(特价书)危机共存：后红利时代的管理法则
北大“光华思想力”获奖作者新作。后红利时代，企业拼的是与危机共存的反脆弱能力。与灰犀牛和黑天鹅共舞的管理法则。陈春花、魏炜作序，秦朔、南立新、田轩、郑毓煌等推荐
基本信息
编辑推荐
★ 北大"光华思想力"获奖作者新作，陈春花、魏炜作序推荐。
★ 与灰犀牛和黑天鹅共舞，用小危机淬炼反脆弱的能力。
★ 企业危机的四种类型：客户危机、业务危机、组织危机和环境危机。
★ 抗危机组织的特征：创造用户价值、边缘领导力，混态组织、终身学习。
★ 大量真实危机管理案例：沙克尔顿的边缘领导力、华为穿越危机、乔布斯的英雄之旅、海豹突击队猎杀本·拉登、诺基亚绝境逢生、英特尔应对日本地震、木屋烧烤在疫情中的作为、钉钉的差评公关、携程的果敢行动
内容简介
作译者
路江涌
博士，北京大学光华管理学院教授。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。
博士，北京大学光华管理学院教授。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。
目录
赞誉
推荐序一
推荐序二
前言
第一部分 理念篇
第一部分读前思考题 / 2
第一章 危机的本质：不确定性和不连续性 / 3
人类的大敌：不确定性和不连续性 / 3
在VUCA时代，重新理解VUCA / 7
扑面而来的黑天鹅和灰犀牛 / 9
面对危机，不仅要活着，而且要活好 / 19
第二章 危机的挑战：认知、实践、时间和空间 / 26
"危"字当头，智者胜 / 27
认知挑战："危机"vs."危难" / 29
实践挑战："危言"vs."危行" / 34
时间挑战："危急"vs."危重" / 39
空间挑战："危局"vs."危地" / 42
第三章 危机的应对：共存和共演 / 45
与病毒共存，人类的宿命 / 46
与危机共生，企业的宿命 / 48
推荐序一
推荐序二
前言
第一部分 理念篇
第一部分读前思考题 / 2
第一章 危机的本质：不确定性和不连续性 / 3
人类的大敌：不确定性和不连续性 / 3
在VUCA时代，重新理解VUCA / 7
扑面而来的黑天鹅和灰犀牛 / 9
面对危机，不仅要活着，而且要活好 / 19
第二章 危机的挑战：认知、实践、时间和空间 / 26
"危"字当头，智者胜 / 27
认知挑战："危机"vs."危难" / 29
实践挑战："危言"vs."危行" / 34
时间挑战："危急"vs."危重" / 39
空间挑战："危局"vs."危地" / 42
第三章 危机的应对：共存和共演 / 45
与病毒共存，人类的宿命 / 46
与危机共生，企业的宿命 / 48
前言
再见红利，你好危机
危机
［明］祝允明
世途开步即危机，鱼解深潜鸟解飞。
欲免虞罗惟一字，灵方千首不如归。
前浪后浪，还有中浪
2020年5月3日，视频《后浪》在B站刷屏后，很多前浪把这个视频看成自己对后浪的真情告白，希望后浪奔涌，掀起滔天巨浪。很快，另一拨儿人跳出来说：“别急，还有我们——中浪。”等等，中浪是谁？为什么会有人自认是中浪？
自认是中浪的，大多是前浪算不着，后浪看不上，直接被前浪望向后浪的充满“羡慕、敬意和感激”的目光掠过的，在《后浪》中难觅踪影的大哥哥们和大姐姐们……
要想理解中浪的心情，需要先了解一下阿里巴巴前参谋长曾鸣教授提出的“三浪叠加”。在曾教授的“三浪叠加”里，传统零售模式为1.0，国美、苏宁模式为2.0，淘宝模式为3.0。曾教授强调的不仅是前、中、后三浪，而且是上、中、下三浪；强调的不是三种商业模式谁取代了谁，而是三种模式同时存在，彼此交互、相互融合，三者之间存在复杂的非线性关系，形成了异常巨浪。
