第1章
人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起
如果企业的财务管理跟人才管理一样随意，那么大多数企业都将破产。
许多在财务管理方面做得出色的公司并没有一套相应的领导人才培养方法，他们甚至不知道该培养什么样的人才。不管这些企业在招聘、培训和评估方面下多大工夫，他们的人才管理总显得毫无目的：标准肤浅、观念过时，或者一心只想撞大运。还有一些公司突然发现自己需要一个新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的现象是，许多公司年复一年地将员工放在错误的工作岗位上，结果那些人并不能在工作中做出成绩，这既是对人力资本的浪费，也是对财务资本的浪费。
为什么会出现这样的情况？众所周知，绩效来自于人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标。人才是一家公司最重要的资源，想必大家都没什么异议。但解读人的性格远比分析财务报表上的数字难得多。数字清晰可辨，产出亦是如此，但人却并非如此。领导者会觉得寻找人才的事最好交给人力资源部或猎头公司，尤其是每个季度还得完成绩效指标，没有时间浪费在这些“软件建设”上。更何况，每个季度公布财务报告是法律的硬性规定。
现在，你肯定也发现赚钱越来越难了，将来想必也不会有多大改观。在日新月异的全球市场，核心竞争力的“半衰期”也越来越短。你发现一些熟悉的竞争优势，诸如市场占有率、品牌、企业规模、成本结构、技术诀窍以及专利都越来越靠不住了。
人才将成为公司成功的决定性因素。只有那些领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创造价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。
只有一种能力能够长久不衰，即源源不断培养企业领导者的能力。资金只是一种商品，人才能为公司提供根本的竞争优势。安捷伦科技公司电子测试仪器部总经理罗恩·纳瑟希安（Ron Nersesian）说得好：“培养员工的才能是企业成功的关键。产品总有一天会过时，但组织学习和员工技能发展永不过时。”
第1章人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起
第1章人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起
对人才的管理显然难于对“数字”的管理，但一旦掌握其中的门道，人才管理也会变得简单。像通用电气（GE）、宝洁（P&G）、印度斯坦联合利华（HUL）等公司，就能通过一系列缜密规划的制式流程去分析、了解、塑造和培养人才。它们在发掘、培养人才技能方面有自己独特的方法，通常采用“集体专长”（collective expertise），这是经过多年不断地改进而获得的。
这些公司的经营者并不认为对人的潜力的判断只能依靠“软性”指标。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、可经检验的客观判断，最终会像分析财务报表一样有具体的指标可循。
他们会将这种“伯乐相马”的习惯植根于企业文化中，对人才做出判断，如何发挥他们的最大才能。将来他们可以套用以前的人才培养模式，发挥创造力让领导人才尽快成长。同时希望企业高管能够孜孜不倦地培养、调动并更新领导人才，这也是衡量他们工作绩效的一项指标。
这些公司志存高远。我们称他们为“人才管理大师”，本书将告诉大家，这些大师如何管理人才。
从细节入手
“凭感觉”发现人才的方法并不靠谱，那些脚踏实地的管理者不屑于这么做。人力资源部门通常会使用某种标准去评估领导能力，他们会将员工进行整体分类，给他们贴上诸如此类的标签：“战略能力”、“创新能力”、“良好的沟通能力”、“非常聪明”、“分析能力强”、“具有敏锐的观察力”等。这种描述方式过于模糊，在实际的管理工作中毫无用处。它们甚至无法预测一个员工能否胜任某个职位，更不必说去挖掘其特殊才能，将他培养成一名优秀的领导人才了。
沃顿商学院高级管理课程中的一次课堂练习证明了这种模棱两可的描述并没有什么作用。在一堂讨论课上，导师要求学员分析史蒂夫·乔布斯与众不同的才能，但暂时不考虑乔布斯颇具争议的性格和行为，只是探讨乔布斯重掌苹果公司时是如何力挽狂澜的。（2010年6月，苹果公司的市值超过微软，连乔布斯自己也认为苹果公司的发展“超乎现实”。）在他接管这家濒临破产的公司十几年中，乔布斯让苹果公司变得活力十足，获利颇丰，他不仅设计出全新产品，还改变了游戏规则。苹果公司旗下的iPod、iPhone、iPad和iTunes给产业生态带来了巨大的冲击力，让许多音乐和电信产业的公司也不得不改变它们的商业模式。
乔布斯的思想、行为、做决策的方式让许多人都觉得他是个真正的天才，我们甚至都能娓娓道来，尽管如此，但大多数人都不愿去效仿。
沃顿商学院的导师问学员乔布斯有哪些天赋，学员踊跃举手发言：他很有创造力，具有创新精神和企业家精神；他具有超强的沟通能力；他打破旧模式，开创新业务，并且改变了别人的经营模式。几分钟后，导师不再让学员们发言了。“你们不能只说些模棱两可的话，”他说，“要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全面的了解，讲出和其他人的细微差别。这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。”然后，为了让学员们了解这一方法，他试探性地问道：“他的创造力表现在哪里？”有人回答说：“他知道什么才是伟大的产品。”“那么，他又是怎么知道的？”“他知道如何跟顾客交流。”那好，可他又是怎样跟顾客交流的呢？有人说看过相关报道，乔布斯会跟年轻人打成一片。还有人发现，他总能够找到领先别人的技术。但这些并没能切中要害。
接下来，这位导师向这些高管透露了一些信息，让他们可以深入了解史蒂夫·乔布斯才能的真正本质。他告诉学员，苹果公司的一名董事讲述，乔布斯入主公司后，举行了一次特别的董事会议，会议室的墙边摆着当时苹果公司20多种产品，他将产品一个个拿下来，最后只剩下四种产品。他说，如果苹果能凭借这四种产品彰显自己的特点，公司便能起死回生。
. 这个故事可以证实乔布斯有两种显而易见的特质：首先，他知道顾客需要什么；其次，他行事果断。接下来，导师要求学员以苹果公司之前新推出的iPod展现乔布斯的那些才能。第一个回答者说乔布斯很懂技术。但也有人说，技术早已存在，其他人早就在制作MP3播放器了。经过讨论，他们得出了一个比较有意义的结论：iPod是伟大洞察力和卓越执行力共同作用的结果。那时候，纳普斯特公司（Napster）因允许使用者可以交换下载的MP3文件共享服务，而在市场上引起轩然大波，纳普斯特的做法最终被法院裁定是非法的（实际上是一种盗版行为）。但乔布斯发现，这种技术也可以应用于合法市场，只要确保唱片公司获得稳定收益便可，而且市场巨大，此举可能引领潮流，因为这种模式能够给音乐爱好者充分的自由，让他们随时都可以购买他们想要的音乐，而且数量不限，价格便宜，而且还是合法的。然后乔布斯就设计了一种既方便又时尚的产品，当时该产品定价昂贵，利润空间巨大。余下的故事我们也知道了：iPod成为迄今为止卖得最火的MP3，它让苹果公司的品牌价值到达一个史无前例的高度，推动了苹果笔记本电脑的销售，苹果公司在创新领域的领导地位也得以重新恢复。
为了进一步探讨，导师又将一件众所周知的重要事实告诉学员。在苹果公司内部，乔布斯绝大部分时间都花在跟近100名软件、硬件、设计、金属、塑料、玻璃技术方面的专家泡在一起。每个星期一的上午，他都会召集他们回顾和改善产品设计。他就是用这种方法联络各专业人才，创造不同凡响的产品。十几年来，他几乎从不间断，一周4个小时，一年50周，12年的时间，他几乎花去2 400个小时，他跟各领域的专家建立精神和感情的联系，了解他们最新的创意和想法。这种方法就跟某支运动队经过千锤百炼，最后成为伟大冠军队伍的过程一样。乔布斯会一丝不苟、持之以恒地做好每一件事，将所有“碎片”联结起来，这也是他区别于一般CEO的地方。
现在，学员们开始在课堂上踊跃讨论乔布斯这位天才具体的品质。有人说：“他能够通过自己的头脑和专长跟顾客建立起真正的连接。”有人举手说：“他能够不止一次地发现别人看不到的机会。”还有人说：“不仅如此，他还能自己创造机会，比如iPhone的推出。”
对了，说到乔布斯，我们不得不提到iPhone。他为什么能够让iPhone获得如此巨大的成功？“因为他打破了常规。”何以见得？“他创造了一种新的商业模式。”这时，学员们的眼睛都亮了。在iPhone面世前，手机制造商的利润和品牌都被电话运营商控制。通过iPhone，苹果公司不仅赢得了智能手机的最大市场份额，而且获得了其他手机制造商从没获得过的新利润。乔布斯设计出了迄今为止世界上功能最全、最漂亮的手机。乔布斯向来致力于保护公司的品牌价值和利润空间，他将iPhone独家授权给美国电话电报公司（AT&T）销售，作为交换，苹果公司可以自行定价——这是电信史上一个里程碑式的革命，电话运营商从手机用户处获得部分收益（iPhone用户要支付较高费用），这在当时堪称破天荒之举。最后，苹果公司可以靠售卖无数的应用程序赚钱。这款智能手机每天都能吸金，iPhone也成为苹果公司最大的摇钱树。乔布斯这些可经证实的行为不仅能够彰显其敏锐的商业头脑，而且还能够证明乔布斯无与伦比的勇气，胆敢颠覆当时卑微的手机制造商和巨无霸电话运营商的均势。
解读史蒂夫·乔布斯
解读乔布斯跟培养人才有什么关系？透过沃顿商学院的课堂讨论，我们已看到了人才管理大师是怎么做的：他们总是仔细观察、认真思考、准确表达。在导师的帮助下，学员们得出以下结论。
史蒂夫·乔布斯天赋禀异，他不仅知道顾客现在想要什么，而且能够预见顾客将来想要什么，甚至还有本事让顾客愿意花大价钱购买他的产品。他先是从外部视角找到突破口，找到新机会。然后，他能设计出与众不同的产品，该产品不仅利润不菲，而且有着很高的品牌知名度，更重要的是，他创立让他们获利最丰并有效执行的商业模式。
乔布斯将产品看成一种体验，而不仅仅是商品。他能够想象产品的外形，以及它对别人的感受，然后将它做得几近完美。他凭借非同寻常的才能将先进技术和用户体验完美结合。他的产品构思精巧、使用便捷、外观简单典雅，这是一种与生俱来的感觉。他会博采众议，设计出顾客最需要的产品。他清楚地知道自己需要解决的问题是什么，不管这些问题看起来有多复杂，他总能找到合适的人去解决它们，从不理会那些人的身份和地位如何。
乔布斯是一名沟通大师。他能用简单的信息同顾客“交流”，用创新的方法造势，在产品开发出来之前就能引起顾客的购买欲。他能有效地跟顾客、员工和合作伙伴沟通，让他们也成为其产品的狂热粉丝，他能让他们信任乔布斯、信任苹果公司，从而信任苹果品牌。
请记住，正是因为这些个人“特质”才铸就了独一无二的乔布斯。而更重要的是，如何将这些特质组合在一起。
人才管理大师不会通过一些含糊的陈腔滥调或者机械的测试方法去评估人才。他们会了解个人的行为、行动和决策，将这些指标跟企业业绩有效地联系起来。他们会用心观察员工的一举一动，久而久之，在其他领导人开诚布公地讨论这些人时，人才管理大师会将他的观察所得告诉大家，然后，他们会进一步了解这个人特质的集中体现。旨在真正了解这个人，全面了解此人的特点，了解他身上与众不同的地方。
简言之，人才管理大师会努力跟人建立亲近的关系，以便了解每个人的本质，这种判断人才的“软技能”就跟对具体数据的分析一样有实效。事实上，这就好比那些财务高手与财务数据的关系。他们对于自己和竞争对手的数据可谓了如指掌，因为他们对这些数据非常熟悉，以至于变成了一种潜意识行为，而数据正是他们赖以生存的一部分。
人才管理大师会在脑海里构建一个与此类似的数据库，他们会详细、准确地观察人才，并跟其他的观察对象做比较。每次会面都会留意，日积月累之后，他们会不自觉地在脑海里勾勒出这个人的整体印象。这种更深层次、更准确的数据是优秀的领导者做出准确决策的关键。
人尽其才
我们现在举例说明深入地了解一个人对当事人和公司有多重要。这是一个真实的故事，主人公是某全球化公司一个冉冉升起的明星（但我们在书中隐去了她的真实姓名）。
