TSP--领导开发团队（英文影印版）
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- 原书名： TSP—Leading a Development Team
- 原出版社： Addison-Wesley
编辑推荐
本书特色：
Watts S. Humphrey在软件工程领域享有盛誉，被美国国防软件工程杂志CrossTalk评为近几百年来影响软件发展的十位大师之一。最近，他获得了美国国家技术勋章，这是美国总统授予一流革新者的最高荣誉。
·软件工程大师智慧结晶。
·软件开发团队必备宝典。
·亚马逊五星级好书。
内容简介回到顶部↑
本书分为5个部分，全面讲述了团队和构成团队领导能力的主要因素。第一部分介绍了管理层和团队对领导者的期望，描述了团队成功的必要条件，以及需要完成开发工作的团队类型。第二部分概述了团队软件过程以及它能如何帮助你构建你所需要的团队，还描述了如何组建团队以及tsp启动过程。第三部分讨论了团队的配合，重点在于遵循计划、维持关注点、遵循过程生产出高质量的产品。第四部分讨论了管理层报表、项目评审和用以支持和保护团队的职责。第五部分描述了如何培养你的团队和组员，如何更好地利用你和你的团队的能力。附录提供了更为详细的tsp团队角色及其应用方法的资料。
本书就如何处理负责人和团队面临的众多问题，提供了示例、指导原则和建议，无论读者是首次担任团队负责人还是在这方面拥有丰富的经验，这些内容都极具参考价值。
本书实用性较强，书中讨论的可能会出现的许多问题以及问题的处理准则和建议，无论对经验丰富的项目负责人还是新手都具有极高的参考价值。本书适用于软件开发项目经理及希望成为项目负责人的开发人员，也可作为高等学校计算机软件工程课程的参考教材使用。
本书特色：
watts s. humphrey在软件工程领域享有盛誉，被美国国防软件工程杂志crosstalk评为近几百年来影响软件发展的十位大师之一。最近，他获得了美国国家技术勋章，这是美国总统授予一流革新者的最高荣誉。
·软件工程大师智慧结晶。
·软件开发团队必备宝典。
·亚马逊五星级好书。
本书就如何处理负责人和团队面临的众多问题，提供了示例、指导原则和建议，无论读者是首次担任团队负责人还是在这方面拥有丰富的经验，这些内容都极具参考价值。
本书实用性较强，书中讨论的可能会出现的许多问题以及问题的处理准则和建议，无论对经验丰富的项目负责人还是新手都具有极高的参考价值。本书适用于软件开发项目经理及希望成为项目负责人的开发人员，也可作为高等学校计算机软件工程课程的参考教材使用。
本书特色：
watts s. humphrey在软件工程领域享有盛誉，被美国国防软件工程杂志crosstalk评为近几百年来影响软件发展的十位大师之一。最近，他获得了美国国家技术勋章，这是美国总统授予一流革新者的最高荣誉。
·软件工程大师智慧结晶。
·软件开发团队必备宝典。
·亚马逊五星级好书。
作译者回到顶部↑
本书提供作译者介绍
Watts S. Humphrey被尊称为“软件质量之父”，编写过众多有关软件开发过程和软件过程改进的著作，这些著作给业界带来了重大的影响。Humphrey是卡内基梅隆大学软件工程研究所的研究员，负责发起了软件过程计划，就最初的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）提出了远见卓识并负责早期的领导工作。他还是个体软件过程（Personal Software Process，PSP）和团队软件过程（Team Software Process，TSP）的创始人。最近，他获得了美国国家技术勋章，这是美国总统授予一流革新者的最高荣誉。
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part i introduction
chapter 1 the team leader.
1.1 what management expects
1.2 what the team expects
1.3 management priorities versus team interests
1.4 the team's goals
1.5 setting an example
1.6 standards
1.7 the leadership attitude
1.8 taking responsibility
1.9 the team leader's job
1.10 summary
chapter 2 leadership
2.1 leadership problems
2.2 symptoms of poor leadership
2.3 the fundamental leadership problem
2.4 leading versus managing
2.5 leaders have followers
2.6 the leader's vision and commitment
2.7 the leadership attitude
chapter 1 the team leader.
1.1 what management expects
1.2 what the team expects
1.3 management priorities versus team interests
1.4 the team's goals
1.5 setting an example
1.6 standards
1.7 the leadership attitude
1.8 taking responsibility
1.9 the team leader's job
1.10 summary
chapter 2 leadership
2.1 leadership problems
2.2 symptoms of poor leadership
2.3 the fundamental leadership problem
2.4 leading versus managing
2.5 leaders have followers
2.6 the leader's vision and commitment
2.7 the leadership attitude
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我从事开发工作已经有50多年了，曾经参加、领导、管理、指挥、评估或训练过百余个创造性的开发团队。在这种经历中，我得到了许许多多的经验教训，其中，最为清晰的一条信息是领导才能在这个过程中影响甚大。无一例外，真正创造性的工作都是由经验丰富的领导者借助团队的力量来完成的。但最有趣的却是，这些伟大的领导者通常都是像你我一样的普通开发人员，然而，一旦到了领导者的位置上，他们就能做出杰出的工作。.