在“三浪叠加”里，谁最不好受？可能都不好受，但最不好受的应该是中浪。采用传统零售模式1.0的社区门店很难被取代，赢在方便。采用淘宝模式3.0的电商来势汹汹，强在效率。而采用国美、苏宁模式2.0的大卖场被夹在中间，思来想去，只能向线上转，正面迎战后浪淘宝。
和“三浪叠加”很像的一个提法是“三期叠加”。“三期叠加”指的是，增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期的叠加——换挡可能很颠，阵痛可能比较长，消化可能不良。更麻烦的是，“三浪叠加”遇到了
“三期叠加”，正所谓“前浪有房住，中浪刚首付，后浪未起步”。
前浪为什么有房住？主要可能是因为迎面赶上了红利时代。这些20世纪六七十年代出生的前浪，在八九十年代抓住了改革开放后最容易抓的几波红利：全球化红利、改革红利、制度红利、人口红利。
中浪为什么刚首付？因为也赶上了红利时代。这些20世纪八九十年代出生的中浪，在2000～2010年抓住了改革开放深化后不那么容易抓的几波红利：教育红利、创业红利、创新红利。毋庸置疑，中浪浪了起来，而且更快、更高、更强。
不过，中浪赶上的可能是浪尖，会很快摔下来。2020年不期而遇的各种黑天鹅事件，形成了强大的“地心引力”，前浪和中浪，都成了“浪花一朵朵”。
值得期待的，可能还真的是后浪，这些后红利时代的原住民。正如移动互联网的原住民那样，这些出生于2000～2010年的后浪们，享受着前浪和中浪带来的红利，也在即将步入社会时看到了危机。
乘风破浪，穿越周期
为了理解红利和危机，我们可以仔细观察两种不同的浪：普通浪和异常巨浪。普通浪和异常巨浪有两个重要区别：一是高度，二是形状。普通浪没有异常巨浪高，这很好理解。但普通浪在观感上是连续的，异常巨浪是非连续的。
试想一叶扁舟在普通浪中漂荡，一般不会因为巨大的落差而倾覆。而仅在20世纪下半叶，海上的异常巨浪就曾有22次让航空母舰遇到危险。异常巨浪的破坏力，不在于它规模大、冲得高，而在于它落差大、摔得狠。
科学家曾尝试用传播方向相同的波浪来重现巨浪，然而，这些波浪在远未达到预期高度前就破碎了。接着，科学家又用两组较小的波以一定的夹角交叉来重现巨浪，结果发现，这样做是可以造出异常巨浪的。
危机
［明］祝允明
世途开步即危机，鱼解深潜鸟解飞。
欲免虞罗惟一字，灵方千首不如归。
前浪后浪，还有中浪
2020年5月3日，视频《后浪》在B站刷屏后，很多前浪把这个视频看成自己对后浪的真情告白，希望后浪奔涌，掀起滔天巨浪。很快，另一拨儿人跳出来说：“别急，还有我们——中浪。”等等，中浪是谁？为什么会有人自认是中浪？
自认是中浪的，大多是前浪算不着，后浪看不上，直接被前浪望向后浪的充满“羡慕、敬意和感激”的目光掠过的，在《后浪》中难觅踪影的大哥哥们和大姐姐们……
要想理解中浪的心情，需要先了解一下阿里巴巴前参谋长曾鸣教授提出的“三浪叠加”。在曾教授的“三浪叠加”里，传统零售模式为1.0，国美、苏宁模式为2.0，淘宝模式为3.0。曾教授强调的不仅是前、中、后三浪，而且是上、中、下三浪；强调的不是三种商业模式谁取代了谁，而是三种模式同时存在，彼此交互、相互融合，三者之间存在复杂的非线性关系，形成了异常巨浪。
在“三浪叠加”里，谁最不好受？可能都不好受，但最不好受的应该是中浪。采用传统零售模式1.0的社区门店很难被取代，赢在方便。采用淘宝模式3.0的电商来势汹汹，强在效率。而采用国美、苏宁模式2.0的大卖场被夹在中间，思来想去，只能向线上转，正面迎战后浪淘宝。
