基本信息
- 原书名：The Performance Pipeline: Getting the Right Performance at Every Level of Leadership
- 原出版社： Jossey-Bass
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编辑推荐
畅销书《领导梯队》后续力作，拉姆?查兰鼎力推荐、提升企业经营业绩的畅销新作
“业绩管理是判断企业能否成功的关键要素，《业绩梯队》向我们展示了如何使业绩管理在企业的各层级领导者中发挥出最大的影响，书中经过实践验证的框架已经帮助许多企业大幅提升了经营业绩。” ——拉姆?查兰 畅销书《领导梯队》和《执行》的合著者
内容简介
书籍
经济管理学书籍
任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。
针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。
本书所采用的框架，不仅容易理解，而且简单实用，该框架强调了3项非常关键的业务需求：
如何定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰、有针对性的业绩标准来提升企业业绩；
如何使各层级领导者向下一层级传递获取成功所需要的资源，从而使各层级领导者都能成功；
如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级上实现业绩，获得成功。
经济管理学书籍
任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。
针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。更进一步来讲，为了使下级领导者及员工有所建树，上级领导者需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。
本书所采用的框架，不仅容易理解，而且简单实用，该框架强调了3项非常关键的业务需求：
如何定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰、有针对性的业绩标准来提升企业业绩；
如何使各层级领导者向下一层级传递获取成功所需要的资源，从而使各层级领导者都能成功；
如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级上实现业绩，获得成功。
作译者
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媒体评论
在业绩管理中，最困难的问题莫过于对业绩进行细致的澄清，最好的办法是利用业绩梯队制定业绩标准。正是使用了这种方法，我们得以从一家极具官僚化的政府企业转变成为一家现代化的私有企业。
昆士兰州铁路货运公司首席执行官
兰斯?霍克里奇
为了更加有效地应对全球业务环境中的各种挑战，我们在纽蒙特对领导能力进行培养时，使用了用业绩梯队制定的业绩标准，这样我们可以清楚地了解每位领导需要做出的重要改变。
纽蒙特矿业公司首席执行官
理查德?奥布赖恩
目录
《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》
推荐序一（孙贺影）
推荐序二（徐中）
前言
001 第一部分
业绩梯队的概念
导论如何处理普遍不确定性/002
第1章定义企业特有的业绩梯队/019
041 第二部分
每一层级领导者的预期业绩
第2章首席执行官：谋基业长存之道/042
第3章集团高管：选择正确的业务组合/066
第4章事业部总经理：实现企业短期与长期盈利/087
第5章事业部副总经理：打造企业竞争优势 /105
第6章部门总监：提高企业的运营效率/120
第7章一线经理：促成业绩的实现/136
第8章个人贡献者：交付产品和服务/160
183 第三部分
如何成功实施业绩梯队
第9章建立实现业绩梯队的大环境/184
推荐序一（孙贺影）
推荐序二（徐中）
前言
001 第一部分
业绩梯队的概念
导论如何处理普遍不确定性/002
第1章定义企业特有的业绩梯队/019
041 第二部分
每一层级领导者的预期业绩
第2章首席执行官：谋基业长存之道/042
