过程改进与CMM实践问答

　　本书以问答的形式，分5个专题详细介绍了软件过程改进实践中的方方面面，以专题探讨的形式让读者轻松地研习和运用这些材料。.
　　 作者john vu先生是美国波音公司首席工程师(chief engineer)和高级技术成员(technical fellow)，以及卡内基梅隆大学国际软件研究院的资深科学家。在过去的15年中全世界的软件实践者向作者提出了数以百计的问题，要求指点。此书是作者对这些问题回答的汇总和提炼。与专注于软件过程改进理论的相关著作不同，作者以他25年来实施和讲授软件过程改进的经验为读者提供了简短易懂的实用指导。本书汇集了作者作为波音公司首席工程师多年积累的大型软件项目开发和管理经验，特别是在企业中实施cmm方面的丰富知识。书中展现了作者在软件过程改进实践之路上的真知灼见，内容丰富、翔实，涉及过程改进的理解、管理、实施，以及主要的方法论、模型、工具和案例研究等。..
　　 本书对于it专业技术人员、软件工程实践者极富参考价值，同时也适合软件公司高层管理人员及软件工程研究人员阅读。...

第0章 导言.
第1部分 理解过程改进
第1章 为什么要进行过程改进
第2章 如何启动和坚持过程改进
第3章 成熟度级别
第4章 高成熟度级别的软件开发组织
第5章 世界范围的cmm活动
第2部分 管理过程改进
第6章 商业目标
第7章 发起人
第8章 变革管理
第9章 风险管理
第10章 人员和团队
第11章 与客户打交道
第12章 people cmm
第13章 实施cmm的经验和教训
第3部分 实施过程改进
第14章 软件工程过程组
第15章 制度化
第16章 定义过程..

　　我于2003年夏天来到位于美国宾州匹兹堡市的卡内基梅隆大学学习，先后主攻汉斯公共政策和管理学院(the Heinz School of Public Policy and Management)的硕士与博士学位，方向是IT政策管理。在学习的同时，由于我在国内有几年的软件领域和软件能力成熟度模型的实践工作经验，我在上学的同时也在卡内基梅隆计算机学院的国际软件研究中心为John Grasso博士的办公室做些研究助手的工作。在Grasso博士的介绍和安排下，我认识了波音公司的首席工程师John Vu先生，以及也为Grasso博士工作的赵悦先生。由此引出了这本书的翻译和出版。.
　　首先要感谢Grasso博士，他是这本书的策划者，没有他的帮助和支持，就没有这本书的翻译和出版。
　　Grasso博士是一位经验丰富、知识渊博的学者，特别是他有很多国际合作的经验，对沟通过程中的东西方文化所带来的差异充分理解，他也特别关注并了解韩国、日本和中国等亚洲国家的IT产业的发展。在我们翻译的过程中，他给予了我们很多无私的帮助、指导和支持，从英文的语言理解到语言背后的背景介绍，他是一本活的百科全书。他和John Vu也是多年的好朋友。..
　　John Vu先生是最早参加SEI CMM研究和设计的工业界代表之一。波音公司也是在他的领导下实施CMM的重要试验田。直到今天，卡内基梅隆大学的软件工程研究所的正式CMMI培训课程幻灯上所引用的数据还注明是来自波音公司John Vu的数据总结。他目睹和参加了CMM从一个试验阶段到现在的成熟品牌的发展过程，他在工业界和学术界的众多好朋友比我更有资格介绍他的成就，大家可以从前面的推荐中了解John Vu在软件过程改进领域的杰出成就。
　　赵悦先生是一位软件工程专家，卡内基梅隆大学软件工程硕士，现任职于卡内基梅隆大学国际软件研究中心，在Grasso博士办公室从事与软件工程相关的课程培训与咨询工作。他是软件工程研究所授权的CMMI主任评估师和CMMI导论课程的讲师，在过程改进方面有着丰富的经验和独到的见解，在软件产业和CMM方面的知识面十分宽广。他在中文和英文方面给予了我最直接的指导。一方面他抽出宝贵时间与我共同翻译了这本书，另一方面，他也为这本书做了细致的总体审阅，尽量避免和减少我们翻译工作中可能出现的错误。但是，由于我们知识有限，错误疏漏在所难免，欢迎读者不吝指正。...