和“三浪叠加”很像的一个提法是“三期叠加”。“三期叠加”指的是，增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期的叠加——换挡可能很颠，阵痛可能比较长，消化可能不良。更麻烦的是，“三浪叠加”遇到了
“三期叠加”，正所谓“前浪有房住，中浪刚首付，后浪未起步”。
前浪为什么有房住？主要可能是因为迎面赶上了红利时代。这些20世纪六七十年代出生的前浪，在八九十年代抓住了改革开放后最容易抓的几波红利：全球化红利、改革红利、制度红利、人口红利。
中浪为什么刚首付？因为也赶上了红利时代。这些20世纪八九十年代出生的中浪，在2000～2010年抓住了改革开放深化后不那么容易抓的几波红利：教育红利、创业红利、创新红利。毋庸置疑，中浪浪了起来，而且更快、更高、更强。
不过，中浪赶上的可能是浪尖，会很快摔下来。2020年不期而遇的各种黑天鹅事件，形成了强大的“地心引力”，前浪和中浪，都成了“浪花一朵朵”。
值得期待的，可能还真的是后浪，这些后红利时代的原住民。正如移动互联网的原住民那样，这些出生于2000～2010年的后浪们，享受着前浪和中浪带来的红利，也在即将步入社会时看到了危机。
乘风破浪，穿越周期
为了理解红利和危机，我们可以仔细观察两种不同的浪：普通浪和异常巨浪。普通浪和异常巨浪有两个重要区别：一是高度，二是形状。普通浪没有异常巨浪高，这很好理解。但普通浪在观感上是连续的，异常巨浪是非连续的。
试想一叶扁舟在普通浪中漂荡，一般不会因为巨大的落差而倾覆。而仅在20世纪下半叶，海上的异常巨浪就曾有22次让航空母舰遇到危险。异常巨浪的破坏力，不在于它规模大、冲得高，而在于它落差大、摔得狠。
科学家曾尝试用传播方向相同的波浪来重现巨浪，然而，这些波浪在远未达到预期高度前就破碎了。接着，科学家又用两组较小的波以一定的夹角交叉来重现巨浪，结果发现，这样做是可以造出异常巨浪的。
序言
推荐序一
危机中的新生
2020年的这个春天一开始，疫情危机就持续地影响每一个人的生活与工作。与疫情伴生的各种政治、经济、社会问题，层出不穷且复杂多变，远远不是停顿之后复工这样简单，我们的真实感受是，一切都与疫情发生之前不一样了，我们似乎来到了一个不再熟悉的世界。在这样一场全球性的巨大危机里，企业如何生存并且转危为机，是一个紧要的问题。所以，本书第一章的开篇就写道，2020年初开始的这场全球性公共卫生危机，几乎影响了世界上的每一个国家、每一家企业和每一个人。这场全球性危机迫使所有相关方深入思考三个问题：危机的本质是什么？危机为什么会发生？应该如何应对危机？
江涌老师的这本书对此进行了系统性的思考，提出了很多有意思的观点，对我也很有启发。这里仅谈几点我的想法，更完整和更丰富的内容还请大家读这本书。
首先，对于危机，企业管理者应有清醒且明确的认识。企业就是应对危机、解决问题的，这是企业的价值所在，也是企业管理者的价值所在。危机的本质就是不确定性和不连续性，而人类的天性是喜欢规避不确定性和不连续性的。为了减少政治和社会生活中的不确定性和不连续性，人们成立了政府和各类社群组织；为了减少经济中的不确定性和不连续性，才有了企业。企业的天职就是直面挑战，与黑天鹅和灰犀牛共舞的企业才是最成功的企业。
