基本信息
- 原书名：Bottom-Up Marketing
- 作者： （美）艾·里斯（Al Ries） （美）杰克·特劳特（Jack Trout）
- 译者： 邓德隆 火华强
- 丛书名： 定位经典丛书
- 出版社：机械工业出版社
- ISBN：9787111578222
- 上架时间：2018-1-23
- 出版日期：2017 年9月
- 开本：16开
- 版次：1-1
- 所属分类：经济管理 > 市场营销 > 综合
编辑推荐
颠覆传统思维的营销战略
内容简介
书籍
经济管理学书籍
国际部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……
国内部分
东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为“滋补国宝”，10年间市值从22亿元到400多亿元
瓜子网：将“网上二手车C2C交易模式”，清晰定位为“二手车直卖网”，创办2年估值25亿美元
加多宝：将区域性药饮“凉茶”，定位为“预防上火的饮料”，销售额从1亿元到200多亿元
其他实践定位的企业：郎酒、劲霸男装、诺贝尔瓷砖、老乡鸡快餐、安吉尔净饮水、草晶华破壁草本、分众传媒、明月镜片、贝蒂斯橄榄油……
2001年，美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响*大的观念”。2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为“史上*佳营销经典”第*名。解密营销混战的误区、陷阱与机遇，如果不阅读此书就开战，胜利将无从谈起。你死我活的竞争时代，令人警醒的实战经典。《显而易见》可能会得罪不少人，因为营销大师特劳特第*次揭露了营销界的一团糟现状。广告人被指责只会寻找创意，而非营销的真相。营销人员被指责患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无力自拔。互联网被指责制造了更多的混乱。一些超级企业被指责，因其注定要倒霉的营销规划或缺乏正确的战略。特劳特的语言幽默风趣，观点一针见血，在层层梳理了营销的种种混乱后，他给出了解困之道。
经济管理学书籍
国际部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……
国内部分
东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为“滋补国宝”，10年间市值从22亿元到400多亿元
瓜子网：将“网上二手车C2C交易模式”，清晰定位为“二手车直卖网”，创办2年估值25亿美元
加多宝：将区域性药饮“凉茶”，定位为“预防上火的饮料”，销售额从1亿元到200多亿元
其他实践定位的企业：郎酒、劲霸男装、诺贝尔瓷砖、老乡鸡快餐、安吉尔净饮水、草晶华破壁草本、分众传媒、明月镜片、贝蒂斯橄榄油……
2001年，美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响*大的观念”。2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为“史上*佳营销经典”第*名。解密营销混战的误区、陷阱与机遇，如果不阅读此书就开战，胜利将无从谈起。你死我活的竞争时代，令人警醒的实战经典。《显而易见》可能会得罪不少人，因为营销大师特劳特第*次揭露了营销界的一团糟现状。广告人被指责只会寻找创意，而非营销的真相。营销人员被指责患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无力自拔。互联网被指责制造了更多的混乱。一些超级企业被指责，因其注定要倒霉的营销规划或缺乏正确的战略。特劳特的语言幽默风趣，观点一针见血，在层层梳理了营销的种种混乱后，他给出了解困之道。
作译者
艾·里斯（Al Ries）
里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球最顶尖的营销战略家、定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，与“管理学之父”彼得·德鲁克、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇一起被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”。目前，艾·里斯专门辅导《财富》500强企业（如微软、宝洁、通用电气等）的营销战略。
杰克·特劳特（Jack Trout）
定位理论创始人，被誉为“定位之父”，于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文“定位：同质化时代的竞争之道”，首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论，并在40多年的实战中致力于定位理论的不断发展与完善。1981年，出版学术专著《定位》；1996年，推出了定位理论刷新之作《新定位》；2001年，定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；2009年，再次推出了定位理论新作《重新定位》。
里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球最顶尖的营销战略家、定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，与“管理学之父”彼得·德鲁克、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇一起被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”。目前，艾·里斯专门辅导《财富》500强企业（如微软、宝洁、通用电气等）的营销战略。
杰克·特劳特（Jack Trout）
定位理论创始人，被誉为“定位之父”，于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文“定位：同质化时代的竞争之道”，首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论，并在40多年的实战中致力于定位理论的不断发展与完善。1981年，出版学术专著《定位》；1996年，推出了定位理论刷新之作《新定位》；2001年，定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；2009年，再次推出了定位理论新作《重新定位》。