　　郝海静
　　卡塔尔，多哈
　　卡内基梅隆大学卡塔尔分校
　　

　　——软件过程改进之旅.
　　我在成为一个公司范围的技术领导之前曾经是软件工程师、项目经理、系统架构师和综合项目管理人员。在我的技术职业生涯中，我管理过小型的、中型的和大型的项目，但是，没有什么比我参加到软件过程改进工作之中更让我印象深刻——一个开始于1987年的工作旅程。
　　我刚刚结束了一个经过两年的艰苦努力的项目，正准备好好享受一个假期，这时我的领导给我打电话，提到有个卡内基梅隆大学软件工程研究所开发的方法叫“软件过程评估”，这个方法可以评定软件组织的能力。他想把这个方法应用到我的组织当中。他选择我的组织的原因是因为我的团队是最好的团队之一，他希望我们可以达到一个比较理想的评估结果。我并没有太注意他说的细节，因为我的脑子都在第二天就要开始的两周的假期上。当我度假回来之后就发现，在我不在的时候，我的组织被评估了一次，但是我们并没有取得期望的等级，实际上是最低的等级：处于1到5级中的1级，而1级是最差的。
　　我很生气，在我的意识当中，即使我们不是最好的，至少也得是个平均水平的3级，而不是垫底儿的“最低水平”。一定是这个评估结果或者是这个评估组织的方法有问题，我要进行申诉。第二天，我就坐上了去匹兹堡的飞机去见那些给了我的团队“不公平评估”的人们。我没有见到那个方法的发明人Watts Humphrey，而是见到了他的助手，Ken Diamond和Tim Kasse。我们谈了好几个小时，Ken给我演示了他们用来评估我的团队的过程和他们使用的评估标准。在这次交谈之后，我平静了许多，并且接受了这个现实，那就是，尽管我们组织在交付软件产品方面做得非常好，但是，我们没有注意我们的过程或者没有把我们的过程文档化。又过了一天，我见到了Humphrey，并且对这个方法、软件过程改进和成熟度等级等都又有了更多的了解。Humphrey开发了这个成熟度等级，因为他意识到，当人们为改进软件过程而解决一些必须要解决的问题的时候，有一个自然的顺序。他坚信，组织必须首先保证他们的约定和进度，否则组织在一个由于不能达到的进度约定的混乱环境中永远没有生存的机会。因此，如果2级能力没有建立，那么其他事情都会为了进度压力而牺牲掉。Humphrey还相信，改进活动的顺序是从项目到组织，然后到组织的业务，最终产生一个创新的企业文化。这就是为什么他想到了5个级别，项目(2级)，到组织(3级)，然后是业务(4级)，以及创新的优秀企业文化(5级)。我被他的洞察力折服了，告诉他，我将把我从他这里学到的东西带回我的组织，并开始进行过程改进工作。他让我和他保持联系，让他知道我的工作的进展，这就是我与软件工程研究所和Humphrey合作的开始。1989年，Ken和Tim来到我们公司，对我们重新进行评估，这次我们被评为3级，并且有了相当数量的改进数据。那个时候，几乎没有什么组织能够取得这个结果，以及有数据来证明这个结果，所以，他们邀请我参加他们的工作组一起在SEI开发能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)。