其次，不仅要关注危机中的业务恢复，更要关注对战略机遇的把握。危机带来了经营的停顿，这是不连续性；危机改变了经营的环境，带来了发展方面的迷茫，这是不确定性。在危机面前，并不是所有企业都能迎来业务的恢复，而且只有少数企业才能够调整到新的战略方向上来。企业的管理人员和领导者，在合理应对眼前的挑战的同时，应把更多精力放在危机所带来的机遇上。
再次，在应对危机的策略上，应把握阶段性重点。江涌老师在本书中提出，企业在危机来临之前应强化组织能力，在危机早期应重点抓执行，在危机中期应重点抓使命、愿景、价值观，在危机晚期应重点抓战略规划。这个提法很有道理，企业可以根据所处的阶段加以判断。有些行业可能恢复得比较快，有些行业受到的影响比较大，恢复的过程会长一些，应对危机的策略也会不一样。但大体来说，前期的重点在执行，包括一系列减少开支的措施要迅速有效地实施起来；中期的重点在于聚焦盈利业务，增加现金流；后期的重点在于抓住新的发展机会，为下一次腾飞准备跑道。
最后，还是要强调领导力。乱世起豪强，危机见英雄。巨大的危机可能会使企业片瓦不存，企业领导者的权力资源可能枯竭，但领导者的乐观、定力和远见可以振奋人心，使队伍不散、组织不乱，并保持旺盛的战斗力。危机可以看作企业领导者的一次修炼、一次成长的机会，也是企业的一次新生的机会。
江涌老师以其独特的视角和扎实的研究，不仅仅帮助我们梳理出与危机共存的理念、认知与准备，更重要的是给出了方法和工具。本书运用了很多模型与工具，一方面可以帮助读者更好地理解书中的观点，另一方面可以使读者借助这些模型与工具将书中的观点更好地运用到企业实际工作中，这也是本书的独特之处。作为研究者，我们都希望自己的研究可以真正地帮助到企业，同时更希望自己的研究成果能够运用到企业的实践中去，至于如何实现这个愿望，是需要研究者自己做出努力的。而江涌老师持续探索的一个方向，就是如何将研究工具化、方法化，这是极为有意义的努力。我很期待读者在阅读本书时，能够感受到这一点，并愿意在实践中去尝试运用。
当我拿到本书初稿展阅之时，深为江涌老师写作此书的另一层用心所感动，他尽量以文字、以诗句的美，带给读者更好的阅读体验，让读者能够静下心来，好好阅读，深入思考，并从中获得启示。
当危机来临的时候，我们每一个人都需要面对，也都需要做出应对的选择，我自己也是一样。在疫情爆发后，我同样要面对危机做出选择，基于自己的积累，我快速投入对企业应对危机的研究之中，并在2020年3月出版了有关企业危机自救的书。现在江涌老师应对危机的研究，呈现在了各位读者面前，我们用各自的行动诠释了书中的核心思想：面对危机，只要你愿意与危机共存，并做出自己的选择和价值创造，那么的确可以在危机中找到新生的机会。所以，重要的不是危机带来的挑战，而是面对危机时所做出的选择与行动。
以上是阅读此书的一些感想，期待各位读者也能从中得到启发和帮助。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
推荐序二
在不确定性和不连续性环境中，与危机共存的共演之道
路江涌教授的新著《危机共存》，理念与实践相结合，不仅揭示了危机的本质及后红利时代与危机共存的逻辑，而且指出了企业所面临的客户危机、组织危机、业务危机和环境危机，从历史发展的角度探寻了企业在生命周期各个阶段的变化以及应如何与危机共存，并以此创设工具，以期为企业提供应对危机之道。全书读下来，既有理论高度，又有工具实操性，还有翔实的案例佐证，深入浅出，文字优美，很值得专家学者、企业家和企业高管阅读。
《危机共存》一书在我看来，至少有三大亮点值得关注。
危机中的新生