第3章集团高管：选择正确的业务组合/066
第4章事业部总经理：实现企业短期与长期盈利/087
第5章事业部副总经理：打造企业竞争优势 /105
第6章部门总监：提高企业的运营效率/120
第7章一线经理：促成业绩的实现/136
第8章个人贡献者：交付产品和服务/160
183 第三部分
如何成功实施业绩梯队
第9章建立实现业绩梯队的大环境/184
前言
我可以非常明确和极为肯定地说：不论是什么组织或企业的领导，都会犯一个同样巨大的错误，那就是权力使用不当，越俎代庖。换句话说，他们事必躬亲，本该是由下级负责的事情，他却要亲自来处理。在现今世界范围内，几乎在每一个大型行业领域内，都会发现有领导犯这样的错误。我见到最多的是，领导常常花费大量的时间来亲自处理当下所面临的问题，而不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展和培养上。由于企业领导没有做好应对不可避免的新挑战，企业往往会因此付出沉重的代价。针对这一问题，本书通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。更进一步来讲，为了使下级领导及员工有所建树，上级领导需要放手，向下传递工作，向下转移下级所需要的权力和资源，以使他们获得成功。本书对这一点进行了详细的说明。
本书揭示了在企业中，工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级成功。在过去40年时间里，我曾为全球100多家公司服务过，服务时间至少为一周，或者更长，对1 400位领导的工作进行过评估，完成了40多位企业首席执行官的继任者计划，做过几百个访谈（访谈的目的是了解企业各级领导的实际工作）。因此，本书的内容是基于我的所见、所学以及所做。本书以我的个人工作经验为前提向各位说明，各层级的领导只有在清楚了解自己所在层级业绩要求的前提下，才能在达成业绩的过程中得到最好的发展。也只有这样，企业取得成功的可能性才会更大。在这方面，我发现与其他学派相比，注重培养新行为去发展领导力虽然有一定的价值，但不会带来真正的发展结果，因为新的行为往往会被用在错误的工作上。
10年前，我所参与合著的《领导梯队》一书出版发行。该书在讨论领导力发展时采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式。如今，《领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，该书所提出的“领导梯队”这一重要理念，对领导层级间的转变具有特别的意义，即领导层级间的过渡需要在工作技能、工作价值观以及工作时间方面做相应转变。说到这一点，常常会有不同级别的领导找我帮忙，希望我能帮助他们完成在不同领导层级之间的转变。在《业绩梯队》一书中，基于10年学习研究以及参与管理层级转变管理的实践基础，我对这一问题进行了阐述，提出了应对在领导层级之间转变所面临挑战的办法。我认为，明确企业每一领导层级所应该实现的业绩，能够帮助我们更清楚地理解：领导在不同层级之间过渡对企业来说究竟意味着什么，对领导自己来说又意味着什么。
本书主要强调了以下三种至关重要的业务需求：
1如何通过定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰的有针对性的业绩标准来提升企业的业绩。
2 如何使各层级领导向下一层级成功传递后者所需要的资源，从而使各层级领导都能成功。
3 如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级实现业绩，获得成功。
写作此书的中心目标是：在当今极其多变的企业环境中，帮助不同层级的领导实现他们各自的业绩。达成这一目标的关键，是要将各层级领导的工作看做企业所期望实现的结果，该结果是可以用财务/运营指标、领导力水平、管理效率、关系程度和创新水平衡量的业绩标准，而非一套行为标准。同时，如前文所说，针对领导权力在不同层级间使用不当这一普遍存在的问题提出解决的方法，也是本书的一大主要目标。
当今，对于任何企业来说，实现经营目标对企业的生存越来越重要，但同时也越来越困难，因此，我真诚地希望本人的这部拙作能够来得及时、来得有用。
斯蒂芬·德罗特
2011年7月于加利福尼亚