从那以后，我参加了软件CMM，人力资源CMM(People CMM)，获取CMM(Acquisition CMM)和CMMI(CMM integrated)的开发工作。在SEI，我从他们那里学到了很多东西，同时我也根据我自己在软件行业内的经验为这些模型的开发贡献了自己的力量。我成为了一个常驻会员(residence affiliate)，访问科学家(visiting scientist)和CMM的顾问团成员(member of the CMM advisory board)。我被评为最活跃的软件CMM和人力资源CMM评估师，经常在软件工程过程组大会(Software Engineering Process Group，SEPG)上介绍我们的改进数据和成果，我也是从1991年起就帮助筹备这个会议了。
　　在过去的15年中，我帮助我们公司内的50个以上的组织取得了高等级的成熟度级别，并且获得了显著的经济效益。我的目标是永远把重点放在实施角度来取得商业成功。我从SEI那里学到的是一个设计得很好的模型和实施路线图，但是，我在我们公司中实施的是根据我30年的工作经验和使用事实和数据所进行的连续改进的信念。我提倡使用量化的方法作为主要的改进驱动力，把所有工作都与我们的商业策略挂钩。为了取得更好的商业结果，我还为我们公司的很多软件供应商提供过程改进的支持。这是因为，如果他们的产品得到了改进，那么由他们的产品所构成的我们的产品也就会得到改进，我们全都可以从中取得收益。有好几年，我都是很多会议的主题发言人，在这些大会上我和来自世界各地的软件人员分享我的经验。我也收到了很多软件工作人员提出的关于如何实施改进活动的疑问。经过几年，我收到的来自工业界的人员的问题已经超过了1000个。
　　随着软件过程改进在世界范围内越来越流行，我知道存在关于如何实施过程改进的问题的需要。但是，我还是很惊讶于有关这种问题的信件、电话、电子邮件每周都有很多，于是，我决定要把我的经验与我的软件同仁共享，希望这能够帮助改进我们的软件实践工作。我从我自己的知识库中选择了几百个问答组织了这本小书。所有这本书中的问答都是根据我自己的经验的个人意见。它不代表我的公司、卡内基梅隆大学或者软件工程研究所的立场。我希望这本书能够对于那些进行软件过程改进工作的软件人员有所帮助。
　　人们经常问我：“你的过程改进工作是这么地成功，你领导很多组织取得了最高的成熟度级别，并且取得了真正的商业成功，那么你一定有什么特殊的东西。你能和我们分享你成功的秘诀吗?”我没有什么成功的秘诀，但是，在回顾了我的工作历程之后，我总结了以下几个原则。这些原则是根据我自己以前所犯的一些错误的经验总结的，自从我有了这几个原则，我就一直在使用它们。
　　在开始你的过程改进工作之前，你必须有一个以你们公司的使命和商业目标为基础的远景目标和见识以及价值说明。
　　一、知道你自己在做什么和你要做什么
　　一个管理人员的工作是领导一个组织。为了更有效地领导这个组织，你必须知道的第一件事是这个组织的商业目标。你们想在商业中取得什么(不要把商业目标和软件评估结果，比如成熟度等级，混淆了)?