事物的另外一面同样有趣。在开发项目失败的时候，领导者的无能几乎总是要负很大一部分责任。在这本书里，我讲述了无能的领导者与杰出的领导者之间的差异所在。目的在于要帮助读者在失误给你和你的团队带来困难之前，理解、预见和修正最常见的领导失误。我创作本书是因为我曾见到过太多聪明而勤奋的开发人员犯下过低级的领导失误。这使他们蒙羞，因为那些失误完全是不应该出现的。领导能力并不是很复杂的问题，每一个人都能成为伟大的领导者。
当我第一次当上领导者的时候，我才刚刚加入一个开发小组没多久，这是我的第一份工作，我并不了解其中任何一名组员，对他们的所作所为也几乎毫无概念。我甚至不理解组织机构和相关技术。但最后事情却进展顺利，那更多地是因为组员的非凡能力，而非我拥有特殊的洞察力和技能。
但是，我觉得这也没有什么特别之处。甚至当你担任新的职务时，组员对工作的了解比你要多，而且他们还乐于助人，这种可能性并不大。但偶尔也会有例外情况，人们乐意尊敬你，希望你获得成功。只要你愿意承认自己的失误，自嘲所犯下的错误，他们还是可以容忍你的愚蠢问题和幼稚过失的。诚实一些，知之为知之，不知为不知，想想管理层让你当上领导也是自有他们的道理的。
在我工作了一些年后，我被要求领导另一部门中更大的一个组。我非常了解这些组员，也知道大量的工作内容。但是这一次，我接管这个小组的过程却也并不顺利。这个组里面有一位更有经验、更年长的组员，他和其他一些组员认为他应该是比较好的领导人选。理清这种状况花得时间要长一些，但最后我们还是达成一致，让我担任新的职务，这样我们就建起了一种良好而高效的工作关系。
团队的工作在很大程度上依赖于他们和领导的关系。但是，我还发现你和你的团队之间的关系依赖于许多因素，其中大部分你可以施加影响，但另一些你却无法对其产生影响。我在本书中描述了这些因素，并对处理它们的方式提出了建议。这些准则帮助过我，同样，我也希望它们能够帮助你。
本书的读者对象
本书写给现在已是领导者或者今后有可能成为领导者的那些人。它讲述了项目负责人的职责范围，领导能力的基本要素以及你可能会面对的许多问题。我不会假装知道所有的答案，但我确实有许多领导团队的经验，我也曾与许多团队和团队负责人一起共事过。因为每一个团队都是不同的，大多数团队都会随着时间壮大、演变，变成高效的领导者并没有什么万能良方。但是，原则和指导方针却还是有的。..
无论你是经验丰富的项目负责人还是新手，本书讨论了可能会出现在你面前的许多问题，以及问题的处理准则和建议。本书也总结了我的观察结果和经验，它们可以帮助你应对任意类型的团队，处理各种领导任务。
本书讨论的团队类型
团队有许多种，本书关心的是开发团队。有许多资料讲述过体育运动、军事和生产团队，但鲜见开发团队的资料，提到如何领导这种团队的资料就更少见了。因为我所工作过的许多团队都有领导问题，我就感觉创作这本书是有意义的。我想讲讲领导任意开发团队的经验，但最近我的大部分工作集中在开发软件密集型系统的团队上。因此，我给出的例子和大部分讨论关注的都是这类团队。
当我在卡内基·梅隆大学的软件工程研究所(SEI)工作的时候，我们开发出了团队软件过程(TSP)。如其名称所示，这个过程被设计用以指导软件开发团队。使用过TSP的有许多硬件、软件、系统、需求和测试团队，以及许多专家。它还曾被一些没有或有很少软件开发任务的团队所采纳。因此，本书在很多地方都提到了TSP，你会发现其概念和指导方针同样也适用于其他类型的开发团队。但是，很少有东西是既免费又有价值，如果要使用TSP，你们还要掌握一些新的技能。这些技能在个体软件过程(PSP)的培训中也有教授。
本书的内容结构
本书分为五个部分，讲述了团队和构成团队领导能力的主要因素。第一部分讲到了管理层和团队对领导者的期望。然后描述了团队成功的必要条件，以及需要完成开发工作的团队类型。紧跟着第一部分对做什么和为什么要这么做的讨论，第二到第五部分和附录讲述了如何做——要如何做才能成为一名伟大的领导者。