在2006年加入林德尔制药公司（Lindell Pharmaceuticals）的时候，苏凭借其过往的表现和经验证明她将前途无量。她的职业生涯是从明尼苏达矿务及制造业公司（3M）开始的，她在那里帮公司将一些技术性产品出售给药厂，而且一干就是三年。然后她去沃顿商学院攻读MBA学位，以全班前三名的成绩从学院毕业后加入了麦肯锡公司（McKinsey），在该公司的两年时间里，她主要提供营销及销售服务，她的客户包括药厂、医院和医疗保险公司。
林德尔制药公司在聘请苏后，让她做了区域销售经理，负责宾夕法尼亚和新泽西的产品销售，她手下有大约100名销售人员及10名销售主管，他们的客户包括医疗保险公司、医院和连锁药房。苏在林德尔制药公司的工作干得非常出色。两年后，她的业绩超过所有其他区域经理，并不断刷新销售收入和市场占有率纪录。
苏的创举之一便是安装了一套软件程序，以提升员工的生产力。这套软件是基于医生常开药物的记录，让业务人员从繁重的行政工作中解脱出来，从而让他们将时间更多地放在那些最具潜力的客户身上。后来，其他地区开始模仿苏的做法，这套工具也很快成为公司奉行的新标准。
苏的表现被人看在眼里，林德尔制药公司的CEO很重视培养未来的领导人才。而公司的高层也会及早地发现那些极富潜力的员工，给他们机会锻炼，充分挖掘他们的潜力。苏的上司，区域总裁劳拉每个季度都会跟林德尔制药公司负责销售的副总裁乔治（Jorge）、北美的CEO比尔，北美的人事主管山姆见面，评估已准备好晋升或转岗的管理人才。他们不仅会讨论相关候选者，还会非正式地会见当事人，通常会跟他们共进早餐。在2008年的春季会议上，劳拉、比尔和乔治将苏作为重点考察对象。
但这一年环境大变。医疗改革的话题喧嚣尘上，大家都批评“大药厂”在广告和向医生推销产品时一掷千金。决策权也从药厂转向保险公司、医院和药品福利管理公司，这导致药品价格始终上不去。药厂销售人员受此影响，不得不进行所谓的“价值销售”（value selling）——他们不能再简单地推销产品，而是必须告诉客户，他们的公司或产品能够为包括病人在内的利益相关者创造更多利益。
苏很快了解了自己的新处境。她很快掌握了一套新的销售方法：分析客户正在购买的产品，针对药物使用形态和病人资料，来借此了解药物的功效，想办法为客户降低成本，改善病人照护质量，并训练客户的员工使用这种技术。重要的是，她专门设计了一个系统，用以追踪病人是否在遵循指示用药。对医疗服务人员来说，病人不按医生的处方服药是他们面临的普遍问题，这些病人的病情通常也会因此恶化，需要更多照顾。她开始对手下的销售团队进行强化训练，考察他们，然后再让他们去销售产品。她还重新组建了自己的销售团队，将一部分人换成了不仅懂业务而且懂销售的人，她知道，知识是非常宝贵的销售工具。
苏负责的区域销售额猛增。劳拉、乔治、比尔和山姆在年底碰面，他们一致同意是时候好好观察这名冉冉升起的明星了。四人趁着到费城苏的办公室跟她开会的机会，邀请她共进晚餐。期间，他们详细地询问了她是如何取得这些瞩目的成绩的。他们还获悉，苏在第二天会去克里夫兰拜访公司的一位大客户，劳拉主动表示希望随行观察。这次会面非常成功，劳拉在飞往纽约的飞机上如实写下自己的观察，要点如下：
苏跟客户的采购主任、执行副总裁、首席财务官和首席医疗官会面，她在两个小时的报告里给他们留下了深刻的印象。他们发现苏非常了解客户的业务，包括他们在新环境下面临的挑战。她对一些财务问题非常了解，甚至对客户的资产负债表上一些关键项目都了如指掌，这在一般的销售人员身上很难看到。
苏很快跟客户建立了一种良好的人际关系。她非常擅长跟客户以对话的方式沟通。在她回答客户的问题时，我发现他们频频点头。她能够一针见血地指出问题，当她说明如何监督病人的用药情况时，客户听得非常入神；她通过财务分析说明我们公司会如何帮他们提高业绩，更是让他们赞叹不已。
第二天，劳拉打电话给销售执行副总裁乔治，将她的观察所得告诉他。“她还表现出了什么别的天赋？”他问。劳拉说苏很会看人，这从她将自己销售团队的1/3员工换掉的决定可以看出来。苏还在继续提升她的团队，劳拉补充说，她会提出一些创新的观点。此外，她具有超前意识，是一位成功的变革推动者。他们都认为苏重新定义了她的工作，而且所做出的成绩已经超出了公司的期望，他们想很快让她升职。乔治还说，他会将她放入很快可以升职的名单中，他会在接下来同人事主管山姆、北美的CEO比尔一起举行的例会中商量此事。这种会议将开上一整天，比尔每次都会出席。
按照惯例，林德尔制药公司会让苏在接下来12个月的时间里做地区销售总裁。如果她表现出色，则将升为北美销售执行副总裁。所有人均认为她应该很快升职，但他们并没能达成一致意见。乔治认为苏的销售团队能干出一番大事，他希望一切依照标准程序来做。但是山姆反对，他说：“我们应该给她一个更大的平台。”她具有良好的判断力和决策力，山姆还说：“很明显，她对我们的业务了如指掌，具有亲和力，能够建立良好的人际关系，富有创意。我们应该首先让她做品牌经理，然后让她担任一个业务部门的总经理。”劳拉同意乔治的做法，她随即谈到了苏对于其手下销售团队的巨大作用，并质疑像苏这么年轻的人是否能够负起一个业务部门盈亏的责任。
然后比尔说话了：“山姆，你再跟我说说，你为什么要让苏担任品牌经理。”这名人事主管不仅强调了她所取得的成绩，也谈到了她的抱负，认为苏在公司里有能力走得更远。“我觉得她将来能成为公司高层的领导者，让她做销售的工作只会让她浪费这么重要的机会。如果她能做品牌经理，不仅能获得管理全面业务的经验，而且能拓宽她的人际交往圈。她不仅可以跟总部互动，而且还能跟世界各地的品牌经理沟通，这对于她的个人成长有非常大的帮助。”
“还有，你们也知道，很少有区域总裁会去做品牌管理。因为在专业领域锻炼得越久，越难换岗。如果让她早点了解各部门的工作，也会更适应。报酬也是个问题，因为销售总裁赚得比品牌经理多，到时候再去调动的话，她还得减薪。”
其他人也开始明白比尔的观点了。经过几分钟的讨论后，比尔说：“我们总结一下，为什么说她已经准备好去做管理工作了。一是她在过往取得了非常不错的成绩，提出过一些非常有价值的想法；二是提高了员工的素质，重新招募了一些新员工；三是她很快就能适应新环境，行事果断；四是对客户的业务了如指掌，这证明她有敏锐的商业头脑；五是无论在公司内部还是公司外部，她都能建立良好的人际关系。”
“我们很久没看到区域销售经理具备如此才干。”他总结道。
“要是她干不好呢？”乔治问道。
“那我们就让她做区域销售总裁，”山姆说，“这肯定对她是个打击，但我并不认为会让她一蹶不振。她已经向我们证明了她能从经验中学习。到时候她再干销售的时候还会学到更多，经验也比以前丰富，会更胜任销售工作。”
劳拉觉得这样做并无不妥，于是她将自己最后的想法也说了出来：“如果我们不给她这个机会，那么她就可能被我们的竞争对手挖走。”这下大家都不出声了。
比尔看了看四周说：“这么说，我们就算同意了。”几个人赞同地点点头。“劳拉，你马上给苏打电话，跟她说她的工作干得很出色，应该继续保持下去，而且她在90天内将会升职。”
劳拉笑了。“我肯定她也会感到吃惊，”她说，“我知道她想做管理工作，但她肯定没想到公司这么快就让她升职。”
你可能会觉得这个故事是虚构的，因为你所在的公司并没有谁会在如此绞尽脑汁地挑选领导人才。你们的文化中甚至不会有这种坦率而轻松的谈话，如此配合也可能无法想象，但是本书会有许多这样的案例，而且这也是人才管理大师的工作方式。
从史蒂夫·乔布斯和苏的故事中，我们可以总结出一些重要经验。
人才管理大师能够理解人和人之间的细微差别。两个不同的人可能在某些方面有着相似的特征，但这些特征会有不同的组合方式，以致他们的领导能力也会不同（乔布斯就是个很好的例子）。人才管理大师评判一个人时，会了解这个人的实际特质，看是否符合他们内部既定的标准。他们会仔细观察这个人的行动、决策和行为。看这些特质是如何组合在一起形成独特个性。他们会深入、细致地表达自己经得起检验的观点，而不会笼统地说这个人对公司的战略发展很重要。苏是林德尔制药公司众多销售经理中的一员，但她的特质组合令其出类拔萃。她具有敏锐的商业头脑和一流的认知能力，擅长建立良好的人际关系，能很快适应环境。这些特质组合在一起让她能够做出重要的决策，从而能够超群绝伦。
林德尔高层之所以能够看到苏的这种技能和特质仅仅是因为他们观察到了苏跟客户之间的互动，他们跟苏交谈的时候也能做到开诚布公，而且，高层彼此之间的谈话从不遮掩。人才管理大师在可预测的、持续反复的过程中发现、发掘和培养像苏这样的人才，而这种过程也在有力的交谈中最终让人和人之间更加坦诚、信任。
这种通过观察人的行为和决策建立起来的制度可以深入了解某个人，将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制订的计划并非着眼于苏的“生产力”（capacity）即完成更多同类工作的能力，更重要的是提升她的才能（capability），即让她做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将增强当事人的认知能力，并让其领导能力进一步提升。担任品牌经理会让苏的宏观管理能力提高一个层次。
没人确定苏是否完全为升任新职做好了准备。但人才大师管理通常愿意押宝在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般基于三个理由。第一，身处压力环境下的人一般不会骄傲自满，他们渴望学习他人。第二，这么做有助于留住那些渴望升职的人才，如果公司不能及时给他们提供机会，这些人可能另谋高就。第三，如果公司经常做出这种安排，未来也将吸引更多人才，因为那些有抱负的人才知道他们不必等太久就能获得发展良机。
了解一个人的核心价值观、行为、信念和才能似乎不能一蹴而就，但人才管理大师知道，在这上面花时间是值得的。就像分析商业问题或者潜在的商机，我们很想一探究竟，了解事情的前因后果，评估各种机会。同样，只有真正了解一个人才知道如何促进此人的成长和发展。这对那些依靠专门知识，希望快速培养专家领导人才的公司特别重要。像林德尔制药公司用这种方法培养苏的组织才能就值得推崇。深入了解员工的才能，预见领导人才的发展路径，就能颠覆传统的继任模式。这种公司强调的并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。最终顺利地找到继任人，人才管理出色的公司无须再从外面物色CEO。
将良好的判断制度化
任何组织都会有一些看人很准的高手，但很少有组织会囤积这类高手，然后以他们为核心，建立一种人才制度。这些人必须充分了解当事人，甚至对他们了如指掌。他们还必须充分了解此人将要赴任的岗位，充分了解此人对于其他候选者的优势，这也意味着他们还得对其他人的情况充分了解。
人才管理大师会比普通人更精准地判断一个人的才能，因为他们善于观察、倾听他人。他们会尽其所能全面了解员工，包括员工的技能、经验、判断力、性格，以及建立人际关系的能力，而不是那些模糊的特质。他们亦会了解此人的缺点，知道什么是妨碍其事业发展的致命缺陷，什么又是可以通过训练能够改进的弱点。
人才管理大师的“相人本领”是通过不断实践获得的。他们会不停地观察，其观察所得会跟过往的标准比较，他们还会比较各种不同的人，就像比较具体的数字一样。但矛盾的是，对人的比较往往比比较数字更难。难是因为我们必须不断练习，克服各种偏见和心理障碍，这样才能经常做出客观的判断；说它容易是因为需要考虑的数据和变量更少。
人才管理大师会让这种技能成为公司制度的一部分，各级领导都能在日常工作中通过练习、模仿、学习获得这种技能，他们能够运用这种技能让自己做出正确的判断。这些人才管理大师会对当事人做出判断：他们会通过大量的对话，收集各种信息，观察人的决策、行为和行动，以及通过集体讨论达到去芜存菁的目的。这些对话可能是非正式的，但并不缺少事实依据。领导者会全面、系统地对其他的领导人才做出判断，并让这种程序成为企业文化的一部分。这种企业会让人才和业务经营结合，将领导人才的优缺点跟业绩挂钩。领导人的判断力会通过不断练习，在日积月累中得以提升。
在人才管理工作中，最明显的莫过于许多公司都有一套正式考核制度和相关流程，大多改编自通用电气之前建立的模式（我们将在下一章中阐述相关制度）。但同样重要的是普通人看不到的流程，我们称之为社会化流程（social processes）。