　　大多数成功的公司都有一个使命说明(mission stmement)。这些是高层次的目标，是从长远的策略来看这个公司该怎样做或者应该怎样做。你应该知道你们公司是否有这样一个使命说明，如果有，它说的是什么。你应该知道这个目标意味着什么。你还应该知道你的组织该如何来帮助你们的公司实现这个目标。
　　二、设定你自己的目标
　　当你知道并理解了你们公司的使命说明之后，你可能想要为你自己的组织也制定一个。我建议采取一个反复的过程来制定，因为一般第一次不见得正确。使命说明是你们组织规划的一个重要部分。这是一个发展策略层次的想法，要想使它完全有效，需要把它分解到组织的每一个部门。每一个任务都有各自的目标(期望的结果)以及如何度量这个目标。作为一个管理人员，你必须把你们组织所要做的工作与你们公司的任务使命联系起来，并且设定目标实现这个任务。你是你们组织的领导者，你要为你们的公司做出正确的决定。你要看到什么对你们的公司最好，并想到所有的可能性，然后考虑诸如质量、成本、风险、竞争等问题。你必须检查你要做的事情，尽可能多地了解技术问题和工作过程，然后制定一个能够达到这些目标的计划。最常见的错误是许多技术经理仅仅专注于改进技术，而忘记了商业目标。他们只想从一次评估中取得一个较高级别的成熟度，准备好文档化所有的事情来满足一个主任评估师的要求，以此来取得一个证书说明他们的组织被评估为一个高的成熟度级别。如果评估没有任何明显的商业价值，比如说可以开发高质量的产品，降低运作成本和取得客户满意等，那么，一个较高的成熟度级别就没有任何意义。即使你是一个技术人员，你也必须把过程改进活动看作一个商业工作实践。你必须问你自己，什么可以帮助你的公司取得它的商业目标?你要和高级管理人员讨论你的目标和准备实施的方式，在进行过程改进工作之前你要和他们达成一致的意见，因为你在实施过程中将需要他们的支持。
　　三、与工作伙伴沟通
　　为了开始过程改进，我建议你要给你们组织中的所有工作人员讲一下你们公司的任务使命和商业目标，以及这些将如何影响你们过程改进的目标。每一个过程改进目标都要与你们的商业目标一致。然后，你要与他们讨论如何达到这些目标，并询问他们的意见。让他们思考这个问题并给出建议。与工作人员讨论你的目标和解决方案将有助于取得他们对改进计划的支持。
　　下一步，你需要与其他将会给你支持的组织讨论你的计划。由于过程改进活动不是一个独立的工作而是一个集体的努力，你需要这些组织的建议和帮助。你要把你的计划与预算同进度进行比较。如果你的计划与这两项相符合，那就开始你的计划吧。如果这个计划的成本太高了，或者需要比较长的时间来实施，你需要考虑一下其他的可能性。
　　四、考虑备选方案和利害取舍
　　没有完美的计划，也没有可以顺利地实现而没有遇到过困难的过程改进活动。你需要接受这个现实，那就是，总会有问题发生，你要决定哪些计划可以在近期达到，哪些计划可以在远期达到。你必须设定近期目标和长期目标，然后专注于可以用最少成本取得最大收益的事情。过程改进是一个学习的过程，这就意味着它需要时间，你必须耐心。你要仔细地检查所有的可能性，不要在不了解后果的时候就匆忙地采取行动。很多人最常犯的毛病就是在这个比较早的阶段就找咨询顾问。咨询顾问的介入只应该在你有不懂的问题的时候。毫无疑问的是你一定了解你自己的业务，但是咨询顾问是不了解的，所以，你不应该让咨询顾问通过制定他们认定的目标来影响你对自己业务的决定，因为他们的目标可能与你们公司的策略不一致。大多数咨询顾问是诚实可靠的，但是，有些咨询顾问却是不诚实的，他们很可能会通过鼓动你达到一个没有意义的级别或者许诺一些不可能发生的事情把你引向一个错误的方向。记住，是你要指出你们组织的改进方向和改进目标，是你最终要为这些改进工作的结果负责，而不是你的咨询顾问。如果你的商业目标没有达到，不要责怪你的咨询顾问，因为他们是在为自己挣钱，而不是为你挣钱。你应该建立一些可以度量的目标，你可以以周或者月为单位跟踪这些目标，并且与所有工作人员共享这些目标，让他们制定你将要跟踪这些工作的进展。就像大家都向这个目标努力一样，你也要定时检查这些目标和进展。你需要一些像图表那样简单的东西贴在你办公室里或者会议室里，展示改进工作的进展程度以及为公司节省的成本。
　　五、为过程改进建立基础结构
　　你知道公司的商业目标和任务使命，你知道什么是你们团队必须做的支持工作，现在，你必须问问你自己，你是否有适合做这些工作的人?