第二部分一开始就概述了团队软件过程，以及它能如何帮助你构建你所需要的团队，即便你的团队不做软件开发工作或任何其他类型的开发工作。然后，第二部分描述了如何组建团队以及TSP启动过程。第三部分讨论了团队的配合。它讲述的重点是遵循计划、维持关注点、遵循过程生产出高质量的产品。第四部分讨论了管理层报表、项目评审和用以支持和保护团队的职责。第五部分是本书的结束部分，它描述了如何培养你的团队和组员，如何更好地利用你和你的团队的能力。附录提供了更为详细的TSP团队角色及其应用方法的资料。其中还讨论了单位内部的沟通和控制网络，以及要如何利用它们来完成你的目标。
致谢
本书来源于我在开发团队中得到的经验。团队多种多样，团队和领导能力的知识永远也学不完，这点一直让我惊诧不已。在我与开发团队的多年工作当中，我从每一个人的身上都学到了不少东西。这个原因也促使我要把本书献给我曾经领导过、培训过或观察过的许多团队。我感谢他们当中的每一个人，感谢他们的忠诚贡献，感谢他们对我的宽容和幽默感。但在这里，我并不能一一答谢，如果你曾经领导过我所在的团队，或者曾是我的组员的话，我在这里谢谢你。
在本书的创作过程中，我曾经得到过SEI的一个特别小组的支持：TSP开发团队。这些组员都曾经以各种各样的方式对我的工作做出过贡献。我要感谢Dan Burton、Anita Carleton、Noopur Davis、Caroline Gaettinger、Jim Mchale、Julia Mullaney、Jim Over、Marsha Pomeroy-Huff、Mark Sebem、Dan Wall和Alan Willett等人的帮助和支持。我还要感谢Bob Cannon、Carol Grojean和DonMc Andrews，感谢他们对本书的评价和建议。...
事物的另外一面同样有趣。在开发项目失败的时候，领导者的无能几乎总是要负很大一部分责任。在这本书里，我讲述了无能的领导者与杰出的领导者之间的差异所在。目的在于要帮助读者在失误给你和你的团队带来困难之前，理解、预见和修正最常见的领导失误。我创作本书是因为我曾见到过太多聪明而勤奋的开发人员犯下过低级的领导失误。这使他们蒙羞，因为那些失误完全是不应该出现的。领导能力并不是很复杂的问题，每一个人都能成为伟大的领导者。
当我第一次当上领导者的时候，我才刚刚加入一个开发小组没多久，这是我的第一份工作，我并不了解其中任何一名组员，对他们的所作所为也几乎毫无概念。我甚至不理解组织机构和相关技术。但最后事情却进展顺利，那更多地是因为组员的非凡能力，而非我拥有特殊的洞察力和技能。
但是，我觉得这也没有什么特别之处。甚至当你担任新的职务时，组员对工作的了解比你要多，而且他们还乐于助人，这种可能性并不大。但偶尔也会有例外情况，人们乐意尊敬你，希望你获得成功。只要你愿意承认自己的失误，自嘲所犯下的错误，他们还是可以容忍你的愚蠢问题和幼稚过失的。诚实一些，知之为知之，不知为不知，想想管理层让你当上领导也是自有他们的道理的。
在我工作了一些年后，我被要求领导另一部门中更大的一个组。我非常了解这些组员，也知道大量的工作内容。但是这一次，我接管这个小组的过程却也并不顺利。这个组里面有一位更有经验、更年长的组员，他和其他一些组员认为他应该是比较好的领导人选。理清这种状况花得时间要长一些，但最后我们还是达成一致，让我担任新的职务，这样我们就建起了一种良好而高效的工作关系。
团队的工作在很大程度上依赖于他们和领导的关系。但是，我还发现你和你的团队之间的关系依赖于许多因素，其中大部分你可以施加影响，但另一些你却无法对其产生影响。我在本书中描述了这些因素，并对处理它们的方式提出了建议。这些准则帮助过我，同样，我也希望它们能够帮助你。
本书的读者对象
本书写给现在已是领导者或者今后有可能成为领导者的那些人。它讲述了项目负责人的职责范围，领导能力的基本要素以及你可能会面对的许多问题。我不会假装知道所有的答案，但我确实有许多领导团队的经验，我也曾与许多团队和团队负责人一起共事过。因为每一个团队都是不同的，大多数团队都会随着时间壮大、演变，变成高效的领导者并没有什么万能良方。但是，原则和指导方针却还是有的。..