2020年的这个春天一开始，疫情危机就持续地影响每一个人的生活与工作。与疫情伴生的各种政治、经济、社会问题，层出不穷且复杂多变，远远不是停顿之后复工这样简单，我们的真实感受是，一切都与疫情发生之前不一样了，我们似乎来到了一个不再熟悉的世界。在这样一场全球性的巨大危机里，企业如何生存并且转危为机，是一个紧要的问题。所以，本书第一章的开篇就写道，2020年初开始的这场全球性公共卫生危机，几乎影响了世界上的每一个国家、每一家企业和每一个人。这场全球性危机迫使所有相关方深入思考三个问题：危机的本质是什么？危机为什么会发生？应该如何应对危机？
江涌老师的这本书对此进行了系统性的思考，提出了很多有意思的观点，对我也很有启发。这里仅谈几点我的想法，更完整和更丰富的内容还请大家读这本书。
首先，对于危机，企业管理者应有清醒且明确的认识。企业就是应对危机、解决问题的，这是企业的价值所在，也是企业管理者的价值所在。危机的本质就是不确定性和不连续性，而人类的天性是喜欢规避不确定性和不连续性的。为了减少政治和社会生活中的不确定性和不连续性，人们成立了政府和各类社群组织；为了减少经济中的不确定性和不连续性，才有了企业。企业的天职就是直面挑战，与黑天鹅和灰犀牛共舞的企业才是最成功的企业。
其次，不仅要关注危机中的业务恢复，更要关注对战略机遇的把握。危机带来了经营的停顿，这是不连续性；危机改变了经营的环境，带来了发展方面的迷茫，这是不确定性。在危机面前，并不是所有企业都能迎来业务的恢复，而且只有少数企业才能够调整到新的战略方向上来。企业的管理人员和领导者，在合理应对眼前的挑战的同时，应把更多精力放在危机所带来的机遇上。
再次，在应对危机的策略上，应把握阶段性重点。江涌老师在本书中提出，企业在危机来临之前应强化组织能力，在危机早期应重点抓执行，在危机中期应重点抓使命、愿景、价值观，在危机晚期应重点抓战略规划。这个提法很有道理，企业可以根据所处的阶段加以判断。有些行业可能恢复得比较快，有些行业受到的影响比较大，恢复的过程会长一些，应对危机的策略也会不一样。但大体来说，前期的重点在执行，包括一系列减少开支的措施要迅速有效地实施起来；中期的重点在于聚焦盈利业务，增加现金流；后期的重点在于抓住新的发展机会，为下一次腾飞准备跑道。
最后，还是要强调领导力。乱世起豪强，危机见英雄。巨大的危机可能会使企业片瓦不存，企业领导者的权力资源可能枯竭，但领导者的乐观、定力和远见可以振奋人心，使队伍不散、组织不乱，并保持旺盛的战斗力。危机可以看作企业领导者的一次修炼、一次成长的机会，也是企业的一次新生的机会。
江涌老师以其独特的视角和扎实的研究，不仅仅帮助我们梳理出与危机共存的理念、认知与准备，更重要的是给出了方法和工具。本书运用了很多模型与工具，一方面可以帮助读者更好地理解书中的观点，另一方面可以使读者借助这些模型与工具将书中的观点更好地运用到企业实际工作中，这也是本书的独特之处。作为研究者，我们都希望自己的研究可以真正地帮助到企业，同时更希望自己的研究成果能够运用到企业的实践中去，至于如何实现这个愿望，是需要研究者自己做出努力的。而江涌老师持续探索的一个方向，就是如何将研究工具化、方法化，这是极为有意义的努力。我很期待读者在阅读本书时，能够感受到这一点，并愿意在实践中去尝试运用。
当我拿到本书初稿展阅之时，深为江涌老师写作此书的另一层用心所感动，他尽量以文字、以诗句的美，带给读者更好的阅读体验，让读者能够静下心来，好好阅读，深入思考，并从中获得启示。