两个或两个以上的人一起工作时就会产生社会化流程：他们会相互交换信息和想法，行使权力，通过自己的言行表达自己的价值观。这跟参与者有明确的角色和目标的业务流程（business processes）不同，社会化流程通常在幕后进行。比如，预算会议通常依赖于有效的资源配置达成目的，但实际结果往往是社会化流程的结果：当事人会发挥其个人影响力，行使各自权力以谋取资源。参与者和掌控这些流程的领导者可能知道，也可能不知道他们的言行能够影响结果。
社会化流程跟业务流程一样能够被控制并最终使结果得到改善。人才管理大师能通过对话内容、以语言或非语言方式传达的态度和价值观发掘优秀的领导人才，并帮助他们成长。人才管理大师绝不会对组织内社会化流程培养人才的方式敬而远之。
人才管理大师法则
我们曾跟许多人才管理大师和善于管理人才的公司合作，并从中学到很多，这才促使我们合撰此书，我们希望将这些人才管理法则归纳出来。这也是人才管理大师的运作模式，你也可以以此为标准，评判自己公司的人才培养能力。
强将手下无弱兵平凡的CEO只会通过财务和战略目标为公司谋划未来，而开明的CEO的首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才。他会致力于创建一种适合人才管理大师成长的文化，并会身体力行。身为公司的楷模，他对于公司人才培养计划的建立起着至关重要的作用，他会动员公司上下积极参与、塑造这项计划。我们发现，这类领导至少会花1/4的时间发掘和培养其他领导人才。在通用电气和宝洁公司，该比率接近40%。
明察秋毫，培养精英这是充分调动员工潜能的关键。请记住：只有明察秋毫才能培养精英，一刀切则只能孕育平庸之辈。后者大多发生在那些将高绩效等同于机械式地完成或超额完成财务目标的公司。人才管理大师则会无一例外地深入分析影响绩效的各种因素，这样，他们才能辨识领导人才的才能、行为、价值观念，并给予奖励。
确立正确的人才理念所有的公司都有价值观，有些是明文规定的，有些则并未明确说明；有些价值观意义重大，有些则是样板文件。我们非常重视能对绩效产生真正影响的价值观，因为它们能决定员工的工作和行为方式。这些都是人们赖以生存的价值观，因为上至领导，下至员工都会奉行这样的价值观。比如，我们发现，培养其他领导人才正是人才管理大师奉行的价值观之一。当然，价值观并非总会贴上此类标签。印度斯坦联合利华公司在分析领导力时会以“什么”（what）和“如何”（how）加以区分。“什么”是指具体完成具体任务的能力，“如何”则指价值观的问题。他们会看“领导人是否会以一种让人钦佩、以身作则的方式行事”。宝洁公司的CEO鲍勃·麦克唐纳（Bob MacDonald）说：“我们强调人的性格，我所指的性格则是指让组织需要凌驾于个人需要之上。”人才管理大师则会想方设法不断践行他们的价值观，并以认同和奖励员工的方式来强化这种价值观。
建立信任和坦诚的文化公司必须对员工的优缺点了如指掌才能有的放矢，而员工只有坦诚相告，公司才能了解并获得准确的信息。唯有坦诚才能得到真相，才能让观察更敏锐、见解更深刻、描述更准确。也更加容易了解领导人才的优点，但要指出他们的缺点，希望他们接受并改进它们则更加困难。你在本书中也将看到，创建一种坦诚的文化是成为人才管理大师最难的一环。员工只有相信公司具有诚实守信的制度才会直言不讳。人才管理大师会努力确保公司所有的开诚布公的进行——不论是一对一、组织讨论还是跟绩效有关的对话。
严格的人才评估制度深谙人才管理之道的公司，其人才管理和财务管理制度的目的相同。他们会建立以一套具有明确时间限制的人才培养制度，并讨论设定这些目标的原因和达成目标的方式。他们会定期并全面考核员工，如同他们考核业务流程、绩效、战略和预算一样。关键在于，他们会将人才考核同其他程序结合，收集并不断更新员工成长的相关资料。就像财务制度一样，人才制度也有自身的规律和一套严格的流程，并且也会因新的需要而不断变化。
与人力资源部建立伙伴关系人才管理大师会跟人力资源部领导打得火热，在他们眼中，人力资源部领导者的地位绝不会低于首席财务官。人力资源部能够发挥多大的作用完全取决于公司的CEO，如果CEO没有对人力资源部抱以太高期望，那该部门肯定也唱不了主角。就像公司的财务管理有赖于CFO，首席人力资源官对于人才制度的建立也起着至关重要的作用。
不断学习，持续改进人才管理大师认识到领导才能和领导标准必须随着经营环境的快速变化而不断改进。他们会有针对性地安排领导人才培训，并根据未来可能发生变化的外部环境调整人才培养计划。
谁能称之为人才管理大师
本书中，我们将对公司不同的发展阶段进行重点研究。有些公司几十年前就是世界上的行业龙头了，而有的公司仍处于发展阶段。不管是老牌公司还是后起之秀，它们都会坚持不懈、一丝不苟地履行上述法则。在此，我们并非要你效仿他们，而是让你们有机会对那些业已证明的方法学以致用。
所有公司都有正式的人才管理系统，且有好有坏，甚至还有堪称大师级的人才管理系统。但这些制度较容易看到，当然也不是最重要的。真正的“秘籍”是指公司的“社会化体系”（social systems）。我们将在书中向你揭露这些。
本书并非统计研究的结果，统计研究能够表明不同事物之间的相互关系，但它对了解因果关系的帮助甚微。我们从事的是观察研究，通常都是听他们亲述自己所经历的事。我们选择这些公司是因为我们对当事人非常了解——我们曾在一些公司工作过，或者跟他们合作过几十年——我们了解他们的社会化系统。我们知道他们的秘籍是什么，也了解他们的工作和工作方式。现在我们就告诉你那些人才管理大师是如何做的，不仅将他们使用的工具和技术倾囊相授，还会将他们问的问题、相互之间的对话和真实的决策过程告诉你。
本书分为四篇。第1篇深入探讨通用电气广受赞誉的人才管理系统，这部分篇幅较长，因为我们在许多方面都要做出解释。你可以从中了解这套制度是如何运作的，它为什么会有效果。
我们之所以先从通用电气说起，基于两个原因：第一，我们长期在这家公司工作，对其独特的人才培养机制十分了解。在连续40年的时间里，拉姆·查兰跟通用电气各层次的领导都共过事，他观察并指导过他们：比尔·康纳狄同样也在通用电气工作了40多年，帮助通用电气改变相应制度体系，以适应外部环境的变化。第二，通用电气是一家值得信赖的公司，他们可以从中学习该公司的人才管理系统，而且这套制度也备受推崇，被众多公司效仿，对于我们在书中列举的法则，通用电气还是先行者。不仅如此，它还为其他公司培养领导者，这在业内早已不是新闻。世界顶尖的猎头公司对其赞誉有加。“因其独特的领导人才培养机制，许多企业的领导人都来自通用电气。”斯宾塞斯图亚特咨询公司（Spencer Stuart）的董事长汤姆·内夫（Tom Neff）如是说。而海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）的老董事长格利·罗切（Gerry Roche）则补充道：“通用电气以人才培养为长远目标，它在上面花费的时间、精力、金钱比我所知道的任何公司都要多。如果哪家公司要找下一任CEO，参考通用电气的标准依然不失为明智之举。”
当然，并非只有通用电气一家公司可以称为人才管理大师，我们在第2篇所列的四家公司，同样有许多出色的人才管理模式。当你读到第5章的时候，一定会惊叹印度斯坦联合利华公司（HUL）的做法。在亚洲，该公司同样也是CEO和优秀营销人员的“黄埔军校”，它已经发展了一套独特的人才培养制度。印度斯坦联合利华公司的高层会亲自到大学招募员工，还会跟见习管理人员在印度的小镇共度黄昏。我们知道没有哪家公司的高层在领导人才培养方面做得比这家公司更用心。
在培养全球领导人才方面，宝洁公司（第6章）鲜有对手。该公司发现，经验是无可替代的，特别是在不同国家、不同文化背景下，领导人才在高压的工作环境中完成任务获得的经验。宝洁公司在建立人才管理数据库方面也走在前面，现在又多了社会化媒体这个利器，公司上下更加协作，对全球市场也有了更深的洞察力。
有些行业必须依赖于专业知识，比如高科技、生物技术、制药公司，他们普遍面临一个难题：公司的领导必须既会做业务又要懂技术。安捷伦科技公司的CEO比尔·苏利文（Bill Sullivan）（第7章）也面临这样的难题。因为这种人才奇缺，苏利文遂决定建立自己“超群绝伦”（bestinclass）的管理团队。他摸索出了一套方法——公司可以自己培养既会做业务又懂技术的人才，苏利文的做法无疑为面临同样困境的公司竖了一个标杆。
你对自己到底了解多少？这并非是一个无聊的问题。新兴的行为经济学（behavioral economics）告诉我们，无意识行为对企业领导影响巨大。诺华公司（Novartis）（第8章）就是这方面的先驱。该公司的人才管理系统包括利用许多工具和程序，帮助领导人了解自己无意识的行为。这种方法独一无二，甚至让人惊叹，它能挖掘内在的领导能力并提升公司的人才实力，这对于任何公司和领导都大有裨益。
第3篇（第9、10和11章）着重介绍那些新涌现的人才管理大师。一些公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华曾不遗余力地改善公司的制度和流程，但在现今瞬息万变的社会，很少有公司会在人才培养上花费大量时间。不久前，固特异（Goodyear）还被人诟病为没落公司的代表，但如今，该公司很快重生，他们使用的新战略就是退出大宗商品业务，致力于在世界各地销售与众不同的产品。固特异的CEO鲍勃·基根（Bob Keegan）明白，截然不同的战略需要新人来完成。他开始谨慎地从外面挑选一些人才，然后在公司内部创建新的社会化流程和社会化系统，以建立全新的领导力文化。
联合信贷银行（UniCredit）的CEO亚历山德·普罗富莫（Alessandro Profumo）也想使用一种需要新领导团队来执行的新战略，但跟基根不同，他不能大量从公司外面引进人才。为了将这家意大利银行改造成一家泛欧金融机构，他必须同许多不同国家、不同文化的领导者共事，以新思想将他们统一起来，而且这项工作必须很快完成。于是，他找到一位资深的人事主管作为工作伙伴，此人非常了解新公司的实际困难和企业文化，并帮他建立了一系列必要的制度和社会化流程，从而让他的改造计划得以实施。
克杜瑞公司（CDR）和德州太平洋集团（TPG）两家顶级的私募基金亦堪称人才管理高手。这两家公司绝非所谓的“门口的野蛮人”（barbarians at the gates），靠倒买倒卖发财——先是收购企业，然后大量裁员，最后转手卖掉，赚得盆满钵满。不管以前怎样，现在，私募基金在世界经济所起的作用日益重要。克杜瑞公司积极地将财务管理和人才管理结合起来，鲜有公司能与之匹敌。该公司聘请了许多退休的商界领袖帮助他们提升竞争力，改善投资公司的人才管理系统，最著名的当属通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）、宝洁的艾伦·雷富礼（A G Lafley）、好事达保险公司（Allstate）的埃德·利迪（Ed Liddy）、盖普（Gap）的保罗·普雷斯勒（Paul Pressler）、印度斯坦利华（也称印度斯坦联合利华，HUL）的文迪·邦加（Vindi Banga）。其他的私募巨头，如科尔博格－克拉维斯－罗伯茨(KKR)、瑟伯罗斯资本管理公司（Cerberus）则致力于提升人才资源团队的实力，以培养公司内部人才。
韩国LG电子以低成本、高质量的消费电子产品成为业务遍布全球的大公司。时任CEO南镛（Yong Nam）想让公司上一个台阶，希望公司的品牌立足于本地市场，成为创新领域的先锋。要做到这点，公司就必须打破高管全是清一色韩国人的局面，引进能帮助公司做好本地市场的领导者。他当时面临巨大的挑战，必须成功地进行改革，但又不能破坏有效的既有做法。他的独特方法为面临类似难题的公司提供了借鉴。
在本书的第4篇中，我们将告诉你一套实用指南。将人才管理大师的具体方法倾囊相授，告诉你该做什么，如何做，这些建议让你可以即时派上用场。其中包括人才评估指南，能提升经营绩效的持续学习项目，如何跟人力资源部合作，以及如何确保各层级顺利继任。我们还会提供一份检查表，帮你评估公司人才管理水平。
当然，即使是高明的人才管理也并非灵丹妙药。本书付印之际，LG电子的南镛也因公司在智能手机市场的平庸表现而引咎辞职。联合信贷银行的亚历山德·普罗富莫据称也在和董事会争权夺利。但将这两人称为人才管理大师却是不争的事实，尽管在业务判断的问题上出现差池，特别是当环境特别凶险之时。事实上，每个公司都曾不止一次地遇到过难题，也无法保证他们将来就会一帆风顺。想象下，宝洁和印度斯坦利华这两家人才管理大师——他们要在同一市场一决雌雄，届时他们中的一家势必会独占鳌头，而另一家也会成为配角。