无论你是经验丰富的项目负责人还是新手，本书讨论了可能会出现在你面前的许多问题，以及问题的处理准则和建议。本书也总结了我的观察结果和经验，它们可以帮助你应对任意类型的团队，处理各种领导任务。
本书讨论的团队类型
团队有许多种，本书关心的是开发团队。有许多资料讲述过体育运动、军事和生产团队，但鲜见开发团队的资料，提到如何领导这种团队的资料就更少见了。因为我所工作过的许多团队都有领导问题，我就感觉创作这本书是有意义的。我想讲讲领导任意开发团队的经验，但最近我的大部分工作集中在开发软件密集型系统的团队上。因此，我给出的例子和大部分讨论关注的都是这类团队。
当我在卡内基·梅隆大学的软件工程研究所(SEI)工作的时候，我们开发出了团队软件过程(TSP)。如其名称所示，这个过程被设计用以指导软件开发团队。使用过TSP的有许多硬件、软件、系统、需求和测试团队，以及许多专家。它还曾被一些没有或有很少软件开发任务的团队所采纳。因此，本书在很多地方都提到了TSP，你会发现其概念和指导方针同样也适用于其他类型的开发团队。但是，很少有东西是既免费又有价值，如果要使用TSP，你们还要掌握一些新的技能。这些技能在个体软件过程(PSP)的培训中也有教授。
本书的内容结构
本书分为五个部分，讲述了团队和构成团队领导能力的主要因素。第一部分讲到了管理层和团队对领导者的期望。然后描述了团队成功的必要条件，以及需要完成开发工作的团队类型。紧跟着第一部分对做什么和为什么要这么做的讨论，第二到第五部分和附录讲述了如何做——要如何做才能成为一名伟大的领导者。
第二部分一开始就概述了团队软件过程，以及它能如何帮助你构建你所需要的团队，即便你的团队不做软件开发工作或任何其他类型的开发工作。然后，第二部分描述了如何组建团队以及TSP启动过程。第三部分讨论了团队的配合。它讲述的重点是遵循计划、维持关注点、遵循过程生产出高质量的产品。第四部分讨论了管理层报表、项目评审和用以支持和保护团队的职责。第五部分是本书的结束部分，它描述了如何培养你的团队和组员，如何更好地利用你和你的团队的能力。附录提供了更为详细的TSP团队角色及其应用方法的资料。其中还讨论了单位内部的沟通和控制网络，以及要如何利用它们来完成你的目标。
致谢
本书来源于我在开发团队中得到的经验。团队多种多样，团队和领导能力的知识永远也学不完，这点一直让我惊诧不已。在我与开发团队的多年工作当中，我从每一个人的身上都学到了不少东西。这个原因也促使我要把本书献给我曾经领导过、培训过或观察过的许多团队。我感谢他们当中的每一个人，感谢他们的忠诚贡献，感谢他们对我的宽容和幽默感。但在这里，我并不能一一答谢，如果你曾经领导过我所在的团队，或者曾是我的组员的话，我在这里谢谢你。
在本书的创作过程中，我曾经得到过SEI的一个特别小组的支持：TSP开发团队。这些组员都曾经以各种各样的方式对我的工作做出过贡献。我要感谢Dan Burton、Anita Carleton、Noopur Davis、Caroline Gaettinger、Jim Mchale、Julia Mullaney、Jim Over、Marsha Pomeroy-Huff、Mark Sebem、Dan Wall和Alan Willett等人的帮助和支持。我还要感谢Bob Cannon、Carol Grojean和DonMc Andrews，感谢他们对本书的评价和建议。...
评论交流
共有20人开贴评论 20人参与评论 20人参与打分 查看
评价等级：
发表于：2006-9-8 9:33:00
刚拿到书，还没看内容，三星给出版社。
1。 纸张怎么和同系列（典藏原版书苑）其它书，例如core java的不一样？
2。前言居然是中文的。不能理解，为什么这么做。翻译前言我没意见，但把原文也附上呀。虽然前言中技术术语少，但翻译出来的东西我还是不敢恭维。幸好只翻译了前言。最有意思的是下面的话，不知原文如此还是翻译错误。
当我第一次当上领导的时候，我才刚刚加入一个开发小组没多久，这是我的第一份工作，我并不了解其中的任何一名组员，对他们的所作所为也几乎毫无概念。我甚至不理解组织机构和相关技术。
——真惊了：第一份工作，工作没多久，人不熟，技术不懂，这样也能当领导？
1。 纸张怎么和同系列（典藏原版书苑）其它书，例如core java的不一样？
2。前言居然是中文的。不能理解，为什么这么做。翻译前言我没意见，但把原文也附上呀。虽然前言中技术术语少，但翻译出来的东西我还是不敢恭维。幸好只翻译了前言。最有意思的是下面的话，不知原文如此还是翻译错误。
当我第一次当上领导的时候，我才刚刚加入一个开发小组没多久，这是我的第一份工作，我并不了解其中的任何一名组员，对他们的所作所为也几乎毫无概念。我甚至不理解组织机构和相关技术。
——真惊了：第一份工作，工作没多久，人不熟，技术不懂，这样也能当领导？
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