本书揭示了在企业中，工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级成功。在过去40年时间里，我曾为全球100多家公司服务过，服务时间至少为一周，或者更长，对1 400位领导的工作进行过评估，完成了40多位企业首席执行官的继任者计划，做过几百个访谈（访谈的目的是了解企业各级领导的实际工作）。因此，本书的内容是基于我的所见、所学以及所做。本书以我的个人工作经验为前提向各位说明，各层级的领导只有在清楚了解自己所在层级业绩要求的前提下，才能在达成业绩的过程中得到最好的发展。也只有这样，企业取得成功的可能性才会更大。在这方面，我发现与其他学派相比，注重培养新行为去发展领导力虽然有一定的价值，但不会带来真正的发展结果，因为新的行为往往会被用在错误的工作上。
10年前，我所参与合著的《领导梯队》一书出版发行。该书在讨论领导力发展时采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式。如今，《领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，该书所提出的“领导梯队”这一重要理念，对领导层级间的转变具有特别的意义，即领导层级间的过渡需要在工作技能、工作价值观以及工作时间方面做相应转变。说到这一点，常常会有不同级别的领导找我帮忙，希望我能帮助他们完成在不同领导层级之间的转变。在《业绩梯队》一书中，基于10年学习研究以及参与管理层级转变管理的实践基础，我对这一问题进行了阐述，提出了应对在领导层级之间转变所面临挑战的办法。我认为，明确企业每一领导层级所应该实现的业绩，能够帮助我们更清楚地理解：领导在不同层级之间过渡对企业来说究竟意味着什么，对领导自己来说又意味着什么。
本书主要强调了以下三种至关重要的业务需求：
1如何通过定义组织内每一层级独特的存在目的和设定清晰的有针对性的业绩标准来提升企业的业绩。
2 如何使各层级领导向下一层级成功传递后者所需要的资源，从而使各层级领导都能成功。
3 如何帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级实现业绩，获得成功。
写作此书的中心目标是：在当今极其多变的企业环境中，帮助不同层级的领导实现他们各自的业绩。达成这一目标的关键，是要将各层级领导的工作看做企业所期望实现的结果，该结果是可以用财务/运营指标、领导力水平、管理效率、关系程度和创新水平衡量的业绩标准，而非一套行为标准。同时，如前文所说，针对领导权力在不同层级间使用不当这一普遍存在的问题提出解决的方法，也是本书的一大主要目标。
当今，对于任何企业来说，实现经营目标对企业的生存越来越重要，但同时也越来越困难，因此，我真诚地希望本人的这部拙作能够来得及时、来得有用。
斯蒂芬·德罗特
2011年7月于加利福尼亚
序言
通过战略性业绩管理打造企业的业绩梯队
当今企业业绩管理和领导力发展方面的挑战
在为客户提供业绩管理咨询和领导力发展咨询时，在业绩管理和领导力发展方面我们会经常听到以下比较典型的困惑：在当今中国经济发展的形势下，企业越来越感受到实现业绩目标对企业的生存越来越重要，但同时他们也感到前所未有的挑战。虽然企业已经通过各种不同的方式尝试对企业进行业绩管理，但结果还是不够理想；企业知道要实现业绩目标必须要有优秀的领导人才，企业也尝试建立领导力模型和胜任力素质模型，并依此设计各种各样的领导力测评和领导力发展项目，也制定了继任者计划，组织的能力并没有多大的提升，可是一旦有新业务发展或有业务变化，企业组织的反应能力还是跟不上业务发展的需求，缺少优秀的领导人才和合格的管理人才。
建立和实施业绩梯队是应对上述挑战的关键
