基本信息
编辑推荐
一家处于战略转折点的企业
穿越"死亡之谷"的全过程
创造变化者王
拥抱变化者赢
追赶变化者疲
逃避变化者亡
内容简介
作译者
潘东燕
专注于管理案例的调研采写与研究，深入调研超过60家各行业旗帜企业，采写超过50个各行业最佳实践案例。曾任《中欧商业评论》执行副主编、主笔、案例研究总监（2010-2015），中欧"颠覆式创新"私享会总策划、课程总监（2014-2015）。著有互联网畅销书《腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经》。
专注于管理案例的调研采写与研究，深入调研超过60家各行业旗帜企业，采写超过50个各行业最佳实践案例。曾任《中欧商业评论》执行副主编、主笔、案例研究总监（2010-2015），中欧"颠覆式创新"私享会总策划、课程总监（2014-2015）。著有互联网畅销书《腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经》。
目录
推荐序一
推荐序二
序言
引言 001
第1章 隐退与回归 005
第2章 危局潜伏 010
第3章 品牌众创平台的诞生 017
第4章 世界观的变革 022
第5章 麗枫酒店清新来袭 032
第6章 独创品牌建构理论 036
第7章 喆·啡酒店与ZMAX潮漫酒店的创立 042
第8章 弃用麦肯锡的转型方案 047
第9章 “铂涛”横空出世 060
第10章 重塑组织结构 065
第11章 品牌与会员双平台创想 074
第12章 供应链体系的平台化 082
第13章 会员体系的平台化 087
第14章 IT及业务流程体系的平台化 096
第15章 市场开发体系的平台化 100
第16章 门店运营体系的平台化 104
推荐序二
序言
引言 001
第1章 隐退与回归 005
第2章 危局潜伏 010
第3章 品牌众创平台的诞生 017
第4章 世界观的变革 022
第5章 麗枫酒店清新来袭 032
第6章 独创品牌建构理论 036
第7章 喆·啡酒店与ZMAX潮漫酒店的创立 042
第8章 弃用麦肯锡的转型方案 047
第9章 “铂涛”横空出世 060
第10章 重塑组织结构 065
第11章 品牌与会员双平台创想 074
第12章 供应链体系的平台化 082
第13章 会员体系的平台化 087
第14章 IT及业务流程体系的平台化 096
第15章 市场开发体系的平台化 100
第16章 门店运营体系的平台化 104
序言
关于企业家的决策，管理学者彼得·德鲁克曾指出四个重要的原则：第一，选择未来而不是过去；第二，关注机会而不是问题；第三，要有个性，不能随波逐流；第四，要选择能带来变革的事，而不是平淡无奇的事。铂涛集团首席品牌建构师、创始人、董事长郑南雁过去两年所做的事无一不符合以上原则。
从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构。在此过程中，管理层相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但最终再造成功。
2015年9月18日，锦江国际集团出资约83亿元战略投资铂涛集团，投资完成后将持有铂涛约81%的股权，全球第五大酒店集团就此诞生，并可预计在不久的将来会成长为全球规模最大的酒店集团，一个国际化、多品牌的酒店集团初步建成。
在这次战略投资中，锦江国际集团对铂涛集团的估值约为103亿元，约合16.22亿美元，而两年前（2013年6月27日）7天酒店从纽约证券交易所（以下简称纽交所）私有化退市的价格约为6.96亿美元，估值增长为原来的233%。一家运营已经极为成熟的传统服务业领军企业，在市场并不景气的背景下，短短两年间实现估值翻番增长，若非是从底层逻辑上对企业完成系统重构，则必是一个不可能实现的目标。
企业再造是一个“从–1到1”的过程，远比“从0到1”要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更低。从7天酒店到铂涛集团转型的成功，不仅是一家传统企业以用户导向思维完成公司再造的标杆实践，更是一个以颠覆式创新思路重构公司商业模式的经典案例。“那些存活下来的物种，不是最聪明和最有智慧的，而是对环境变化反应最快的。”过去两年，铂涛集团用实践完美地诠释了查尔斯·达尔文的这句话，擅用“变化”的公司很少遇到竞争，因为它的同业者还在根据昨天的情况经营企业。