有些职业球队之所以能够取得成功，不外乎球队教练和球员的卓越才能。某些公司之所以称之为人才管理大师，也因为公司卓越的领导人才，即使犯错，他们也能及时纠正，之后还会变得更加强大。我们通过观察断言：人才是公司长盛不衰最关键的因素。企业的领导者越强，该企业也能越快重整旗鼓。
第1篇
通用电气的人才管理体系
人们研究人才管理的科学与艺术，几乎无一例外地从通用电气开始。1981～2001年，通用电气在传奇式CEO杰克·韦尔奇的领导下，公司一直在人才管理模式上不断创新，甚至被人称为“革命的摇篮”（hotbed of revolution）。本书第1章列出的法则其实都源于其所倡导的人才管理体系，而且，这些法则至今仍在指导该公司。我们在第1章中已经提到，通用电气的人才培养制度很可能已经成为业界标准，并被其他公司争相模仿。
虽然贵为业界标准，也被其他公司当成楷模，但那些公司也不一定能够理解通用电气人才管理的门道。尽管那些高管在学习通用电气的人才管理方面时不可谓不用心，但鲜有人真正理解其中精髓。他们对一些熟悉的方法也非常认可，比如，通用电气广泛使用的价值观和业务流程。有人可能会说：“没错，我们公司也有类似的东西。”但他们通常不能领会促使这个体系运作的微妙因素。在通用电气文化中，这些因素是一种本能，是再平常不过的元素：领导者开诚布公、能够直面实质问题的谈话；业务流程和人才管理流程的结合；将看似毫不相关的会议整合成一个连续整体的社会化系统——简言之，这些元素正是人才管理大师与众不同的地方。
大多数公司都将管理系统分割开来：“今天我们谈论人才，明天我们谈论战略，下周我们谈论经营和预算。”但在通用电气，所有讨论都是连贯的。比如在战略规划和运营评估会议中，他们都会周密评估负责相关方案的人；人才评估会议则是从讨论公司的业务概况开始，因为业绩的好坏直接由参与者决定；业务评估总是从评估领导团队开始。每次见面都是领导者提供指导、观察人才的机会，久而久之，公司的人才储备也将越来越丰富。
这套系统之所以有效，正是因为要求严谨，能够不断督促员工证明自己。通用电气在评估领导人才时，不仅仅看他们的业绩，更注重他们对员工的领导，除了关心业绩盈亏之外，通用电气的领导者会坚持不懈地关注以下问题：
哪些领导人才具有潜力？
他们适合什么岗位？他们怎样才能做得更好？
如何帮助他们更快地意识到自己的潜力？
公司在培养自己需要的人才方面时做得有多好？
在通用电气内部，人和人之间的对话非常坦诚，可谓毫不遮掩。除了讨论业绩和人才培养的会议之外，无论是正式的场合还是非正式的场合，通用电气的社会化流程总能让对话日复一日的进行下去。除了定期会议和讨论之外，日常交往和社交场合的交流使得领导者和员工之间非常熟悉。特别是公司高层，他们彼此之间更熟悉。公司的CEO和主管人力资源的高级副总裁对公司600位高级管理人员都非常了解，包括他们的家庭状况、兴趣、好恶、技能、优势、心理倾向和发展需求，这600位高级主管几乎就像一家人一样。
那些以通用电气为标准的公司并不完全了解这些，因为他们无法看到具体情况，这也是充分了解这套人才管理体系的唯一方法——你也能做到。接下来三章，我们将帮助你深入了解通用电气与众不同的人才管理体系。我们将向你清楚、全面地解释这套体系，期间还会以真实的事例说明该公司是如何运作的。
第2章会向你介绍一个案例：一位高管突然辞职，通用电气的领导是如何快速、果断处理这一突发事件的，而这种事情在其他公司可能会引起骚乱。第3章将向你全面介绍通用电气的人才管理系统和具体操作指南，解释这些细节与众不同的地方，并告诉你各部分是如何成为一个整体的。第4章则会重新以个人为出发点，讲述两个不同寻常的故事，以此说明通用电气是如何用心培养领导人才的。
第2章
通用电气在高管离职当天找到继任人
2000年某星期五的傍晚，比尔·康纳狄接到家用电器业务部首席执行官拉里·约翰斯顿（Larry Johnston）的电话，起初他并没有发现任何异常之处。约翰斯顿负责的业务年营业额达60亿美元，其办公地点在肯塔基州路易斯维尔市。他说他星期一可能回到通用电气位于康涅狄格州费尔菲尔德的总部，届时顺道来看看康纳狄。
“那太好了，”康纳狄说，“要么你现在跟我谈谈也行。”约翰斯顿说：“不，现在不用，星期一吧。”
康纳狄对约翰斯顿很了解，感觉他说话的时候有点儿怪怪的，想到这儿，他打电话到路易斯维尔，希望找约翰斯顿再谈谈，但已经找不到他人了；周末的时候他又打了几个电话，但还是联系不上他。平常，约翰斯顿总会及时回他电话，想必一定出什么事了。
约翰斯顿终于在星期一清晨给他回了电话，声称自己在公司的宾馆里，想过来见他。现在，康纳狄确定出事了，尽管如此，接下来发生的事还是完全出乎他的意料。
不到一个小时，约翰斯顿便来到康纳狄的办公室里，看起来很不好意思。他要康纳狄关上门，然后说：“我要辞职了。”
康纳狄吃惊地说：“拉里，你不能走！你为什么要走？”
约翰斯顿解释说，他答应到连锁超市艾伯森（Albertson）去做CEO。他说：“这种机会千载难逢，他们提供的薪酬福利让人无法拒绝，况且这家公司并不是通用电气的竞争对手。”他先告诉康纳狄，他周末没有回他电话是他的新老板吩咐的，但他又掏心窝地说：“我不想被你说服，最后放弃这次机会。”
第2章通用电气在高管离职当天找到继任人
第1篇通用电气的人才管理体系
“我很想让他回心转意。”康纳狄说，“但是即使我使出浑身解数也无法说服他，拉里去意已决。”最后，他陪约翰斯顿走过大厅，来到刚刚任命即将接替杰克·韦尔奇担任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的办公室。三个人不自在地坐在那里。约翰斯顿曾是伊梅尔特的手下，两人曾在家电部、医疗系统部共事多年，彼此非常熟悉。“拉里是一个出色的销售人员，而杰夫则可称得上为销售大师。”康纳狄说。“我当时觉得‘也许杰夫能说服他留下来’，于是，我回到自己的办公室，等着看到底会是什么样的结局。”
公司高管突然辞职，大多数公司都会乱成一团，惠普在马克·赫德突然离去时就是这样。公司手忙脚乱地请猎头公司帮忙挑选候选者。在此期间，他们会选出一位临时领导接替，整个公司也找不到正确的方向，这种混乱局面可能持续数周甚至数月。员工也会因为这种不确定性和喧嚣尘上的流言弄得士气低落，效率下降；有望接替职位者也会争得头破血流，有些人则明哲保身，以免犯错，有的人则会放手一搏，希望一鸣惊人；竞争对手则会利用这一空挡抢占市场先机。等公司找到合适的接任者后，公司可能元气大伤，一时半会儿也难以恢复。
但在通用电气和其他人才管理出色的公司并没有发生这样的事。比如麦当劳，当现任CEO在半夜突发心脏病去世的时候，他们在几个小时内就任命了新的CEO。再看看通用电气这边的情况，许多人都记得公司内部有三位能力很强的人可以接替韦尔奇，而且他们都已经通过严格的考核。但跟大多数公司不同，通用电气在公司每个级别都有类似人选。他们对每一位领导都了如指掌，能够很快将最能应对挑战的人安排到最适合的岗位，将公司的损失降至最低。
许多公司都因制定了相应的继任计划，每个重要职位都已指定了继任人而自视高枕无忧，但这并不是什么好事。预先确定继任者会让公司在选择高管的时候缩手缩脚。在此瞬息万变的社会，即使现在能够胜任某个工作，在一年甚至半年后或许就不适合了。而安排多位候选者也更有机会找到应对新问题的人。
在通用电气的600名高级主管中，他们的主动离职率不到5%，因为他们非常满意公司唯才是举的文化，能够在这里获得各种各样的宝贵经验。但是别的公司总会来挖通用电气的墙角，人们很难拒绝别的公司提供的CEO职位。当身处要职的人离开通用电气时，尽管在当时来看，离任者似乎不可或缺，但通用电气的高层总有应对办法。他们懂业务，了解候选者的优缺点，所以他们总能很快找到接任者，有时候甚至只需几个小时。他们的目标很明确：公司的业务不能停滞不前，没时间让人心生悲悯，不能拖拖拉拉地做决策，不让竞争对手有机可乘。
拉里·约翰斯顿辞职时，通用电气刷新了一项纪录，不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了这项人事变动。公司的这种做法也成为企业界的标杆。通用电气不允许高层领导出现职位空缺，一天也不行。
康纳狄等待的时候忍不住想起了约翰斯顿。在他40年的职业生涯中，很少有人离职会让他如此措手不及。他又想起了星期五的电话，责怪自己没能及时掌控局势。他当时感觉约翰斯顿差点就会对他说出实情，如果他让拉里继续跟他聊下去，也许情况就完全不同了。
现在情势相当糟糕，因为由约翰斯顿挂帅的家电业务部表现非常好。两年前，也正是康纳狄的大胆提携，才让他第一次获得了这个需要全面负责的要职。当家电业务部的CEO退休时，约翰斯顿还是家电业务部的销售部门负责人，他希望自己能够当CEO。“那时，杰克·韦尔奇和我都认为拉里是顶级的销售和市场人才，他当时还不能在通用电气独当一面。”康纳狄说。最后这一职位由当时负责通用电气有机硅（GE Silicones）的大卫·科特（Dave Cote）接任（现在，科特则成了霍尼韦尔国际(Honeywell International)的董事长和CEO）。
康纳狄继续说：“科特掌管家电部半年后，我们决定在一次C会议上给拉里机会，让他去收拾欧洲医疗业务的烂摊子。” C会议是通用电气高层的年度领导者评估会。“拉里也多次向我表示，希望自己能够独当一面，负起盈亏责任，这是我们对他的奖励，因为他之前留在家电部的时候也是尽力帮助科特，而不是抱怨，给领导的工作设置障碍。”
“记得我当时打电话给他，试探他对接管欧洲医疗部是否有兴趣时他的反应。当时他正在参加一个大型销售会议，后来他在会议中心的投币式公用电话给我回了电。我说：‘我有个好消息告诉你。我们终于找到一个部门让你负责。’拉里说，‘你没开玩笑吧！’我说，‘没有，但那个部门现在非常糟糕。’他说，‘我就喜欢这样’！然后我说，‘情况真的不怎么乐观，已经有好几个人在那里栽了跟头，而且这个工作在巴黎。’约翰斯顿兴奋地说：‘太好了！我什么时候上任’。”
约翰斯顿很快全情投入，解决了他的前任没有解决的问题。他不仅证明自己是一个出色的业务领导者，更是赢得了众人好评。当科特辞职担任天合汽车集团（TRW）的CEO后，韦尔奇和康纳狄很乐意让约翰斯顿当上家电部的老大。
可现在他要走了。“我一直希望杰夫·伊梅尔特能够拿出他推销员的本事，凭他的三寸不烂之舌说服约翰斯顿，”康纳狄说，“但是当他叫我进去的时候，我看到他们沮丧地坐在那里。两人个子都很高，伊梅尔特身高195米，约翰斯顿比他还要高些，但当时两人看起来至少矮了一大截。两人垂头丧气，手肘撑在膝盖上。‘他要走了’，杰夫郁闷地看着我说，‘我说服不了他’。”
康纳狄想以他的幽默感最后挽留约翰斯顿，“‘算了吧，’我说，‘你在巴黎待过，现在竟然要去爱达荷州的博伊西（艾伯森总部所在地）？’拉里笑了笑说，‘我知道有些事没法尽善尽美，但为了我和我的家人，我必须这么做’。杰夫看起来很沮丧，勉强地笑了笑。”康纳狄和伊梅尔特在那儿坐了几分钟，只是难以置信地摇着头。
当时，杰夫·伊梅尔特正准备接任通用电气的董事长和CEO的职位。而杰克·韦尔奇还没离任，康纳狄和伊梅尔特对约翰斯顿说：“你先留在办公室里，拉里，如果你想打电话就尽管打，但先不要跟外面的人说你要辞职，等我们跟杰克商量，决定该怎么做之后再说。”
重要的C会议
康纳狄和伊梅尔特沮丧地走到韦尔奇的办公室，韦尔奇也觉得非常意外。康纳狄回忆道：“杰克当时给人的感觉是想骂人，‘现在让谁来接替他的工作，怎样保护公司的利益？’然后他又说，‘我希望我们今天就能任命他的继任者’。康纳狄建议说应该再花一天时间来决定此事。’杰克回答道，‘我们今天就得宣布’。然后，他们很快拟订方案，先是将约翰斯顿叫到韦尔奇的办公室，他骂了一句脏话，但并没有试图说服他留下来。既然覆水难收，韦尔奇已经在计划下一步行动了。”
他们开始讨论先前选定的四位可能人选。约翰斯顿也参与了讨论，但是感觉很不自在。他想离开办公室返回路易斯维尔，但他们不能让他回去后再宣布他离职的消息。“这会让大家陷入恐慌，”康纳狄说，“因为拉里是当地人心目中的英雄，是当地社区和商业界响当当的大人物。”韦尔奇告诉约翰斯顿：“拉里，你就在办公室待着，等我们拟订方案。对了，杰夫和比尔会陪你回路易斯维尔，宣布离任和接任者的事。”
为什么韦尔奇能马上找出四位潜在的候选人？这正是通用电气人才管理系统的高明之处，而这套系统的核心就是他们的C会议。这项会议以及相关流程会持续一年，在此过程中，CEO和人力资源高级副总裁会对公司的高级主管进行评估，而这种不拘形式的日常讨论也会让这种评估不再死板。频繁的对话以及来自各方的即时资料会丰富他们脑海中的“人才库”，让他们无须临时抱佛脚。
韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄很快评估了一下家电部本身的情况。这一行业利润低，竞争激烈，每一分钱都赚得很辛苦。虽然这个部门只占通用电气业务的一小部分，但因为通用电气的品牌已经深入人心，公司非常看重这个行业，通用电气必须打造强大领导班子保护自己的品牌。（而且，当时通用电气并没有计划出售家电部，因此他们还可以借此打消外界的疑虑，让他们不再胡乱猜测。）更重要的是，通用电气不希望失去家得宝（Home Depot）、劳氏（Lowes）、百思买（Best Buy）这样的客户，将生意拱手让给惠尔普（Whirlpool）等主要竞争对手。
通用电气培养人才的方法是让他们在不同的部门历练。四位候选者仅有销售市场部的副总裁吉姆·坎贝尔（Jim Campbell）在家电部工作，而其他三人则供职于其他部门。他们都曾负责业务部门的全面工作，在一般情况下，他们获得该职位的机会都很大。但现在是非常时期。通用电气的高层希望找到一个最适合的人，他能够解决现在该部门面临的困境——保护品牌，搞好客户关系。不过，当时商业环境不会有多大改观，而真正的难题是要考虑连续性的问题。约翰斯顿是一名出色的业务领导者，更重要的是他有很强的销售能力，善于跟客户建立良好的关系，这也是家电部取得成功的关键。此外，他还特别善于处理客户问题和投诉，通用电气的家电部需要更多这类人才。
坎贝尔也基本上具有约翰斯顿的这种素质，这让他在竞争中占据有利位置，但决策者还有许多风险需要考虑。坎贝尔从来没有执掌某个部门，负责该部门盈亏的经验，他能独挑大梁吗？如果他工作没有做出成绩而被人取代，那将是家电部四年来第三次更换掌门人，这种不确定性会让通用电气的品牌受损，让公司内部员工士气受到影响。另外，选择坎贝尔会带来什么影响？选择内部人士是否会难以服众？通用电气其他部门的领导人会不会有想法？如果他们已经在一些较小的部门有非常出色的表现，那他们现在可能正在等待接管像家电部这样更大的部门一展拳脚。
这也是人才管理大师必须具备超强领导能力的原因，而不仅仅做好人力资源部的工作就行。人力资源部可以帮助收集信息，比如，进行“360度评估”（360degree assessment）提出难题。但重大人事安排需要领导者非常熟悉具体业务，了解该业务具体需要哪类领导人才，公司高层绝不能将这种事委托他人来完成。
但是，维系客户关系似乎是他们首先要考虑的，其中的风险也是最大的。而且，让家电部的员工知道，公司从他们部门内部挖掘人才，觉得此人足以胜任CEO的做法对公司也有好处。而这两个因素也成为公司寻找接任者不二的标准。杰克·韦尔奇脑袋转得飞快：“我们应该把握机会，主动出击，提拔家电部的人才。”他们这么做将会一举两得，既可以给家电部那些极具潜力的人才带来动力，又可以抚平约翰斯顿离去带来的创伤。
但是他们还必须相信吉姆·坎贝尔具备管理才能，胜任这份工作。他能做得跟约翰斯顿一样出色吗？还是更加出色呢？公司内部都对坎贝尔非常了解。韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄手头上就有大量C会议和业务评估会议收集来的资料，其中就包括对坎贝尔的技能、性格、特质、判断力、人际关系及持续学习能力的考察。但他们还得吃下一颗定心丸才行，想知道家电部上下是否支持坎贝尔担任CEO一职。他们必须尽快向愿意坦诚相告的人打听。
如果公司人力资源部和领导人能够互相信任，这种作用就体现出来了，而这种互信的关系也是厚积薄发的结果，提供可靠消息的人也可借此表明对公司的忠诚。正如本书其他案例中讲的那样，人力资源部必须成为公司社会化系统的支柱，这样他们之间的对话才有价值，才能结出成果。
康纳狄很快联系路易斯维尔的重要领导，询问他们对吉姆·坎贝尔的看法。跟他们私下谈过后，他又做了三件事：如果坎贝尔接任这一新职位，他和家电部的高层能否默契配合；解释选择坎贝尔的好处是什么；还得了解其他人是否担心坎贝尔在技术方面的欠缺，比如，坎贝尔缺少生产经验，这会不会成为他事业的障碍。
康纳狄收到很多积极的评价：“你说吉姆啊？他人真的不错！” “我想象不出还有谁比他更合适。”从他们的语气和措辞中，康纳狄发现路易斯维尔当地人深谙通用电气坦诚的公司文化，负责生产营运的副总裁迪克·西格里尼（Dick Segalini）的话让他们吃下最后一颗定心丸：“我喜欢吉姆·坎贝尔，他不必担心生产方面的事，我保证他能做好这份工作。”家电部有能力很强、经验丰富的CFO史蒂芬·塞迪塔（Steve Sedita），所以不必担心财务问题。约翰斯顿本人也非常支持坎贝尔，因为他知道坎贝尔会跟进由他发起的客户服务方案。
他们的疑虑很快被打消了，接下来，决策小组就是要全力处理任命坎贝尔产生的连锁反应。他们了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋，到底谁来顶卡贝尔的职？他们很快决定由林恩·彭德格拉斯（Lynn Pendergrass）接任此位，她是坎贝尔的下属，也是冷藏部的总经理。但是谁来接任她的工作呢？销售经理莱恩·科萨（Len Kosar）可担此任。这样，路易斯维尔有三个人将获得晋升，连带着其他人也会升职。
“家电部最吃惊的是吉姆·坎贝尔，”康纳狄说，“因为他正埋头工作，希望成为公司最优秀的销售领导之一。在提交给通用电气总部的个人年度评估中，他说自己正在目前的岗位上成长和进步，完全没有提及他想成为家电部的一把手。因为在通用电气，参与竞选有可能得不偿失，坎贝尔完全相信通用电气会照顾好自己的职业生涯。”
辞职风波竟成皆大欢喜的结局
下午一点，伊梅尔特、约翰斯顿和康纳狄同机飞往肯塔基。飞行中，他们的谈话非常诚恳，因为他们已经解决了家电部的人事安排。伊梅尔特擅长以敏锐的问题引人说出实情， 他问约翰斯顿：“如果现在让你继续执掌家电部，你会担心什么？”约翰斯顿显然很乐意帮忙，随即列举了这个行业面临的困难和挑战。
下午早些时候，坎贝尔知道约翰斯顿想见他，于是他走进办公室，心想这应该是老板每周敦促他提升销售业绩的例会。但约翰斯顿的办公室里还坐着康纳狄和伊梅尔特。
“拉里要走了，由你接任CEO。”伊梅尔特告诉他。
坎贝尔完全惊呆了，“不是吧？”他说，“你是说让我掌管整个家电部？”
很快，伊梅尔特、康纳狄和约翰斯顿召集家电部的主管，宣布了这项任命。比尔·康纳狄描述了当时的情形：“我和伊梅尔特尽量将这事说得很乐观。‘拉里要走了，’伊梅尔特说，‘他这么做真不厚道！’这话引来众人一片笑声。‘吉姆·坎贝尔将取代他。’现场一片掌声。‘林恩将取代吉姆。’这下掌声更多了。‘莱恩则将取代林恩的职位’。掌声雷动，笑声不断：哇，三个人被升职，而且全部来自咱们内部！这被看成是路易斯维尔的重大胜利。三个本地人获得了晋升，媒体也都说这是个好消息，而大多数客户都说通用电气选择坎贝尔算选对人了。我们来理清楚整件事情：约翰斯顿的离职让人遗憾，但我们祝他顺利。我们找到了吉姆这位继任人，没人对这事持悲观态度了，反觉得是个皆大欢喜的结局。”
纽约电器连锁店P CRichards的CEO加里·理查兹（Gary Richards）对这项任命也很满意，该公司每年向通用电气采购金额高达1亿美元的产品，坎贝尔刚加入通用电气时，这家电器连锁店并不确定他能不能做好他们的销售代表。而最近，该公司在百年庆典之际出版了一部年鉴，其中有关坎贝尔的篇幅就有一整页，书中提到了他和公司一直都有着非同寻常的关系。坎贝尔针对这段描述的首句评语便是：“P C Richards是唯一让我差点被炒鱿鱼的公司。”
坎贝尔承认，他升任家电部CEO时也很忐忑。“但这就是通用电气制度的美妙之处，”他说，“我管理过销售市场部，也在克劳顿维尔（Crotonville）接受过高级经理培训课程，学到不少技能，建立了一定的人际关系。我们随时都会准备接受挑战，顺应变化。比如，谁会想到，约翰斯顿会被派去法国掌管医疗部？我也有不足，但公司里有很强的团队帮助我。”
最后证明坎贝尔的确为该部门带来了活力，甚至令其重新定位。2002年，通用电气合并家电部和照明部，坎贝尔成为了这个新部门的总裁和CEO，他管理的业务每年的营业收入达到80亿美元，手下一共27万名员工，仅业务就多达100个。2007年，通用电气再度面临投资人要求出售家电部的压力，伊梅尔特也试图寻找买家，但并没有成功。几家有意购买的公司研究后坦诚：“我们觉得根本做不到你们那么出色。”伊梅尔特也说，“虽然这一行业竞争激烈，对手很强大，但吉姆·坎贝尔做得非常出色。没有哪个买家能出得起我们认为合理的价位。”
总结
拉里·约翰斯顿突然辞职，通用电气在这件事上处理得非常出色，其中关键原因就是信任和坦诚。五年后，该公司面临风险比这大得多的类似处境时，他们的处理方式同样发挥了更大的作用。47岁的副董事长大卫·卡尔霍恩（Dave Calhoun）是公司迅速升起的明星，掌管公司最大、获利最丰的基建部，该业务年营业额达700亿美元，此人甚至有可能在将来接任通用电气的CEO一职。在8月某个星期一的早上，康纳狄又接到一个他终生难忘的电话。卡尔霍恩打电话说他将从通用电气离任，出任尼尔森控股公司（AC Neilsen holding）的CEO，当时尼尔森公司由几家私募基金大佬如KKR、凯雷集团、黑石集团和汤姆斯·李投资集团控制。他的离职将是通用电气的巨大损失，而那些投资人势必也会看到这点。
杰夫·伊梅尔特和比尔·康纳狄从坎贝尔接替约翰斯顿的事件中学到很多经验，现在很快想起了当初“当天继任”的人事安排。通用电气已经有了人选，此人是主管工业业务的副董事长约翰·赖斯（John Rice）。当然，公司也有接替赖斯的现成人选。当时的最佳人选应该是主管销售和工业业务（隶属于工业部）的高级副总裁劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter）。但是有个问题：特罗特想退休了。他们必须想方设法说服他留下来，最后费了不少工夫，特罗特终于答应留下来。
通用电气随即宣布了卡尔霍恩的离任以及赖斯和特罗特两位副董事长的人事任命。金融界对这件事情的安排十分佩服。尽管公司内部对卡尔霍恩跳槽去私募基金感到唏嘘，但他们同样将掌声送给了约翰·赖斯和劳埃德·特罗特，公司在任何情况下都能迅速完成人事交接，这让他们十分满意。
通用电气之所以能够将事情做得圆满，正是因为公司拥有无与伦比的人才管理系统。该系统由什么构成，它又是怎样运作的？我们将在下一章中详述。
第3章
通用电气将人与绩效完美结合
流程、关系和互动，这些是上一章中提到的内容，均是独特的领导力提升系统中的组成部分。本章将向大家展示的是，在业务和社会化系统中，这些部分如何形成一个连续的循环并发挥各自的作用。做到这一点的基础在于进行坦诚的对话，积累多视角多对象观察的结果，以及探讨在整个年度当中如何将某一部分的工作成果形成对其他各部分工作的有效支持。
大多数公司都会通过阶段性的回顾来管理组织运营的节奏。七天为一周期是普遍的做法，人才状况以及战略和运营计划的执行情况都在考察之列，同时还需要对照季度业绩目标进行评估。许多公司还会再加入其他内容，如创新、风险和技术方面的总结。这些回顾和总结，集合在一起就是我们所说的运营体系。就许多公司而言，问题在于这些回顾和总结往往都是独立存在的，这次的战略执行总结只是与下一次的总结有关系，这次的人才状况分析也只是与下一次的分析相挂钩，它们之间并没有什么横向联系。因此，各个单项总结的成果就没有得到有效整合，更谈不上对它们进行强化了。
我们所提倡的通用电气的做法，即通过某一流程取得的成果作为另一流程开始时就引入考量的因素。通用电气的领导们只要是在公司的管理协调会议上，总会这样说，从战略高度而言，所有的事情，无论是摆在眼前的还是需要总结的，都与人才相关联，凡此种种，概莫能外。这种信息和观点都会铭记在领导层的脑海里，并贯彻到与员工的不间断对话交流过程之中。通过这样的交流，领导层会持续地、继而自觉地将业务与人紧密联系在一起。
第3章通用电气将人与绩效完美结合
第1篇通用电气的人才管理体系