目录
致中国读者
序一
序二
前言
第1章 战术决定战略 ∥1
传统的营销模式是“自上而下”的：首先确定要做什么（战略），之后再计划怎么做（战术）。然而，营销应采用相反的方式，先找到一个有效的战术，之后再将其构建成一项战略。
第2章 深入一线 ∥17
为了找到有效战术，你必须离开象牙塔，深入一线，前往商战真正发生的地点。一线在哪里？在你的顾客和潜在顾客的心智中。
第3章 观察趋势 ∥39
为了确保你的战术能适应未来，你必须了解所在品类的发展趋势。注意：真正的趋势变化非常缓慢，只有短期的流行才会迅猛发展。
第4章 聚焦 ∥57
发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入顾客心智。大多数采用“自上而下”方法的战略制定者，都忽略了这一原则，他们总是在寻找分散兵力的战术方法。
第5章 寻找战术 ∥83
战术是一个“具有竞争力的心智切入点”。最好的战术能够针对竞争对手在潜在顾客心智中的弱点展开攻击。
第6章 寻找抵制毒品的战术 ∥101
毒品是美国面临的最大问题之一，在本章中，我们提出一项战术，旨在减少毒品需求。
第7章 构建战略 ∥107
战略是一致性的营销方向，能够推动战术进入顾客心智。要构建一项成功的战略，你必须找到合适的方法，将组织内所有的资源用于支持和推动核心战术。
第8章 为雅芳制定战略 ∥121
假设你是雅芳的战略总监，本章内容将为你展示，找到一项战术并将其构建为有效战略的完整过程。
序一
序二
前言
第1章 战术决定战略 ∥1
传统的营销模式是“自上而下”的：首先确定要做什么（战略），之后再计划怎么做（战术）。然而，营销应采用相反的方式，先找到一个有效的战术，之后再将其构建成一项战略。
第2章 深入一线 ∥17
为了找到有效战术，你必须离开象牙塔，深入一线，前往商战真正发生的地点。一线在哪里？在你的顾客和潜在顾客的心智中。
第3章 观察趋势 ∥39
为了确保你的战术能适应未来，你必须了解所在品类的发展趋势。注意：真正的趋势变化非常缓慢，只有短期的流行才会迅猛发展。
第4章 聚焦 ∥57
发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入顾客心智。大多数采用“自上而下”方法的战略制定者，都忽略了这一原则，他们总是在寻找分散兵力的战术方法。
第5章 寻找战术 ∥83
战术是一个“具有竞争力的心智切入点”。最好的战术能够针对竞争对手在潜在顾客心智中的弱点展开攻击。
第6章 寻找抵制毒品的战术 ∥101
毒品是美国面临的最大问题之一，在本章中，我们提出一项战术，旨在减少毒品需求。
第7章 构建战略 ∥107
战略是一致性的营销方向，能够推动战术进入顾客心智。要构建一项成功的战略，你必须找到合适的方法，将组织内所有的资源用于支持和推动核心战术。
第8章 为雅芳制定战略 ∥121
假设你是雅芳的战略总监，本章内容将为你展示，找到一项战术并将其构建为有效战略的完整过程。
前言
我们最初所写的两本书是关于传播原则与战略原则的“教科书”。
第一本书《定位》（Positioning: The Battle for Your Mind），是一本关于传播原则的书。根据定位理论，人们心智中存在一些空隙或位置，而一家企业或一个品牌就是要占据其中某个位置。如果这个位置是空着的，企业会更容易占据，但如果这个位置已经被竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，企业必须“重新定位”竞争对手才能进入人们的心智。
第二本书《商战》（Marketing Warfare），是一本关于战略原则的书。在书中，我们对战略提出了新的见解，认为企业的战略并非仅仅针对顾客，满足他们的需求。
如今战略的真正实质是要针对竞争对手，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场商战中，竞争对手就是敌人，顾客就是你要抢占的阵地。
与真正的战争一样，商战并非只有一种形式，更确切地说有四种：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。明确所采用的战略形式是你要做的第一个也是最重要的决策。
《营销革命》
与前两本书不同，第三本书《营销革命》不是一本教科书，而是一本专门帮助商业人士快速学习战略的自助书籍。
最近的一项调查报告显示，在如今激烈的竞争环境下，能通过层层晋升最终成为企业CEO的人，更多来自销售和市场营销部门，而非其他职能部门。
我们如今生活在“竞争年代”，几乎在所有品类中，商业竞争都已经越来越像战争。
环境的改变使得传统的“自上而下”战略模式也随之过时。当你已经无法预测未来的竞争动向时，长期的战略规划又有什么价值呢？
如果资源分配也受制于长期规划，那又如何能灵活应对竞争变化呢？
战略和战术
《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，本书对这两个理论进行了整合，但其方式可能与你想象的有所不同。
企业的战术，如《定位》中所述，通常以传播为主，包括广告、公关和销售演示等。
企业的战略，如《商战》中所述，通常以营销为主，并且会形成相应文件，记述战略制定过程的最终结果。
如今，战略规划满天飞，管理层也都着迷于此。没有哪家像样的《财富》500强公司，还缺少专门负责长期战略规划的副总裁。
我们反对长期战略规划、公司使命、商业计划、年度预算和各种目标。
我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的重要关系，使得他们总是沉溺于战略规划之中。
传统理论认为，企业高层管理者应该先制定战略，之后再把战略交给中层管理者，由他们选择相应的战术来执行战略。
对此我们反对，我们的观点与之恰好相反。
第一本书《定位》（Positioning: The Battle for Your Mind），是一本关于传播原则的书。根据定位理论，人们心智中存在一些空隙或位置，而一家企业或一个品牌就是要占据其中某个位置。如果这个位置是空着的，企业会更容易占据，但如果这个位置已经被竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，企业必须“重新定位”竞争对手才能进入人们的心智。
第二本书《商战》（Marketing Warfare），是一本关于战略原则的书。在书中，我们对战略提出了新的见解，认为企业的战略并非仅仅针对顾客，满足他们的需求。
如今战略的真正实质是要针对竞争对手，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场商战中，竞争对手就是敌人，顾客就是你要抢占的阵地。