领导力学者约翰·科特（John P.Kotter）研究发现，相对于“分析—思考—改变”的模式，“目睹—感受—改变”更容易让人们的行为发生改变。这也是我们进行管理案例采写所奉行的根本准则之一。在本书中，我们截取了从7天酒店私有化到锦江国际集团战略投资铂涛集团这个时间区间，试图全景呈现从7天酒店到铂涛集团大重构的整个过程。希望读者能够在阅读过程中身临其境地目睹一切，然后用心感受这个在企业中真实发生过的、令人惊喜连连的精彩案例，最后收获属于自己的那份认识和改变。
潘东燕
2016年2月16日于厦门五缘湾
从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构。在此过程中，管理层相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但最终再造成功。
2015年9月18日，锦江国际集团出资约83亿元战略投资铂涛集团，投资完成后将持有铂涛约81%的股权，全球第五大酒店集团就此诞生，并可预计在不久的将来会成长为全球规模最大的酒店集团，一个国际化、多品牌的酒店集团初步建成。
在这次战略投资中，锦江国际集团对铂涛集团的估值约为103亿元，约合16.22亿美元，而两年前（2013年6月27日）7天酒店从纽约证券交易所（以下简称纽交所）私有化退市的价格约为6.96亿美元，估值增长为原来的233%。一家运营已经极为成熟的传统服务业领军企业，在市场并不景气的背景下，短短两年间实现估值翻番增长，若非是从底层逻辑上对企业完成系统重构，则必是一个不可能实现的目标。
企业再造是一个“从–1到1”的过程，远比“从0到1”要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更低。从7天酒店到铂涛集团转型的成功，不仅是一家传统企业以用户导向思维完成公司再造的标杆实践，更是一个以颠覆式创新思路重构公司商业模式的经典案例。“那些存活下来的物种，不是最聪明和最有智慧的，而是对环境变化反应最快的。”过去两年，铂涛集团用实践完美地诠释了查尔斯·达尔文的这句话，擅用“变化”的公司很少遇到竞争，因为它的同业者还在根据昨天的情况经营企业。
领导力学者约翰·科特（John P.Kotter）研究发现，相对于“分析—思考—改变”的模式，“目睹—感受—改变”更容易让人们的行为发生改变。这也是我们进行管理案例采写所奉行的根本准则之一。在本书中，我们截取了从7天酒店私有化到锦江国际集团战略投资铂涛集团这个时间区间，试图全景呈现从7天酒店到铂涛集团大重构的整个过程。希望读者能够在阅读过程中身临其境地目睹一切，然后用心感受这个在企业中真实发生过的、令人惊喜连连的精彩案例，最后收获属于自己的那份认识和改变。
潘东燕
2016年2月16日于厦门五缘湾
媒体评论
推荐序一
因创而变
从2005年创立到2009年在纽交所上市，7天酒店用了四年时间；从2007年突破100家门店到2011年突破1000家门店，7天酒店用了四年时间；从2009年上市到2013年完成私有化退市，7天酒店用了四年时间；从2013年成立到2016年转型成功，铂涛用了不到四年成为一家涵盖酒店、公寓、咖啡连锁、艺术品公益平台等多种业态，拥有超20个品牌，会员人数超过8000万，门店总数超过3700家，覆盖全国300多个城市的平台型企业。
从创始到回归，从回归到再出发，郑南雁在10年时间内，持续实现了创业、上市、私有化、再创业的角色变换。从酒店业到互联网，再从互联网回到酒店业，郑南雁经历了传统行业和互联网行业不同思维模式的冲击，并试图将这两种思维模式完美地结合起来，实现从产品型企业到平台型企业，再到生态型企业转变的宏大蓝图。
读罢《创变》，掩卷而思，眼前浮现出一幅本土酒店品牌快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。在这幅画面中，活跃着许多能够敏锐地发现创业机会、迅速地采取行动、积极地应对环境变化、坚决地调整企业发展方向的创业家。
中国经济经历30多年的快速发展后，进入平缓发展期，经济增长呈现L型形态。在宏观经济增长放缓的势头下，许多行业的增长趋势迅速减缓，行业竞争愈加激烈。郑南雁创立7天酒店时，从经济型连锁酒店切入，抓住了当时行业快速发展的大趋势。然而，在行业仍处于快速增长时，7天酒店却遇到公司市场价值被严重低估的挑战。面对危机，郑南雁重新思考7天酒店的战略方向，并抓住私有化的机会赢得战略转型空间。正是这次危机引发的转型，铂涛集团得以创建。《创变》描述的铂涛集团再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江的转型大戏不是孤案，而是反映了企业家积极预判经济发展趋势，深刻理解行业发展规律，主动把握经济转型机遇的具有普遍意义的做法。