杰克·韦尔奇将通用电气的运营体系提升到了一个新的高度，并创造出一种直截了当和开诚布公的企业文化，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）理所当然地将其继续发展了下去。但是，公司的核心价值观和流程依然源自百年之前，它们由托马斯A爱迪生的继任者查尔斯·科芬(Charles Coffin)所创立。科芬建立起了一套以业绩测算为基础的精准管理准则，这套方法采用的时候，大多数商人的行事依据还只是粗略的判断和个人的想法。通用电气每一代成功的领导者都会将这一准则发扬光大。
通用电气运营体系的核心内容
下图对通用电气运营体系进行了高度提炼。图中显示几项主要类型的总结在一年当中发生的时间以及它们之间的相互关系。
1月
人员
（C会议）
（年底领导力和组织评估会）7月
战略
（“增长蓝本”）
为检查C会议落实情况而召开的视频会议11月
运营及预算
通过检查C会议落实情况为次年作安排
图中需要理解的几个关键点：
领导层承诺在人才问题上投入大量时间和精力，他们将人放在绩效之前。
各种回顾总结是缜密而有效的，它们之间相互关联。
教练辅导和反馈是持续、直接和具有实际意义的。
连续多对象的观察结果得到了积累，并会进行相互比较。
对话交流得以落实并贯穿全年始终。
韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones）精通财务，也是近代最伟大的商业政治家之一。他把大部分精力都用在改进企业的混乱状态上，那是由于通用电气的频频收购所造成的。他对企业进行重组，建立严格的战略规划流程。不过，琼斯对人才发展做出了重大的贡献，这体现在他对继任者的选拔上。琼斯认识到，在日益艰难的商业环境中，公司需要一位与自己风格迥异的领导者。他最终选择的人不仅符合要求，而且远不止于此。韦尔奇在通用电气一路摸爬滚打，成为塑料事业部的负责人。他的身上兼具改革家的热忱和拳击手的个性，他以不可阻挡的驱动力使公司业绩得到显著提高，他以不同凡响的洞察力推动公司在人才管理方面领导力的提升。
大多数人都会记得韦尔奇在任早期对企业进行的大刀阔斧的重组，这为他博得了一个不太中听的绰号——“中子弹杰克”（就像中子弹一样，大厦还立在那里，但已人去楼空）。他宣布，任何事业部要想存在下去，必须在各自的领域保持“数一数二”的地位，否则就要被整顿、关闭或出售。好几个事业部都因难以为继而关门大吉，公司裁减的岗位多达数千个。韦尔奇还用股票期权的方式来奖励人才，将薪资与绩效更加紧密地联系在一起。
对于韦尔奇来说，与重组同样重要的是改善公司的人才管理系统。他要的是领导者，而不是管理者。这个人如何与人打交道和培养他人？他有自信找到并培养比自己优秀的人吗？他善于发现外部人才并与之打交道吗？最后，韦尔奇希望领导者能够为了公司的利益，将眼前的一己私利暂时搁置。为了使这样的领导者脱颖而出，他必须在通用电气创造一种新的企业文化。他完成的不啻一场变革，因为他将公司的价值观与企业文化清晰而明确地变成了严格的运营机制和社会化系统。
韦尔奇的举措包括“群策群力研讨会”（workout）和变革加速流程（CAP），这是他和其他领导者在克劳顿维尔（Crotonville）中心想出来的。群策群力颠覆了企业的层级制，从基层员工到公司CEO，人人都可以畅所欲言，经常性开诚布公地对话。从最高决策者到机床操作员和流水线工人的各级领导和员工组成50～100人的小组，大家一起碰面开会。通用电气还邀请商学院的教授和顾问等外部人员来充当“引导师”（facilitator）。这些会议最初是在厂区外，如当地的旅馆或会议中心召开的，后来随着坦诚与互信的建立，会议就直接在各个事业部内部召开了。这一做法一直延续至今，只是大家不再把它当做什么特别的活动，而更像是出于本能，也更随意。重要的是，群策群力是韦尔奇向推翻传统沟通障碍战斗打响的第一炮——摒弃“孤岛思维”（silo mentalities），即领导者往往不展开公开辩论，而是滥用职权；意见分歧者之间的讨论讲求的是一团和气而非实事求是。因此，“群策群力”无疑是一场大规模的正面进攻。
比尔·康纳狄在回忆这些别开生面的会议时说：“以前从未开过这样的会。现在召开的基本上都是员工大会，大家养成了畅所欲言的习惯，会进行激烈辩论。你会看到车间来的一群工人拿来多幅活动挂图，向大家演示如何提高生产率，比如，在机器没有处于满负荷生产状态时把它换成第三档，一个车间就可以节省多少成本。而车间主任听罢就得当场做出反应，表示同意还是反对，或者说‘这是个好主意，但我必须去调查一下，下周就都知道了’。”
“会议的气氛会变得相当热烈。如果领导同意某个提议，下面会爆发阵阵欢呼；如果不同意，下面又会嘘声一片。这时那些引导师可能就会介入，说‘好了，各位，让他说完吧’。然后，这位领导必须对他的决定做出解释。所有问题都能当场得到解决，不存在悬而未决的事情。”
“对话的形式在不同国家的不同地区是不尽相同的。那时我在马萨诸塞州林恩的飞机发动机部门工作，那里的员工堪称全公司最强硬的员工——他们经常把其他工会全都通过的工会合同否决掉。凡是涉及该部门员工的事宜，管理层的任何人都得深思熟虑一番。比如我在做演示，在没有收到6个人提出的质疑之前，我是不能把第一页挂图翻过去的，这就像是波士顿倾茶事件（Boston Tea Party）重又上演了。这是美国东北地区的一种文化复古。如果你在中西部地区，比如辛辛那提做同样的演示，你可以自己定个调，人们会毕恭毕敬地洗耳恭听。尽管这个场面令人愉悦，但从另一个角度看也颇为麻烦，因为他们从来不会提出任何问题。你没办法让人们开口说话，直到茶歇的时候，他们才会一个个过来私下问你问题。所以，从小受波士顿文化熏陶的韦尔奇把自下而上集思广益的做法带到了通用电气的员工大会上。”
“这是韦尔奇力求自下而上进行改革的开始，这场改革志在大刀阔斧地清除官僚作风，精简组织机构，赋予员工发言权。改革还消除了企业的层级制度。我们觉得在一线工人与CEO之间无须设置12个层级。从理论上说，如果你把层级减至四五个，各级之间就可以实现无障碍沟通，员工也会具有更加强烈的主人翁责任感。这一切我们都做到了。所以，这对于许多人来说是非常可怕的时刻，因为一直以来，他们都在培养自己在等级组织中的管理能力而非领导能力。那些无法实现转变的人便会沦入守旧落伍之列。”
让C会议充满活力
韦尔奇的下一个重大举措是彻底改革C会议。C会议是通用电气人才管理流程的核心，它对各个事业部的领导成员进行深入全面的评估。在这类会议上将做出有关人才培养、使用和保留的各项决策并加以实施。与会人员包括通用电气的CEO、人力资源部和事业部的总经理及事业部的人力资源总监。开会的时候，他们提供大量有关各级领导的信息（这些信息原先都被编纂在一本大“书”里——带有数据和照片的活页夹——现在这些信息都在网上了）。
然而，前任们留给韦尔奇的这些评估与那些流于形式、刻板僵硬、礼貌文雅的练习题并无二致。韦尔奇仔细阅读这本包含着对所有人才进行总结的大书，领导们会说这样的话，“乔·布洛的工作干得很好，应该让他晋升一级”。其他人闻言很少提出反对意见，也不会要求更为详细的解释，于是高管们便开始讨论下一个人才了。
韦尔奇让C会议充满活力。“他给这个体系带来了焦虑，”康纳狄说，“他会说，‘把你对乔·布洛的了解全都告诉我’。然后他会对你的回答提出质疑：‘你为什么那么认为？我看不是这样。上季度他不就没有完成任务吗？而且，我听说他是一个无能之徒，专门欺负手下人。’宛如霹雳炸响，那些令人愉快、条理井然、带有活页的大书突然之间变脸了。”
“韦尔奇经常鼓动大家辩论，以检验某个人的立场是否坚定。如果他们退缩了，他便认为他们没有真正了解他们自己所说的事情。但是，如果他们的论据足够充分，他也很乐意说：‘嗨，听着，或许是我错了。’他将C会议从一项例行活动变成了展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。没有什么人可以一手遮天。随着越来越多的证据提交上来，各种意见或观点迟早都会得到证实或遭到否决。这场激烈的意见交换促使领导者进一步提高自己的观察敏锐度。”
在他严厉的措辞背后，韦尔奇教会人们如何深入挖掘一个人的核心品质。他的探索性提问将业务绩效的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，这些观察都是通过他的仔细聆听一点一滴地搜集得来的。他力争将员工的真正才能与他们的背景环境区分开来，以便进一步加强和发挥他们的才能。比如，有一次，他给公司某事业部未完成指标的负责人发放了一笔最高额的奖金，并将这个消息传递给每位员工。为什么？因为这位负责人战胜了极其可怕的商业环境变化，他做得比同行业其他人都要好。“韦尔奇最喜欢的是我们所称的‘火线提拔’（battlefield promotion），这一做法我们在C会议上经常采用，从那本大活页夹里抽出一个未来之星，当场给予提拔。”康纳狄说。
韦尔奇还将C会议分散召开，从总部转移到各个事业部。他是想让评估者有机会在事业部看到更多的人，而事业部的负责人也有更多机会参与这个过程。他知道，让越多的人看到他在管理人才的培养与继任问题上的投入与热情，就可以越快地使它被接纳并在公司内部形成制度化。韦尔奇会就各个事业部负责人对公司人才的观点与看法追根究底、盘问质疑、提出异议，这给大家留下了深刻印象。“你会看到一位非常狂热的高层领导充满激情地说，‘不管你想不想去，我都要带你去爬山’，”康纳狄说，“他是在以身作则，要营造一种新的企业文化，使人才管理系统化”。
强化“软技能”
通用电气的C会议之所以如此特别，正是因为韦尔奇使其形成了一种风格。毕竟，这种会议的议程本身并不特别，都是大多数公司评估人才时讨论的议题：
业务问题及所处的外部环境。
所有关键员工的总体表现和价值观评分。
每个业务部门的CEO及人力总监事先准备好的继任计划（关键职位人才库）。
辨识最具潜力的领导人才。
评估每个事业部的差异性。
选拔员工参加克劳顿维尔的高级经理人培训课程。
分析CEO意见调查结果，包括员工对雇主的整体满意度。
他们在讨论会议议程的时候非常专注、认真，气氛热烈。所有C会议都会从业务表现和未来展望开始，然后再讨论跟领导力有关的议题。正如比尔·康纳狄解释的那样：“我们到那些处境艰难的部门召开C会议时，通常不会说‘我们今天来这里只是谈论人的问题’，而是说‘嘿，这里最近发生什么事了，产业动态怎么样？竞争情况如何？利润和营业收入情况怎么样？’然后我们会花时间了解关键性问题，先在某些问题上达成共识，因为无论问题出在哪里——不管是组织观念的问题，还是产业结构的问题，抑或是未来的业务需求发生了重大的变化——通常直接跟人有关。”
正是因为这种关系，通用电气往往会在战略会议之前举行C会议。但大多数公司都会采取相反的做法，他们认为战略决定组织结构，因此必须先行讨论。可通用电气并不这么认为，他们认为战略来自人的思想和认知，比如分辨事情孰轻孰重的能力，对外部环境趋势的理解，承担风险的能力和面对变化时适时改变战略的能力。战略必须由合适的人构思并执行方可成功。C会议的领导人通常都会检讨他们过去用人时犯的错误。所有人都会犯错，他们不怕面对这个现实，最严重的错误莫过于无法弥补之前犯的错。然后，这些领导人会彻查错误原因，再制定适合当事人和公司的方法。他们会不停地观察人，不断地了解业务，久而久之，他们对人的观察也会越来越准。比如是否应该将某人撤职；是否应该给予某人发展所需的帮助；是否应该调整工作，将当事人最大的潜力挖掘出来；是否应该要求某人永远离开公司，因其价值观和技能已不再适合公司。
通用电气现任CEO杰夫·伊梅尔特在C会议中加入一种新元素：评估每个事业部的CEO、CFO和人力总监的匹配度和团结合作。他希望领导人的思想和特质具有多样性，而且愿意团结合作。伊梅尔特不希望某个部门的领导者太过保守，不愿意冒险，当然他也不希望他们全是冒险分子。而且，他也不希望所有的领导人都是铁面无私者。正如比尔·康纳狄解释的那样：“伊梅尔特希望做到‘软硬兼施’，关键问题是人事总监是否足够优秀，能够挺直腰板为员工呼吁，敢于对抗强硬的CEO和CFO。”康纳狄刚开始认为没有必要强调这点，因为通用电气已在职能方面进行评估。但伊梅尔特说：“比尔，只管放手去干。”而康纳狄也正是这么做的。“让我吃惊的是，我们的确发现一些问题。有时候某大部门的三个领导人都是强硬派，员工没什么机会。于是我们会做出调整，以求平衡。”
开诚布公和追根究底的文化确保讨论和谈话能够激发创造力，提高公司高层对其他领导人才的判断力。这位领导有什么成就？他的优缺点是什么，具有什么潜力？公司如何充分发挥他的潜力？这些讨论奠定了通用电气所有有关领导力讨论的基础。比如，约翰斯顿和卡尔霍恩的辞职后召开的会议就是临时举行的非正式C会议。
