业一直都在使用适合已知商业模式的手段进行产品开发，殊不知它们自身还充满着各种不确定性。