《创变》对铂涛集团创立和发展过程的深入叙述反映了新时期企业发展过程中值得深入思考的两个维度：其一，企业在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新；其二，企业如何向平台型和生态型企业转型。
持续的用户价值创新
本书的第一条主线是铂涛集团在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新，正如潘东燕先生在自序中写道：“企业再造是一个‘从–1到1’的过程，远比‘从0到1’要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更低。”这个对比很有道理，说明企业再造不是创业过程的重复，而是对创业成果的自我颠覆。
从用户价值创新角度看，企业生命周期可以分为“从0到1”“从1到N”“从N到N+”“从N+到Z”四个阶段。其中，“从0到1”是用户价值发现期，“从1到N”是用户快速增长期，“从N到N+”是用户多元需求满足期，“从N+到Z”是用户价值颠覆创新期。7天酒店从创始到转型成为铂涛集团的历程，正是这样一部从用户价值发现到用户价值颠覆的企业创变史。
从0到1。7天酒店在2005年创立后，敏锐捕捉到用户“睡个好觉”的需求，致力于提供干净、舒适、快乐的住宿环境和氛围，满足用户的核心住宿需求，实现了“从0到1”的用户价值发现。
从1到N。从2005到2013年，7天酒店经历了纽交所上市、私有化退市等变化，截至2013年7月，7天酒店拥有门店数超过1800家，会员数近6000万，并覆盖全国所有省份，经历了快速发展的“从1到N”的用户数量增长阶段。
从N到N+。2013年7月17日，铂涛集团成立并完成对7天酒店的收购，初步形成“轻资产、多品牌、全球化”的战略思路，通过品牌共创平台逐步创立铂涛菲诺、麗枫、喆·啡、ZMAX潮漫等品牌，建构品牌群落以满足用户多样化的需求。可以认为，从2013年7月起，铂涛集团进入“从N到N+”阶段。
从N+到Z。从2013年12月开始，铂涛集团改变原来职能流水线式的组织结构，搭建由集团事业部、独立品牌创业公司及集团支持部门共同组成的公司总体架构，鼓励内部创业并引入新品牌，开启了集团的第二条增长曲线。铂涛集团逐渐改变创立7天酒店之初满足用户“睡个好觉”需求的定位，以“连接美好体验”为愿景对自身的第一条增长曲线进行颠覆式创新，逐渐进入“从N+到Z”的用户价值颠覆创新期。
众所周知，创业成功的比例很小，而基业长青更近乎不可能实现。全球著名的跨国企业（如GE、Apple等），无一例外都是自我颠覆和企业再造的高手。企业再造之所以困难，一个重要的方面是企业（特别是创始人）很难跳出过去的成功和成功所依赖的价值网络。铂涛集团创始人郑南雁有一段离开7天酒店进行互联网创业的经历，这使他能够跳出传统酒店行业的价值网，以用户价值创新为企业的核心使命对公司进行重塑。类似的经历在苹果创始人乔布斯身上也发生过，这说明创始人的视野是决定企业能否自我颠覆和“从N+到Z”的重要因素。
向平台型企业转型
本书的第二条主线是铂涛集团如何从产品型企业向平台型和生态型企业转变，正如潘东燕先生在序言中写道：“……从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈……7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从‘思想’‘骨骼’‘血液’的系统重构。”从单体企业形态到平台企业形态再到生态企业形态，是企业发展的另一条脉络，每个阶段的企业特点和转型要点在铂涛集团转型案例中都有体现。
单体企业形态。创业一般是以创立单个公司起步，而公司的战略、组织和文化往往都是围绕核心产品打造的。随着公司的发展，战略通常是为了更清晰地找到价值链上的定位，组织结构通常是为了打造更高效的内部机制，而文化通常是为了使战略执行和组织运行更加顺畅。这时，公司的主要任务是完成价值链上的价值创造和价值获取过程。7天酒店时代，公司就是以单体企业形态存在。