每年大概有六次的会议和流程驱动通用电气系统运行，而C会议及其跟进流程则是其核心。在培养领导人方面发挥重要作用的另外两个流程，一个是夏天举行的战略评估流程S1（现称为“增长蓝本”），另一个则是11月举行的运营计划评估流程S2，该流程跟一个称为C2的C会议跟进流程结合而成。
领导者在战略评估会议上讨论业务时，会激烈讨论评估负责制定和执行战略规划的人。此外，评估运营状况和季度绩效时，领导者也会讨论相关责任人。
跟进和调整
C会议跟进的流程很多。如比尔·康纳狄说的那样：“我们每年会进行三次调整，而且全是行动导向。事情总会不断发生，我们每次都会问：‘上次见面后有什么新进展？’也许，引擎部查理的表现跟我们所想的并不一样。也许竞争对手突然想挖角飞机制造部的人才，所以我们必须用特殊方式挽留多位关键员工。在4月的时候这事根本就不算什么，但在10月就是大事了。大家会这样讨论，‘好吧，我们需要采取特殊方式挽留这些关键人才，就这么办’。然后计划立即执行，那些人才也知道自己被公司器重，知道公司希望留下他们为公司长期效力。”
C会议实地评估（field reviews）跟进流程，是从CEO、高级人力资源副总裁和高管发展副总裁开完会乘飞机回总部时开始的。高管发展副总裁会做会议笔记，总结要点。三人会在这些要点的基础上集中讨论哪些人值得特别关注，哪些人可能需要改正缺点，比如，有些领导人应该更加严格地要求手下，有时候则不必单凭自己一个人决定某些事情。他们或许可能让某人开拓中国市场，以累积经验，因为将来中国市场需要更多的领导人才。他们会注重比较员工在不同阶段的表现。第二天，C会议的重要总结会发给各业务部门的CEO和人事主管，以让他们评估和跟进。
这些总结是更新评估的基础，跟进流程始于5月末的“公司综合评估”，CEO、高级人力资源副总裁和高管发展副总裁会收集所有C会议实地评估资料，并决定公司是否进行跨部门人事调动。他们还会进行“公司组织活力评估”，这种评估方式会将高级领导人分为三类：“顶级人才”、“高价值人才”和“低效人才”，并决定派哪些人参加克劳顿维尔的高级经理人培训课程。7月举行的C会议跟进流程是所有部门都要参加的视频会议。实地评估会议中的文件将作为讨论和行动的基础。“针对这些问题和行动方案，你做了什么？”领导人会问4月以来发生的事，包括商业环境、重要人才、继任计划以及关键人才挽留措施。
C会议产生的任何行动项目，比如人事调动、解聘、改变组织结构、招聘，都会在战略会议前评估。11月，各大部门领导及其团队会在总部召开一整天的S2经营评估会。会议的头90分钟称为“C2会议”，主要讨论人的问题，比如绩效、人才挽留和升职。
通用电气致力于辨识、培养和使用人才，坚持“以人为主”。韦尔奇以前经常跟他的手下说：“我在C会议上做的关键营运决策，比我在实际营运评估时做的决策还多。”
继任计划表现出的亲密关系
通用电气跟其领导人才建立的亲密关系会延伸至董事会，这让公司对未来领导人才的判断格外准确。他们会收到公司整体领导人才和个别领导人才的报告。在通用电气典型的模式中，他们最准确的见解来自公司内部非正式的对话，他们经常会根据实际工作讨论领导人才。通用电气的CEO和高级人力资源副总裁会向董事会报告其直接下属手下某些主管取得的进步，并会尽力安排董事会跟当事人单独接触的机会。除了在董事会听取他们的业务报告外，他们还会花大量时间跟当事人接触，比如，在召开董事会的前夜跟他们共进晚餐。公司还会要求董事实地考察领导人才，观察他们在实际工作中的表现。这些第一手观察会加深董事对相关人才的了解。
在深入和广泛地了解公司的领导人才之后，董事会在继任问题上就不会临时抱佛脚了。尽管韦尔奇的继任安排已被放在聚光灯下，董事会在宣布这项人事变动前还有其他选择。随着继任日期的临近，三个候选者成为最有力的竞争者——鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）、吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）和杰夫·伊梅尔特。公司希望他们继续执掌各自管理的业务板块，而不是让继任的过程变成一场“赛马”：在公司内外斗个你死我活。同时，董事会也会进行实地考察，再结合其他董事的评估，以进一步了解三位候选人。
在决策时，董事会必须对公司未来业务的需要做出最好的判断。2000年11月，董事会和韦尔奇——董事会非常看重他的意见——考虑到了当时外部环境对公司业务带来的挑战：
公司越来越国际化，在美国以外的营业收入和员工所占的比例越来越大。
通用电气的工业部门和金融服务必须达到良好的平衡。
社会和环境领域的利益相关人的话语权越来越重。
股东行动主义（Shareholder activism）的势力呈上升趋势，对公司薪酬和公司治理意见颇大。
危机领导力非常重要（当时“9·11”事件还未发生，事情发生在伊梅尔特担任通用电气CEO的第二天）。
劳动力状况变化日趋增加，公司必须处理双职工问题、弹性工作时间、远程办公等很多问题。
通用电气本来就是个大公司，如何将公司进一步做大做强的任务尤其艰巨。
这种评估对董事会的最终决策具有重要作用。另一个有用的工具是由韦尔奇、康纳狄和高管发展副总裁查克·奥克斯基（Chuck Okosky）五年前拟定的 “理想CEO”特质表。当然，大家都知道没有谁能同时满足所有标准，但表格中列出了一些必备的特质，并提供了比较模板。你可以在后文的人才管理大师工具箱中看到完整表格。
韦尔奇和董事会知道，当公司宣布继任者后，其他两人的离职就会变得势在必行。毕竟，他们也是“抢手货”，也立志做CEO。因此，韦尔奇在六个月前就清楚地告知三位候选人——当时其他两位还没有离职，韦尔奇说他们三人都必须开始各自的交接流程。这样，继任者会有充足的时间让他们的候选人做好准备，公司也能观察CEO竞争者在甄选他们的继任者时的表现。这种大胆的方法效果很好。在公司宣布由伊梅尔特执掌通用电气的当天，纳德利就接受家得宝公司CEO一职，麦克纳尼则成了3M的CEO。通用电气也对他们表示了祝福，并跟他们保持良好的关系。与此同时，两人之前掌管的部门也找到了得力的继任人，公司一切顺利。
文化的交汇——克劳顿维尔
跟通用电气整体人才管理系统一样，克劳顿维尔被人广泛赞誉，不断被企业立为标杆。许多观察者认为此处只不过是一个管理教育机构。没错，克劳顿维尔的正式名称叫做“约翰·F·韦尔奇领导力发展中心”，该中心为公司冉冉升起的希望之星提供基础和高级管理课程，但这只是它的其中一个功能而已。中心还是管理创新、变革和适应的驱动者，也是人才和业务有机结合的熔炉，是通用电气文化和价值观的“枢纽”。
克劳顿维尔位于纽约州的奥思宁，距通用电气总部约一个小时的车距，这是公司举行一系列活动的场所，包括每个季度历时两天的高级主管会议以及年度主管会议。公司的一些重要举措如“群策群力”也是在此完成。这里也是将公司的战略转化为短期行动的地方，他们会通过以执行理念改善绩效的练习方法达成目标。一些重要的客户团队也会跟通用电气的团队在此一起努力解决业务中的实际问题，加强合作关系。
通用电气收购一家公司时，会安排自己公司的新领导团队和被收购公司的领导人来到“交接地带”克劳顿维尔，讨论两家公司的文化差异以及在通用电气文化下，总公司对该公司的期望。有时候，通用电气也会从外面聘用高级管理人才，将他们派去克劳顿维尔培训，这也是让他们更快融入公司的良策。
通用电气在教育和培训上的预算高达每年10亿美元，大部分都投入到克劳顿维尔。这笔费用不低，但通用电气觉得每一分钱都值得。（参见第4篇“人才管理大师的工具箱”，有些公司能以较低的成本获得相同的价值。）
克劳顿维尔的学习课程并非大多数人眼中的高级经理人培训项目。当然，这里有各级经理人培训课程，对象既包括刚担任经理职务的一线管理者，也包括资深领导人，课程从领导力的培养到一般管理技能都有。这些课程是为通用电气量身打造的，同时还会结合实践经验，让学员能够学到公司第一手资料。受训的学员都是精英，公司有30多万员工，每年仅有1 000 人能通过审核参加培训。公司会通过C会议流程选出学员，认为他们的职业值得公司为其“重金投入”。
这些课程能产生实效。20世纪90年代末，通用电气针对公司在中国、俄罗斯、墨西哥和印度等新兴国家的角色问题得出重要结论。在一次企业管理课程中，通用电气的高级管理团队前往这些国家考察、学习，并分析公司在当地的前景。人力资源部的学员鲍勃·柯克兰（Bob Corcoran）强烈要求韦尔奇和公司执委会委员大力拓展墨西哥市场。韦尔奇不仅采纳了柯克兰的建议，还对他说：“既然你如此看好墨西哥，你可以帮我们开发这个市场。”柯克兰努力学习了西班牙语，然后带着他的妻子和两个孩子前往墨西哥城，在那里工作了三年，成绩斐然。后来，公司将克劳顿维尔也交由他掌管了。
克劳顿维尔80%的导师都是来自通用电气高级管理人员（通用电气也会从外面寻找顶尖人才，包括战略、市场、创新方面的专家）。教授高级主管课程的人包括公司的CFO、总法律顾问、首席信息官（CIO）、人力主管、业务发展主管、各大业务部门的总裁、CEO、副董事长以及公司的CEO。他们并非在这里走过场，这些领导人每个月都至少要去授一次课，每次上课的时间为两三个小时。他们会在课堂上跟学员互动，之后还有一段坦诚的问答时间，在此过程中，导师会评估教授内容和学员的能力。与此相反的是，大多数公司的高管都不会花费太多时间在这种事上，公司的CEO通常会发表约20分钟的演讲，然后再进行简短的问答，最后草草了事。
还有一些“隐形课程”：公司高管会亲力亲为，领导人会将他们所知道的情况倾囊相授，他们就是活生生的榜样，学员们也希望有一天能够像他们一样。而且，公司的领导人也会根据学员的情况了解公司的状况：克劳顿维尔每年都会培训1 000名左右的学员，他们有可能成为通用电气未来的领导人。
导师也得做好充分准备，因为学员会对他们的表现进行评估，而且反馈非常直接。在人力资源课程中，CEO、人事主管和部门领导有机会跟学员们畅谈，以了解他们的职业规划。他们非常注重公司自下而上坦率的反馈信息。
每位资深主管会讨论自己所负责的业务。CEO会谈论公司的愿景，讨论战略和未来领导力的方向。比如，他可能会问：“如果你是通用电气的CEO，会采取怎样的不同战略？”这种做法对学员价值巨大，对他们的成长也非常有利，能帮助他们拓展视野，增长见识。同时，CEO也能通过这种讨论评估学员的思考能力和对某个议题的观察能力。
因为这些课程会持续一整天，大多数公司高管都会留下来参加下午的鸡尾酒，他们会在酒会上同学员无拘无束地交谈，借此了解公司的情况，他们会自由地在学员中穿梭，获得进一步反馈，从而增进了解。学员们也会对公司高管更有好感，并能了解其想法。领导人也会对基层组织更加了解。这种公司高管和底层员工之间的互动具有很高的价值。
比尔·康纳狄负责人力资源方面的课程，也会深入探讨和辩论相关议题。他的其中一个任务就是清楚地阐明C会议流程，向学员解释如何甄选、培养和提升领导人，并会提醒学员注意职业生涯潜在的陷阱。“在每年的第一季度结束后，你们在C会议上的个人参与只是暂告段落，”他说，“但我想告诉你们的是，C会议的流程会持续一整年，不是一次性的，而要每天参与。”
“我会将一整年的流程都告诉他们，”康纳狄说，“每年5月的C会议综合评估会议，7月的电话会议，11月先于业务评估会议举行C2流程会议，还有我们跟董事贯穿全年的密切接触。他们也会了解到：这一流程对通用电气起着多大的作用，他们每年年初在填写的个人简历有多重要。这一流程全是实际操作，绝非纸上谈兵。”
管理发展课程的活力
要了解通用电气的精髓，莫过于参加该公司的经理发展课程(MDC)，这是通用电气的高级经理人课程，也是公司核心的培训课程。该课程的内容固然重要，但其中的讨论和互动同样重要。通过这些基础课程，员工完全沉浸在通用电气文化中。教室则设在一个叫做“深坑”的宽敞剧场中，附近有许多独立的会议室。学员宿舍像一个顶级酒店，可容纳200人，里面提供一流的餐饮服务，还配有一流的健身中心。附近还有被称为“白宫”的休闲设施，一个供学员交流的开放式酒吧。
通用电气每年会安排10次管理发展课程，每堂课有80～90人参加。参加MDC的标准是：参与者要么已经晋升为高管，要么近期内有晋升高管的潜力。学员平均年龄在35～40岁，工龄8～10年，约40%的学员来自美国以外的地区。公司会从每个部门选择三四个人，但是像金融服务这样的部门，因其规模庞大，会有更多人参加。参加这种课程对通用电气的员工来说是一种荣誉，被选中的少数人被认为是具有领导潜能的人，并被各大业务部门的CEO或人力资源部的副总裁批准。学员们会扎实地学习金融、营销等课程，但课程主要是让学员了解通用电气的价值观、领导力和文化。比如，康纳狄说：“参与者对发言人的坦率感到惊讶，也对领导层的意见并非总能达成一致感到吃惊。当然，我们的大方向还是一致的，但我们不会人云亦云。我们可能在意见上有分歧，这正是通用电气所看重的。学员们发现这种形式特别新颖，通常能够激励他们。”