造成上述问题的原因，从宏观上讲，通常是由于企业过度重视销售和盈利增长，忽视战略规划、人才发展计划以及各层级组织建设所造成的。从微观角度讲，组织在业绩管理上缺少对每一层级领导者要完成的整体业绩结果进行清楚的定义和有针对性的发展。通常，企业对各层级领导业绩结果的期望主要着眼于关注当期业务目标的实现，如销售收入增长、市场占有率等，缺少对这一层级要达成上述结果的其他业绩进行定义，即本书所提出的业绩梯队的概念，例如对某一层级要实现的领导业绩是什么、管理业绩是什么、客户业绩是什么、关系业绩是什么、创新业绩是什么的要求。由于缺乏对领导层级的业绩梯队要求的清楚定义，导致领导者在该层级只是部分地发挥其应有作用，没有创造出该层级领导应当达到的整体业绩结果。同样，在领导力发展中，由于没有统一地以该层级的整体业绩结果为指导，单纯地从能力模型出发进行领导力项目的设计和发展，会对组织能力建设和各层级领导力的发展产生不利的影响，这也是上述困扰一直存在的原因。各层级的领导只有在清楚了解自己所在层级业绩要求的前提下，才能在达成业绩的过程中得到最好的发展。也只有这样，企业取得成功的可能性才会更大，所以充分定义不同层级所期望的业绩梯队要求是组织发展和领导力发展取得成功的前提，因此也就有可能创造出基业长青的企业。
运用和实施业绩梯队会给企业带来哪些价值
企业通过运用业绩梯队，不同层级所期望的业绩可以清楚地得以区分，能够使各层级的领导对其工作更加清晰和聚焦，从而取得更好的业绩；可以降低对领导数量的要求；可以衡量该层级领导所有必须要实现的业绩；明确各个层级的工作任务有助于实现企业管理的透明化；关于用人的决策能力将大幅提升。使用业绩梯队模型，可以使对岗位的要求和对业绩的要求更加具体与清晰，遴选的决策也会更客观和更可靠；有助于领导更合理地分配时间，各层级的领导只有清楚地了解了必须要实现的业绩，才能在正确的层级上工作。以往那种拿着高工资干“擦玻璃”活儿的现象再也不会出现了。领导职位的管控范围也会得以扩大，而不需要增加任何成本；员工发展与辅导目标会以业绩作为基础，更加清晰；它还能将人力资源发展项目与整个事业部门和职能部门的业绩考核的连续性有机地结合起来。
阅读此书会有哪些收获
本书适合于任何想提高企业业绩和和领导管理水平的有识之士阅读，也适合人力资源从业人员阅读。阅读此书您会有以下收获：学会如何为了提升企业的业绩去定义组织内每一层级独特和有针对性的整体业绩结果标准；学会如何使各层级领导帮助下一层级领导者取得成功的方法，帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级实现业绩，获得成功。《业绩梯队》作为《领导梯队》一书的姊妹篇，这两个概念相辅相成、相得益彰。建议在阅读此书和应用业绩梯队概念时和《领导梯队》的内容相结合，这样会产生更好的效果。
为什么要向中国读者推荐此书
作为美国领导管理发展中心(LMI)领导力发展资深教练和前美世咨询(Mercer)大中华区合伙人，我一直关注和致力于企业业绩提升和领导力培养与发展项目。在和各个行业的管理者接触的过程中，我深刻地感受到他们对业绩提升和领导力发展培养的努力。现在中国正朝着现代化强国迈进，此书的出版对中国读者有着更加深远的意义，它可以帮助我们更加切实地思考如何找到适合中国企业发展的业绩管理和领导梯队建设。“它山之石，可以攻玉。”作为关注企业业绩提升和领导力发展的从业者，我自觉有一份义不容辞的责任让更多的人看到这本书传递的价值和理念。这本书非常易读、实用，而且很有启发性，是人力资源专业人士值得信赖的参考书。
本书由孙贺影主持翻译，美国领导管理发展中心(LMI)领导力发展资深教练刘景梅、美世咨询顾问欧阳凌翔参与了具体章节的翻译。在本书的翻译和校对过程中，译者得到了多方的支持，在此，我们感谢机械工业出版社华章公司总经理周中华、编辑王振杰、前美世顾问姚兰女士和周宇先生以及北京外国语大学高级翻译闫洁与加拿大多伦多大学的张艾雪的支持。
尽管在翻译过程中，我们常常渴望多一份圆满，少几许缺憾，然而由于时间仓促、水平所限，疏漏之处在所难免，恳请读者指正!如有建议或意见，欢迎与我们联系。联系方式为：E-mail：wwxxyycn@gmail.com。
孙贺影
美国领导管理发展中心(LMI)资深教练
当今企业业绩管理和领导力发展方面的挑战
在为客户提供业绩管理咨询和领导力发展咨询时，在业绩管理和领导力发展方面我们会经常听到以下比较典型的困惑：在当今中国经济发展的形势下，企业越来越感受到实现业绩目标对企业的生存越来越重要，但同时他们也感到前所未有的挑战。虽然企业已经通过各种不同的方式尝试对企业进行业绩管理，但结果还是不够理想；企业知道要实现业绩目标必须要有优秀的领导人才，企业也尝试建立领导力模型和胜任力素质模型，并依此设计各种各样的领导力测评和领导力发展项目，也制定了继任者计划，组织的能力并没有多大的提升，可是一旦有新业务发展或有业务变化，企业组织的反应能力还是跟不上业务发展的需求，缺少优秀的领导人才和合格的管理人才。
建立和实施业绩梯队是应对上述挑战的关键