从单体企业到平台企业。随着铂涛集团“轻资产、多品牌、全球化”战略的提出，公司的发展需要建立在更为前瞻的战略、更为开放的组织和更为创新的文化的基础之上。为此，铂涛集团进行多方面的平台化改造工作。按照内部创业和平台创新的理论框架去梳理，主要有战略、组织和文化三个大方面和九个小方面，分别是战略思维从资源导向转变为用户导向，战略执行从长期规划转变为快速迭代，战略领导从集权转变为分权，组织架构从科层制转变为开放式，组织目标从管理人转变为经营人，组织核算从部门争利转变为部门共利，文化导向从科层文化转变为两创文化，内部激励从职位酬转变为价值酬，信息流通从信息阻隔转变为信息互联。如果说战略是企业的“思想”，组织是企业的“骨骼”，文化是企业的“血液”，铂涛集团的平台化改造过程就是一个鲜活的内部创业和平台创新案例。
从平台企业到生态企业。建立以本企业为核心的企业生态体系是很多卓越企业的梦想，也是成为全球领先企业的必经之路。成为生态企业，首先要提升在每个业态价值链上的运营效率。其次，要持续打造更高效的企业平台，不仅为集团内部各业态的合作发展提供平台，而且要能吸引外部资源加入平台，形成更大的网络效应。最后，成为生态企业之所以难度更高，是因为生态企业不仅需要发展好自己，还要充分考虑与利益相关方的关系。一方面要能够和各方高效合作，为生态系统提供充足的阳光、空气、土壤和水等生态基础资源；另一方面还要能够在企业平台和生态基础资源之间建立良性的价值创造和价值获取循环，使得生态资源和企业发展相互促进，生生不息。在成为生态型企业的道路上，铂涛集团才刚刚起步，但从铂涛集团“成为全球最具规模的服务型企业”的愿景来看，能否成为生态型企业将决定其愿景能否实现。
因创而变
从2005年创立到2009年在纽交所上市，7天酒店用了四年时间；从2007年突破100家门店到2011年突破1000家门店，7天酒店用了四年时间；从2009年上市到2013年完成私有化退市，7天酒店用了四年时间；从2013年成立到2016年转型成功，铂涛用了不到四年成为一家涵盖酒店、公寓、咖啡连锁、艺术品公益平台等多种业态，拥有超20个品牌，会员人数超过8000万，门店总数超过3700家，覆盖全国300多个城市的平台型企业。
从创始到回归，从回归到再出发，郑南雁在10年时间内，持续实现了创业、上市、私有化、再创业的角色变换。从酒店业到互联网，再从互联网回到酒店业，郑南雁经历了传统行业和互联网行业不同思维模式的冲击，并试图将这两种思维模式完美地结合起来，实现从产品型企业到平台型企业，再到生态型企业转变的宏大蓝图。
读罢《创变》，掩卷而思，眼前浮现出一幅本土酒店品牌快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。在这幅画面中，活跃着许多能够敏锐地发现创业机会、迅速地采取行动、积极地应对环境变化、坚决地调整企业发展方向的创业家。
中国经济经历30多年的快速发展后，进入平缓发展期，经济增长呈现L型形态。在宏观经济增长放缓的势头下，许多行业的增长趋势迅速减缓，行业竞争愈加激烈。郑南雁创立7天酒店时，从经济型连锁酒店切入，抓住了当时行业快速发展的大趋势。然而，在行业仍处于快速增长时，7天酒店却遇到公司市场价值被严重低估的挑战。面对危机，郑南雁重新思考7天酒店的战略方向，并抓住私有化的机会赢得战略转型空间。正是这次危机引发的转型，铂涛集团得以创建。《创变》描述的铂涛集团再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江的转型大戏不是孤案，而是反映了企业家积极预判经济发展趋势，深刻理解行业发展规律，主动把握经济转型机遇的具有普遍意义的做法。
《创变》对铂涛集团创立和发展过程的深入叙述反映了新时期企业发展过程中值得深入思考的两个维度：其一，企业在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新；其二，企业如何向平台型和生态型企业转型。
持续的用户价值创新
本书的第一条主线是铂涛集团在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新，正如潘东燕先生在自序中写道：“企业再造是一个‘从–1到1’的过程，远比‘从0到1’要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更低。”这个对比很有道理，说明企业再造不是创业过程的重复，而是对创业成果的自我颠覆。
从用户价值创新角度看，企业生命周期可以分为“从0到1”“从1到N”“从N到N+”“从N+到Z”四个阶段。其中，“从0到1”是用户价值发现期，“从1到N”是用户快速增长期，“从N到N+”是用户多元需求满足期，“从N+到Z”是用户价值颠覆创新期。7天酒店从创始到转型成为铂涛集团的历程，正是这样一部从用户价值发现到用户价值颠覆的企业创变史。