学员们会在一起待上三个星期，他们会在课堂上、健身房和酒吧交流，就像一个大家庭。随着课程的深入，他们在各自业务上以及公司的问题上越来越敢直言。通用电气鼓励他们畅所欲言，大胆挑战老师。最终，他们不仅习惯了这种做法，而且很喜欢这样做。学员大多都因这段经历受益匪浅。
“参与者获益最大的是可以迅速扩大他们在通用电气内部的交际圈。他们刚来上课时，人际圈相对很小。开始的时候，他们喜欢跟自己部门的人一起相处，但在案例分组讨论或在“白宫”喝酒时，他们会逐渐扩大自己交往的圈子。到课程结束的时候，他们已经打成一片了，就像一家人，毕业后他们彼此还会保持联系。比如，我是在1980年去上的课，现在我仍然记得我的同学和室友。事实上，我上课那会儿，学员宿舍就像大学宿舍，三四个人住在一起。当时劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter）跟我住在同一间宿舍，我们至今仍然保持着亲密的朋友关系，他刚从通用电气副董事长的位置退休，是公司五大高层之一。我想，他应该比我聪明吧。”
“最后一个星期，”康纳狄继续说，“CEO和人力资源部的高级副总裁会来给学员们上课，到那个时候，学员们已经学习三个星期了，公司的高管也都来过，现在他们感觉自己充满能量，信心满满。我会跟高管发展副总裁一起给他们上课——过去15年中，我就跟三位非常出色的副总裁一起共事过：查克·奥克斯基（Chuck Okosky）、鲍勃·缪尔（Bob Muir）和苏珊·彼得斯（Susan Peters）。我们会花两个小时讲解课堂内容，再用一个小时跟学员们互相问答。我总希望我的课被安排到下午进行，这样我们在上完课后就可以跟他们到外面，花一个半小时跟他们喝杯鸡尾酒什么的。到那时，他们也知道我们想听真心话了，我希望他们不要遮遮掩掩”。在上课的时候我就说过：“等会儿我们要给你们来点‘吐真剂’，如果你们现在还不明白，等我们出去喝一杯的时候我肯定你们会明白的。”他们会大笑，希望把握机会，在我们身上找到答案。”
“我经常带人力资源部的初级主管去给他们上课，这样，他们也能参与到课后交流了。这些主管跟学员年龄相仿，他们聊天的时候有共同话题。在‘深坑’的授课结束后，我们会上楼，这时大伙都会聚在一起，喝喝酒什么的，一下就有二三十个人围着你。我们还会到处走动，希望能跟所有学员交流。在这些对话中，他们讲的话大多从个人的角度出发，通常是一些提升他们部门及公司整体业绩的话题。”
“我们希望他们能够说出心声，比如，常有学员抱怨公司提升主管的制度不透明。有人说，‘比尔，你说各部门都有权决定有多少人可以晋升主管，但我们的部门领导说是由你决定的’。还有人插话说，‘我们部门也一样’。然后，他们开始畅所欲言。我说，‘听着，很多人都喜欢怪罪总部，但事实并非如此。你们回去后可以告诉大伙，事情不是这样的。如果我们犯下错误，让员工变得消极而不鼓励他们，那我们就应该知错就改’。”
“有些人则可能告诉我们，他们觉得有些领导很出色，理应得到总部的认可，但也有人说某位领导是脓包。他们也非常感谢有机会表达自己的想法，这种讨论会丰富通用电气的人才数据库。我们会更加关注那些受员工爱戴的领导，而对于那些有所非议的领导，我们也会密切注意。”
康纳狄回忆道：“韦尔奇上台后，他总能活跃气氛。他非常善于利用身体语言，不管学员们知不知道，他会将课堂里的每个人都看在眼里。如果有人翻白眼，他会说，‘你似乎不大相信我说的’。这时大家都会转头看着那名学员。那人可能会说，‘我听见你说的了，杰克，但你们在克劳顿维尔讲的这些不适合我们部门。我们老板是老古板，他才不会买账，其实他根本不相信这些’。”
“韦尔奇则会直言不讳地告诉这名学员，‘我不希望你觉得自己是个受害者。你可以选择改变游戏规则，因为体系运转不灵时，你有责任反对’。我记得那人还在不停抱怨，杰克最后说，‘如果我是你的话，你知道我会怎么做吗’？听到这番说话，课堂上的人顿时紧张起来，然后他说，‘我就不干了，我无法在你描述的那种环境下工作’。那人以为韦尔奇会尴尬地站在那里，然后说，‘你是哪个部门的？老板是谁？我要跟他谈谈’，但他没有这么做。如果学员们不吃这一套，不能用我们说的方法去影响或说服他人，那他就该走人。”
“但其他学员喜欢这样的气氛，因为总有些人会在问答环节唱主角，他们总感觉自己比导师知道得更多。我们在头三天总能找到这样的人，对于他们说的大部分话都不予理会，但我不得不说，当年我在通用电气的时候，课堂上很少有这样人。”
对通用电气高层来说，跟公司的明日之星互动要花大量时间，但回报也相当大。证据显而易见：高层在培养人才的时候投入大量时间会让他们的关系更加紧密，也会因此提升公司业绩。“在三个星期的授课中，我们很好地观察了公司的人才，而他们也很好地理解了公司高层。”康纳狄说，“我们可能在课堂上或酒会上发现一些真正的人才，然后我们会记在心里，这样在开C会议的时候，我们的选择面也就宽了。去克劳顿维尔授课之前，我在总部吃午饭时会跟别的资深领导商谈，让他们知道下午我要去那里上MDC课。我会问学员中有谁去上过课了，问这些领导对学员的看法，我上课的时候该从哪方面入手，该讲哪些有价值的东西，这种讨论在历经多年后会变得越来越有成效。比如，我们经常称赞‘这堂课不同凡响’，‘很有活力、’‘这是我见过的最出色的课堂’。我们也会经常说，‘我也不知道怎样才能上好这节课’，结果发现后面的课甚至更出色。”
2007年，伊梅尔特创办了“领导力—创新—增长（LIG）”的课程，让各大部门的高级领导团队集体到克劳顿维尔上课，让他们将学到的课程应用到当前的业务中，应对各种挑战，比如，平衡短期业绩和长期增长之间的矛盾。课程结束的时候，每个部门都被要求写一封“承诺书”给伊梅尔特，将他们的学习成果和改善计划详细记录下来。这种做法可以让学员们在课堂上迸发出来的热情不至于回到公司后就消失殆尽。“让同一部门许多领导人停止工作一齐去上课显然花费巨大，”康纳狄说，“但这么做是值得的，可以让他们通过完整的团队将课堂上学到的东西学以致用。比如，来自航空、医疗和能源部的高层领导可能一起到克劳顿维尔，向某位商学院的资深教授和通用电气医疗系统的CEO奥马尔·伊什拉克（Omar Ishrak）学习，了解有关市场动态和分析的话题。他们会采用集体和分组讨论的形式，将所学到的知识应用至各自部门，提高生产力和竞争力。”
在克劳顿维尔授课本身也是很好的学习经历，比尔·康纳狄就证明：“这样的经历肯定能提高我的技能。我第一次去讲授MDC还是在1993年，当时学员们就直接指出了我上课时的优缺点。起初我还有点生气，后来我想了想，觉得他们说得对，我在回答问题的时候太谨慎。之后，我迫不及待地想跟他们打成一片，也很享受这个过程。我会问他们，‘你们在想什么？观察到了什么？听到什么谣传？有什么问题吗？还有什么想说的吗？什么话题都可以说。这是你们跟我唇枪舌剑的大好机会’。”
克劳顿维尔还能帮助挽留人才。被选为参加高管级别课程的人都被公司视为精英，他们在相当长的一段时间内都不会离开公司。
日常价值观
每个公司都有一套成文的价值观。通用电气也不例外，这套工作价值观会影响员工创造业绩的方式，已融入到员工的日常工作中。“他具有通用电气的价值观”跟“他表现出色”的说法是一样的。如果员工不能践行这些价值观就不能获得晋升，所有领导的薪酬也会多多少少受其影响。绩效，也就是所达成的业绩——通常被看成敲门砖，做出成绩当然是公司所期望的，但某人是否获得晋升，取决于是否奉行公司的价值观。
当然情况并非总是如此。比尔·康纳狄回忆道：“我在1967年加入公司时，甚至都不记得有人跟我说过，‘这是我们对你的期望’。当然，公司还有一套道德规范，告诉员工该做什么，不该做什么，但这些既不能激励人，也不能给人启发。后来我知道，如果公司想拥有某种绩效文化，就必须拥有一套员工完全理解的价值观，以免他们的观念和行为跟公司倡导的价值观格格不入。”
1993年，韦尔奇委任公司的一个小组拟定一套切实可行的价值观。通用电气将定下来的价值观印在卡片上，分发给每位员工，里面清楚地表明公司可以接受哪些行为，不接受哪些行为；而且还清楚地告诉所有员工，公司希望他们做什么，员工又能希望公司做什么。首要问题则是诚信。韦尔奇清楚地告诉大家，如果有人胆敢在诚信的问题上出错，就得卷铺盖走人。他还提出了一项更为特殊的价值观：“无边界”。外人可能难以明白，但通用电气的员工都清楚其中含义。韦尔奇的意思是，各部门、各组织和各级别之间——从高层到基层员工——都不能出现妨碍信息交流和合作的边界。他强调说，“无边界”是公司快速做出最佳决策的关键，这种观念要求员工不能“各扫门前雪”，公司也能更加受益。也正是因为实施了“无边界”价值观，通用电气的领导才能在各大部门之间调动，对于领导人来说这是积累各种经验的绝佳途径。现在，你在通用电气可能不会经常听到这个词了，因为已无必要，“无边界”已经成为公司文化的一部分。
“为了确保公司的价值观被认真对待，”康纳狄说，“韦尔奇在汇集公司500位高管的全球领导年会上着重提到了这个观点。而且，他做了一次调查，以了解具体执行情况。”韦尔奇将这项调查称为“CEO调查”，为了强调其重要性，他特地让员工参与其中。另一种提醒员工认同价值观跟绩效一样重要的方法，是将CEO调查的结果纳入C会议议程，每个部门都会重点说明他们的优缺点，并解释他们应对缺点的办法。
通用电气还会将价值观纳入分析工具中，这种简单的方块矩阵分析工具是管理评估流程的一部分，横轴标明绩效，纵轴标明价值观。上面的信息一目了然：如果你不能奉行公司的价值观，绩效又很糟糕，那你就得走人；如果你的价值观和绩效都很好，肯定会受公司器重；如果你奉行价值观，但绩效一般，公司将努力改善你在方块矩阵上的绩效，可能会通过额外培训，提供更多资源，或通过调整职位的方式帮助你。
康纳狄说：“最难面对的是价值观偏离的问题。有人认为，只要我业绩出色，就让价值观见鬼去吧，只要我业绩好，就永远不会被炒鱿鱼！这就是韦尔奇所称的‘第四类经理人’，我们一般把这种人称为‘媚上欺下者’。公司通常会通过C会议和360度绩效评估找出这些人，然后客气地警告他们改变工作方式。在20世纪90年代中期我们还是开除了六七个主管，他们当时还不相信这一事实。韦尔奇在一次大型评估会上特意解释了开除这些人的原因，有人可能觉得这有点‘杀鸡儆猴’的意思，但如果你在开会前还不相信价值观的重要性，开完会后你肯定就清楚了。”
现在，这些观念已经深入通用电气的企业文化中，也很少有领导人会因没能奉行公司的价值观被解职。事实上，在杰夫·伊梅尔特担任CEO后不久，他就开始重塑并简化通用电气的价值观，以适应公司现时的挑战。新的价值观可以用四个词概括：梦想（imagine）、行动（solve）、创造（build）和领导（lead）。
总结
通用电气人才管理系统是软件和硬件的复杂结合。但是，当我们分析其中的关键元素时，结果相对简单。最重要的是这些价值观切实可行，并能切合公司的实际情况。你也可以学以致用。
一套正式的评估机制（C会议）以及跟进流程（C2会议）。这是构建公司人才的关键。世界各地的公司已在模仿通用电气的做法，并根据自身情况适当调整。
追求对人才的准确了解。不仅通过正式的会议和评估流程达成目标，而且必须持续进行。领导人必须通过全面观察了解员工的天赋，不断修正对他们的看法。
及时、有建设性的口头和书面反馈，而且要贯穿整年。这也是通用电气打破典型绩效评估魔咒的方法。许多公司的绩效评估没能收到成效，甚至毫无成果，但通用电气的绩效评估效果惊人。
在每次评估会上将人和绩效结合，还需了解其中的前因后果。
自我评估。每年，每位领导者必须指出一两个人存在的问题，并拟定行动方案帮他们改进。
领导者有责任培养领导人才。如何培养领导人才将直接影响他们的晋升和薪酬。
践行通用电气价值观。只有践行公司价值观的领导人才能获得升职。
如果我说通用电气的系统颇具“人性化”，不知情者肯定会瞪大眼睛看着我。但你最终会了解“人性化”恰是这家公司的优点，没有什么比用心关照员工职业生涯的事更人性化了。下一章我们会让你完全明白。
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