造成上述问题的原因，从宏观上讲，通常是由于企业过度重视销售和盈利增长，忽视战略规划、人才发展计划以及各层级组织建设所造成的。从微观角度讲，组织在业绩管理上缺少对每一层级领导者要完成的整体业绩结果进行清楚的定义和有针对性的发展。通常，企业对各层级领导业绩结果的期望主要着眼于关注当期业务目标的实现，如销售收入增长、市场占有率等，缺少对这一层级要达成上述结果的其他业绩进行定义，即本书所提出的业绩梯队的概念，例如对某一层级要实现的领导业绩是什么、管理业绩是什么、客户业绩是什么、关系业绩是什么、创新业绩是什么的要求。由于缺乏对领导层级的业绩梯队要求的清楚定义，导致领导者在该层级只是部分地发挥其应有作用，没有创造出该层级领导应当达到的整体业绩结果。同样，在领导力发展中，由于没有统一地以该层级的整体业绩结果为指导，单纯地从能力模型出发进行领导力项目的设计和发展，会对组织能力建设和各层级领导力的发展产生不利的影响，这也是上述困扰一直存在的原因。各层级的领导只有在清楚了解自己所在层级业绩要求的前提下，才能在达成业绩的过程中得到最好的发展。也只有这样，企业取得成功的可能性才会更大，所以充分定义不同层级所期望的业绩梯队要求是组织发展和领导力发展取得成功的前提，因此也就有可能创造出基业长青的企业。
运用和实施业绩梯队会给企业带来哪些价值
企业通过运用业绩梯队，不同层级所期望的业绩可以清楚地得以区分，能够使各层级的领导对其工作更加清晰和聚焦，从而取得更好的业绩；可以降低对领导数量的要求；可以衡量该层级领导所有必须要实现的业绩；明确各个层级的工作任务有助于实现企业管理的透明化；关于用人的决策能力将大幅提升。使用业绩梯队模型，可以使对岗位的要求和对业绩的要求更加具体与清晰，遴选的决策也会更客观和更可靠；有助于领导更合理地分配时间，各层级的领导只有清楚地了解了必须要实现的业绩，才能在正确的层级上工作。以往那种拿着高工资干“擦玻璃”活儿的现象再也不会出现了。领导职位的管控范围也会得以扩大，而不需要增加任何成本；员工发展与辅导目标会以业绩作为基础，更加清晰；它还能将人力资源发展项目与整个事业部门和职能部门的业绩考核的连续性有机地结合起来。
阅读此书会有哪些收获
本书适合于任何想提高企业业绩和和领导管理水平的有识之士阅读，也适合人力资源从业人员阅读。阅读此书您会有以下收获：学会如何为了提升企业的业绩去定义组织内每一层级独特和有针对性的整体业绩结果标准；学会如何使各层级领导帮助下一层级领导者取得成功的方法，帮助领导者顺利地过渡到新的领导层级，帮助他们消除在新层级上所遇到的业绩障碍，使其在新的领导层级实现业绩，获得成功。《业绩梯队》作为《领导梯队》一书的姊妹篇，这两个概念相辅相成、相得益彰。建议在阅读此书和应用业绩梯队概念时和《领导梯队》的内容相结合，这样会产生更好的效果。
为什么要向中国读者推荐此书
作为美国领导管理发展中心(LMI)领导力发展资深教练和前美世咨询(Mercer)大中华区合伙人，我一直关注和致力于企业业绩提升和领导力培养与发展项目。在和各个行业的管理者接触的过程中，我深刻地感受到他们对业绩提升和领导力发展培养的努力。现在中国正朝着现代化强国迈进，此书的出版对中国读者有着更加深远的意义，它可以帮助我们更加切实地思考如何找到适合中国企业发展的业绩管理和领导梯队建设。“它山之石，可以攻玉。”作为关注企业业绩提升和领导力发展的从业者，我自觉有一份义不容辞的责任让更多的人看到这本书传递的价值和理念。这本书非常易读、实用，而且很有启发性，是人力资源专业人士值得信赖的参考书。
本书由孙贺影主持翻译，美国领导管理发展中心(LMI)领导力发展资深教练刘景梅、美世咨询顾问欧阳凌翔参与了具体章节的翻译。在本书的翻译和校对过程中，译者得到了多方的支持，在此，我们感谢机械工业出版社华章公司总经理周中华、编辑王振杰、前美世顾问姚兰女士和周宇先生以及北京外国语大学高级翻译闫洁与加拿大多伦多大学的张艾雪的支持。
尽管在翻译过程中，我们常常渴望多一份圆满，少几许缺憾，然而由于时间仓促、水平所限，疏漏之处在所难免，恳请读者指正!如有建议或意见，欢迎与我们联系。联系方式为：E-mail：wwxxyycn@gmail.com。
孙贺影
美国领导管理发展中心(LMI)资深教练
媒体评论
在业绩管理中，最困难的问题莫过于对业绩进行细致的澄清， 最好的办法是利用业绩梯队制定业绩标准。正是使用了这种方法，我们得以从一家极具官僚化的政府企业转变成为一家现代化的私有企业。
