(特价书)企业成长导航

系统成长阶段的企业风险 / 60
以体制变革为主题的管理整合 / 62
第四章　分蘖成长阶段 / 69
分蘖成长的含义 / 69
分蘖成长的战略：多元化的逻辑 / 71
分蘖成长的关键：新业务的发育 / 76
分蘖成长阶段的组织特征：分合组织 / 79
分蘖成长阶段的企业风险 / 84
以组织范式转换为主题的管理整合 / 88
第五章　重构成长阶段 / 97
重构成长的背景：外部环境的挑战 / 97
重构成长的含义 / 101
重构成长的战略路径之一：重选一片海 / 104
重构成长的战略路径之二：改变目的地和航线 / 107
重构成长阶段的组织特征：叠加组织 / 114
重构成长阶段的企业风险 / 118
第六章　华为成长全景案例 / 123
华为的成就 / 123
华为成长阶段划分 / 130
创业阶段（1987～1992年）：一半是被逼，一半是理想 / 133
机会成长阶段（1993～1997年）：乱中迎战大风口 / 142
系统成长期（1998～2010年）：追赶，走在成为世界第一的路上 / 150
分蘖成长期（2011—）：三大业务齐头发展，搏战“云管端” / 166
重构成长（2013—）：进入无人区的探索 / 175
华为成长全景案例小结：让变革成为常态 / 187
第七章　美的成长全景案例 / 195
美的的研究价值 / 195
美的成长阶段划分 / 201
创业前期（1968～1979年）：艰苦探索的岁月 / 204
创业期（1980～1992年）：“借”出来的创业成功 / 206
机会成长期（1993～1996年）：抓住历史性机遇 / 212
系统成长期（1997～2002年）：无意中的分权式组织先驱 / 215
分蘖成长期（2003～2011年）：多元化扩张，全面进军白色家电 / 225
重构成长期（2012—）：新老交班再出发 / 235
美的成长全景案例小结：顺势而为的奇迹 / 249
附录　学界关于企业成长阶段的研究 / 253
钱德勒的“钱氏模型” / 253
格雷纳的企业成长模型 / 255
弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型 / 258
爱迪思的企业生命周期理论 / 261
杨杜的企业成长“三性模型” / 263
后记 / 265

.　　有些优秀企业边“成长”边“整合”，成长曲线和整合曲线并行，即“边开车，边修车”。
　　但更多的企业，在快速成长的时候，通常会忽视风险及管理问题。只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累多、深、久。
　　如果不着手处理和解决，就无法超越所在阶段、迈入新的航程，甚至有可能退出。
　　因此，三个主要成长阶段后期，都需进行管理整合。次管理整合，以组织能力建设为主题；第二次管理整合，以体制变革为主题；第三次管理整合，以组织范式转换为主题。它们的基本目的和宗旨在于激发组织活力，增加组织能量，促使组织重生。
　　每次管理整合（实际上，“创业”和“重构成长”全阶段都在进行管理整合）消除了进入下一成长阶段的障碍—也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段管理整合的产物。
　　因此，将管理整合置于下一个成长阶段的前期也未尝不可。但无论“边开车，边修车”，还是“车歇了，再修车”，也无论“修车”时间长短、属于哪个路段，都不会影响管理整合的存在以及理论分析的逻辑合理性。
　　04 企业成长的阶梯和循环
　　从动态角度看，“五阶段”企业成长模型具有以下含义。
　　，企业成长是企业从较低级发展形态向较高级发展形态的递进。五个阶段代表着企业成长从低到高的阶梯，从前一个成长阶段进入下一个成长阶段意味着企业生存模式、竞争能力的升级。“较低”“较高”发展形态的标志，一是战略层面的经营模式（包括商业模式）以及动态赶超（竞争）方式，二是组织层面的架构、机制和形态。
　　由此可见，企业成长既是战略的展开，也是组织的演进，这两者是相互关联和依存的。
　　第二，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段需经历管理变革。只有变革，企业才能踏上更高级的成长阶梯；不变革，企业只能长期徘徊于原先的成长阶段直至终出局。当然，变革是艰难、曲折的，如果变革失败了，企业也无法实现成长阶段的递进。每个成长阶段之间的边界，就是一个过滤机制。它像一张布满障碍、铁刺的渔网，能够游过去的鱼少之又少。基于此，书中每个成长阶段分析的基本逻辑是：本阶段的含义—本阶段的战略主题及行为—本阶段的组织特征及管理要点—本阶段的主要风险—面向下阶段的管理整合。
　　第三，企业从初始的创业阶段到后的重构成长阶段是一个轮回和循环：从终点又回到起点。每一次轮回、循环都是一次螺旋式上升。这也意味着，企业有可能打破生命周期理论所描绘的衰亡宿命。人的生命是不可逆的（当然，某些宗教理论并不认同这一说法），但是企业生命是可逆的—变革和创新可以使企业重生。从系统论角度看，熵（无效能量的测定单位）的增加将使组织趋向覆亡，但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力。
　　05 实践和逻辑的相互印证
　　我们在本书中提出的企业“五阶段”成长模型，源于中国优秀企业的成长实践，是其成长经验的总结。同时，这一模型也折射出企业成长的环境特点。
　　我们研究了多个行业数十家头部企业，还原其成长轨迹，大都具有五阶段递进的特征。例如，华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术、歌尔股份、顾家家居、安踏等。有些优秀企业，长期专注于主业，未经分蘖成长阶段，从系统成长阶段直接进入重构成长阶段。除此之外，有些企业各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会依次完整地经历五个阶段（浓缩、跨越、并行等情形都会存在）。我们的模型主要是针对中国企业典型成长过程、情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。
　　除实践依据外，本书企业成长模型也是符合理论逻辑的：模型中蕴含了三组矛盾，其呈现（矛盾出现）和融合（矛盾解决）构成了我们的分析框架。
　　组矛盾是战略和组织的矛盾。战略牵引组织，组织支持战略；两个齿轮的咬合运动，是企业成长的动因。例如，当企业进入机会成长阶段、战略是营销驱动时，相应的组织必须是激情组织，否则不可能快速、有力地将市场机遇转换为企业收益；当企业处在系统成长阶段、战略是复制成功时，相应的组织必须是高能组织，否则不可能在主航道上高歌猛进……换个角度看，每一次组织变革，都为下一阶段的战略性成长打下了基础，创造了条件。
　　第二组矛盾是战略层面的“机会—能力”。从企业成长初始阶段（创业、机会成长）的“机会牵引能力”，到中间航段（系统成长、分蘖成长）的“能力创造机会”，再到再创业阶段（重构成长）的“机会、能力互动”，体现了矛盾主要方面的动态转化。
　　第三组矛盾是组织层面的“组织化—反组织化”。从创业阶段的“前组织”（胚胎），到机会成长阶段的非规范（激情）组织、系统成长阶段的正规（高能）组织，组织演进的基本方向是强化组织一致性、提高组织复杂性；但从分蘖成长阶段的分合组织到重构成长阶段的叠加组织，组织演进的基本方向则变成了多中心、网络化、有机化和弹性化（可称之为“反组织化”），其中蕴含着否定之否定的意味。
　　我们的分析方法是将企业实践和理论框架（模型）结合起来，相互印证：不削足适履，避免将企业鲜活的实践塞进既有的模型，也不放弃抽象—通过合理的理论建构揭示企业经验背后的机理和规律，尽可能做到理论符合实践但又能指导实践。