与真正的战争一样，商战并非只有一种形式，更确切地说有四种：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。明确所采用的战略形式是你要做的第一个也是最重要的决策。
《营销革命》
与前两本书不同，第三本书《营销革命》不是一本教科书，而是一本专门帮助商业人士快速学习战略的自助书籍。
最近的一项调查报告显示，在如今激烈的竞争环境下，能通过层层晋升最终成为企业CEO的人，更多来自销售和市场营销部门，而非其他职能部门。
我们如今生活在“竞争年代”，几乎在所有品类中，商业竞争都已经越来越像战争。
环境的改变使得传统的“自上而下”战略模式也随之过时。当你已经无法预测未来的竞争动向时，长期的战略规划又有什么价值呢？
如果资源分配也受制于长期规划，那又如何能灵活应对竞争变化呢？
战略和战术
《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，本书对这两个理论进行了整合，但其方式可能与你想象的有所不同。
企业的战术，如《定位》中所述，通常以传播为主，包括广告、公关和销售演示等。
企业的战略，如《商战》中所述，通常以营销为主，并且会形成相应文件，记述战略制定过程的最终结果。
如今，战略规划满天飞，管理层也都着迷于此。没有哪家像样的《财富》500强公司，还缺少专门负责长期战略规划的副总裁。
我们反对长期战略规划、公司使命、商业计划、年度预算和各种目标。
我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的重要关系，使得他们总是沉溺于战略规划之中。
传统理论认为，企业高层管理者应该先制定战略，之后再把战略交给中层管理者，由他们选择相应的战术来执行战略。
对此我们反对，我们的观点与之恰好相反。
序言
定位：第三次生产力革命
马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展，是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。
第一次生产力革命：泰勒“科学管理”
从唯物史观看，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了人类工作史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。在泰勒之前，人类的精密制造只能依赖于能工巧匠（通过师傅带徒弟的方式进行培养，且人数不多），泰勒通过将复杂的工艺解构为简单的零部件后再组装的方式，使得即便苏格拉底或者鲁班再世恐怕也未必能造出来的智能手机、电动汽车，现在连普通的农民工都可以大批量制造出来。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力爆炸式提高，远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。
欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。
泰勒的贡献不止于此，根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。随着生产力的发展，体力工作者收入大幅增加，工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，他们由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。
体力工作者工作强度降低，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，主要转向了教育。教育时间的大幅延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军，这就是我们所说的知识社会。知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界推进。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了。据德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。
第二次生产力革命：德鲁克“管理”
为了因应知识社会的来临，彼得·德鲁克开创了管理学（核心著作是《管理实践》及《卓有成效的管理者》），管理学科的系统建立与广泛传播大幅提升了组织的生产力，使社会能容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能，这是人类工作史上第二次“更聪明地工作”。
在现代社会之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为知识分子打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就多达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修从体力工作者转化为知识工作者的人数，就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。
通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至还创造出了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克开创的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。
要衡量管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模、高效率的种族灭绝都发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣与社会稳定。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，正是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论是企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能有效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，但是因为有了管理，乃至于平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。