——兰斯?霍克里奇 昆士兰州铁路货运公司首席执行官
为了更加有效地应对全球业务环境中的各种挑战，我们在纽蒙特对领导能力进行培养时，使用了用业绩梯队制定的业绩标准，这样我们可以清楚地了解每位领导需要做出的重要改变。
——理查德?奥布赖恩 纽蒙特矿业公司首席执行官
建立业绩梯队为我们带来了3项巨大的好处。首先，业绩梯队为业绩这一概念做了统一的定义，使28个国家和地区的43 000名员工对此有了共同的理解；其次，业绩梯队帮助我们实现了从关注我们的主张向关注业绩事实转变，使关于业绩沟通和帮助员工提升的面谈更加有效； 再次，有了业绩梯队之后，我们清楚地了解了企业对每一层级员工的业绩期望，我们可以专注于那些能使每一层级做出不同于其他层级业绩的发展活动。现在，与员工相关的流程都是以业绩标准为核心的，在业务规划和业务回顾时也是如此。
——伯纳德?库纳特 可口可乐希腊瓶装公司高级副总裁兼人力资源总监
——兰斯?霍克里奇 昆士兰州铁路货运公司首席执行官
为了更加有效地应对全球业务环境中的各种挑战，我们在纽蒙特对领导能力进行培养时，使用了用业绩梯队制定的业绩标准，这样我们可以清楚地了解每位领导需要做出的重要改变。
——理查德?奥布赖恩 纽蒙特矿业公司首席执行官
建立业绩梯队为我们带来了3项巨大的好处。首先，业绩梯队为业绩这一概念做了统一的定义，使28个国家和地区的43 000名员工对此有了共同的理解；其次，业绩梯队帮助我们实现了从关注我们的主张向关注业绩事实转变，使关于业绩沟通和帮助员工提升的面谈更加有效； 再次，有了业绩梯队之后，我们清楚地了解了企业对每一层级员工的业绩期望，我们可以专注于那些能使每一层级做出不同于其他层级业绩的发展活动。现在，与员工相关的流程都是以业绩标准为核心的，在业务规划和业务回顾时也是如此。
——伯纳德?库纳特 可口可乐希腊瓶装公司高级副总裁兼人力资源总监
书摘
第2章 首席执行官：谋基业长存之道
作为企业的首席执行官，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？
许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在过去的30年里，我与各种各样的企业首席执行官以及团队一起工作过，为超过40家企业制定过首席执行官继任者计划。从这些工作经验中，我了解到，人们在谈及企业首席执行官的工作贡献时，往往存在很多的误解，尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对企业首席执行官的业绩预期。而在当今的商业环境中，企业董事会在企业发展中的参与越来越多，影响也越来越大，他们希望企业能够更多地关注一些至关重要的业绩。同时，充满不确定性的商业环境也要求首席执行官的工作比以往更加专注，并不断学习和丰富自己；客户的要求比以往更多；金融市场无时无刻充满挑战，而企业分析专家也从不停止种种质疑。这导致企业的首席执行官在专注于企业的向上发展和向外部扩展时总是面临着巨大的压力。因此，企业在经营中，经营的钟摆就开始向企业外部摆动，而企业的内部需求就得不到充分的重视了。
……
作为企业的首席执行官，应该为企业做出什么样的贡献？应该以什么标准对其业绩进行评判？企业的其他领导层和员工对其又有什么样的期待？
许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。在过去的30年里，我与各种各样的企业首席执行官以及团队一起工作过，为超过40家企业制定过首席执行官继任者计划。从这些工作经验中，我了解到，人们在谈及企业首席执行官的工作贡献时，往往存在很多的误解，尤其是从媒体的视角来看，经常会曲解对企业首席执行官的业绩预期。而在当今的商业环境中，企业董事会在企业发展中的参与越来越多，影响也越来越大，他们希望企业能够更多地关注一些至关重要的业绩。同时，充满不确定性的商业环境也要求首席执行官的工作比以往更加专注，并不断学习和丰富自己；客户的要求比以往更多；金融市场无时无刻充满挑战，而企业分析专家也从不停止种种质疑。这导致企业的首席执行官在专注于企业的向上发展和向外部扩展时总是面临着巨大的压力。因此，企业在经营中，经营的钟摆就开始向企业外部摆动，而企业的内部需求就得不到充分的重视了。
……