从0到1。7天酒店在2005年创立后，敏锐捕捉到用户“睡个好觉”的需求，致力于提供干净、舒适、快乐的住宿环境和氛围，满足用户的核心住宿需求，实现了“从0到1”的用户价值发现。
从1到N。从2005到2013年，7天酒店经历了纽交所上市、私有化退市等变化，截至2013年7月，7天酒店拥有门店数超过1800家，会员数近6000万，并覆盖全国所有省份，经历了快速发展的“从1到N”的用户数量增长阶段。
从N到N+。2013年7月17日，铂涛集团成立并完成对7天酒店的收购，初步形成“轻资产、多品牌、全球化”的战略思路，通过品牌共创平台逐步创立铂涛菲诺、麗枫、喆·啡、ZMAX潮漫等品牌，建构品牌群落以满足用户多样化的需求。可以认为，从2013年7月起，铂涛集团进入“从N到N+”阶段。
从N+到Z。从2013年12月开始，铂涛集团改变原来职能流水线式的组织结构，搭建由集团事业部、独立品牌创业公司及集团支持部门共同组成的公司总体架构，鼓励内部创业并引入新品牌，开启了集团的第二条增长曲线。铂涛集团逐渐改变创立7天酒店之初满足用户“睡个好觉”需求的定位，以“连接美好体验”为愿景对自身的第一条增长曲线进行颠覆式创新，逐渐进入“从N+到Z”的用户价值颠覆创新期。
众所周知，创业成功的比例很小，而基业长青更近乎不可能实现。全球著名的跨国企业（如GE、Apple等），无一例外都是自我颠覆和企业再造的高手。企业再造之所以困难，一个重要的方面是企业（特别是创始人）很难跳出过去的成功和成功所依赖的价值网络。铂涛集团创始人郑南雁有一段离开7天酒店进行互联网创业的经历，这使他能够跳出传统酒店行业的价值网，以用户价值创新为企业的核心使命对公司进行重塑。类似的经历在苹果创始人乔布斯身上也发生过，这说明创始人的视野是决定企业能否自我颠覆和“从N+到Z”的重要因素。
向平台型企业转型
本书的第二条主线是铂涛集团如何从产品型企业向平台型和生态型企业转变，正如潘东燕先生在序言中写道：“……从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈……7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从‘思想’‘骨骼’‘血液’的系统重构。”从单体企业形态到平台企业形态再到生态企业形态，是企业发展的另一条脉络，每个阶段的企业特点和转型要点在铂涛集团转型案例中都有体现。
单体企业形态。创业一般是以创立单个公司起步，而公司的战略、组织和文化往往都是围绕核心产品打造的。随着公司的发展，战略通常是为了更清晰地找到价值链上的定位，组织结构通常是为了打造更高效的内部机制，而文化通常是为了使战略执行和组织运行更加顺畅。这时，公司的主要任务是完成价值链上的价值创造和价值获取过程。7天酒店时代，公司就是以单体企业形态存在。
从单体企业到平台企业。随着铂涛集团“轻资产、多品牌、全球化”战略的提出，公司的发展需要建立在更为前瞻的战略、更为开放的组织和更为创新的文化的基础之上。为此，铂涛集团进行多方面的平台化改造工作。按照内部创业和平台创新的理论框架去梳理，主要有战略、组织和文化三个大方面和九个小方面，分别是战略思维从资源导向转变为用户导向，战略执行从长期规划转变为快速迭代，战略领导从集权转变为分权，组织架构从科层制转变为开放式，组织目标从管理人转变为经营人，组织核算从部门争利转变为部门共利，文化导向从科层文化转变为两创文化，内部激励从职位酬转变为价值酬，信息流通从信息阻隔转变为信息互联。如果说战略是企业的“思想”，组织是企业的“骨骼”，文化是企业的“血液”，铂涛集团的平台化改造过程就是一个鲜活的内部创业和平台创新案例。
从平台企业到生态企业。建立以本企业为核心的企业生态体系是很多卓越企业的梦想，也是成为全球领先企业的必经之路。成为生态企业，首先要提升在每个业态价值链上的运营效率。其次，要持续打造更高效的企业平台，不仅为集团内部各业态的合作发展提供平台，而且要能吸引外部资源加入平台，形成更大的网络效应。最后，成为生态企业之所以难度更高，是因为生态企业不仅需要发展好自己，还要充分考虑与利益相关方的关系。一方面要能够和各方高效合作，为生态系统提供充足的阳光、空气、土壤和水等生态基础资源；另一方面还要能够在企业平台和生态基础资源之间建立良性的价值创造和价值获取循环，使得生态资源和企业发展相互促进，生生不息。在成为生态型企业的道路上，铂涛集团才刚刚起步，但从铂涛集团“成为全球最具规模的服务型企业”的愿景来看，能否成为生态型企业将决定其愿景能否实现。