当危机来临的时候，我们每一个人都需要面对，也都需要做出应对的选择，我自己也是一样。在疫情爆发后，我同样要面对危机做出选择，基于自己的积累，我快速投入对企业应对危机的研究之中，并在2020年3月出版了有关企业危机自救的书。现在江涌老师应对危机的研究，呈现在了各位读者面前，我们用各自的行动诠释了书中的核心思想：面对危机，只要你愿意与危机共存，并做出自己的选择和价值创造，那么的确可以在危机中找到新生的机会。所以，重要的不是危机带来的挑战，而是面对危机时所做出的选择与行动。
以上是阅读此书的一些感想，期待各位读者也能从中得到启发和帮助。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
推荐序二
在不确定性和不连续性环境中，与危机共存的共演之道
路江涌教授的新著《危机共存》，理念与实践相结合，不仅揭示了危机的本质及后红利时代与危机共存的逻辑，而且指出了企业所面临的客户危机、组织危机、业务危机和环境危机，从历史发展的角度探寻了企业在生命周期各个阶段的变化以及应如何与危机共存，并以此创设工具，以期为企业提供应对危机之道。全书读下来，既有理论高度，又有工具实操性，还有翔实的案例佐证，深入浅出，文字优美，很值得专家学者、企业家和企业高管阅读。
《危机共存》一书在我看来，至少有三大亮点值得关注。
媒体评论
变局之下，与危机共存可能比高速增长更关键。战略共演和危机共存，才能帮助我们穿越危机的隧道，迈入新的天地。
秦朔 秦朔朋友圈创办人
自从读了《共演战略》，我就开始痴迷于各种框架理论模型在商业实战中的运用。《危机共存》又让我领略到了路教授拥抱变化的风范。如果你生于忧患，如果你正面临危机，请一定不要错过这部杰出的思考与行动指南。
吴婷 嘉宾大学创办人
驾驭不确定性，破解不连续性是企业家的必修课，一次次化危为机是企业进化的路径。路教授用共演战略的逻辑全面阐释危机的本质，并用给出了体系化、模型化、工具化的方法与策略，对企业当下如何应对危机的挑战具有很强的指导价值！
徐石 致远互联董事长
我们七十年代后成长起来的这几代人，早已经习惯了“连续性增长”，这个“误解”其实是最大的危机。与危机共存，才是自然与社会发展的常态与真相。路教授的这本新书，应时应景，文采、理论与实践兼备，堪称我们在这个“乌卡时代”生存教科书。
曲向东 玄奘之路活动创办人/行知探索文化发展集团董事长
路教授从多角度探讨危机的本质和应对之道，对创业者和企业家在后红利时代的生存、发展提出了具有实操性的建议，普通读者读之也能获得思想启迪。
南立新 《创业邦》创办人
秦朔 秦朔朋友圈创办人
自从读了《共演战略》，我就开始痴迷于各种框架理论模型在商业实战中的运用。《危机共存》又让我领略到了路教授拥抱变化的风范。如果你生于忧患，如果你正面临危机，请一定不要错过这部杰出的思考与行动指南。
吴婷 嘉宾大学创办人
驾驭不确定性，破解不连续性是企业家的必修课，一次次化危为机是企业进化的路径。路教授用共演战略的逻辑全面阐释危机的本质，并用给出了体系化、模型化、工具化的方法与策略，对企业当下如何应对危机的挑战具有很强的指导价值！
徐石 致远互联董事长
我们七十年代后成长起来的这几代人，早已经习惯了“连续性增长”，这个“误解”其实是最大的危机。与危机共存，才是自然与社会发展的常态与真相。路教授的这本新书，应时应景，文采、理论与实践兼备，堪称我们在这个“乌卡时代”生存教科书。
曲向东 玄奘之路活动创办人/行知探索文化发展集团董事长
路教授从多角度探讨危机的本质和应对之道，对创业者和企业家在后红利时代的生存、发展提出了具有实操性的建议，普通读者读之也能获得思想启迪。
南立新 《创业邦》创办人