生产力的发展、社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家逐渐无足轻重了。在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被知识员工所持有。从财富总量上看，再大的企业家（如比尔·盖茨、巴菲特等巨富）与知识员工持有的财富比较起来，也只是沧海一粟而已。更重要的是，就财富的性质而言，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类顶级专才。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层通向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着不但在同一知识或特长领域中竞争将空前激烈，赢家通吃，而且在不同知识领域中也充满着相互争辉、相互替代的竞争。
正如泰勒的成就催生了一个知识型社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争型社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业的跨界打劫。这又是一次史无前例的社会巨变! 毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月。流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。
第三次生产力革命：特劳特“定位”
竞争重心的转移
在科学管理时代，价值的创造主要在于多快好省地制造产品，因此竞争的重心在工厂，工厂同时也是经济链中的权力中心，生产什么、生产多少、定价多少都由工厂说了算，销售商与顾客的意愿无足轻重。福特的名言是这一时代权力掌握者的最好写照—你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。在组织管理时代，价值的创造主要在于更好地满足顾客的需求，相应地，竞争的重心由工厂转移到了市场，竞争重心的转移必然导致经济权力的同步转移，离顾客更近的渠道商就成了经济链中的权力掌握者。马云巨大的影响力（权力）并不在于他是中国首富，而在于他掌控着中国乃至世界上最大的渠道。现在，仅把货品铺上渠道已经远远不能确保企业在激烈的竞争中胜出了。新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地，即竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客，谁能获取顾客心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力，连渠道本身的型态也必将被顾客心智力量迅速重构。在心智时代，顾客选择的力量掌握了任何一家企业、任何渠道的绝对的生杀大权。
选择的暴力
特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。例如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的车型中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”甚至整个汽车品类都将面临着电动汽车、新能源汽车、高铁、短途飞机等新一代跨界替代的竞争压力。汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何对抗选择的暴力在竞争中胜出，赢得顾客的选择而获取成长的动力，就成了组织生存的前提。
这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤不堪。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。在移动互联网时代，特劳特先生强调“二元法则”还将演进为“只有第一，没有第二”的律则。任何在顾客心智中没有占据一个独一无二位置的品牌，无论其规模多么庞大，终将被选择的暴力迅速摧毁，从现实中消失。品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量，而不是人们通常误以为的是资本在背后推动着购并，资本只是或被迫或顺应顾客心智力量的结果。受心智中品牌数量有限的影响，全球性的购并浪潮只会愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松，竞争重心转移到心智将给组织的社会带来空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：
马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展，是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。
第一次生产力革命：泰勒“科学管理”
从唯物史观看，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了人类工作史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。在泰勒之前，人类的精密制造只能依赖于能工巧匠（通过师傅带徒弟的方式进行培养，且人数不多），泰勒通过将复杂的工艺解构为简单的零部件后再组装的方式，使得即便苏格拉底或者鲁班再世恐怕也未必能造出来的智能手机、电动汽车，现在连普通的农民工都可以大批量制造出来。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力爆炸式提高，远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。
欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。
泰勒的贡献不止于此，根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。随着生产力的发展，体力工作者收入大幅增加，工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，他们由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。
体力工作者工作强度降低，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，主要转向了教育。教育时间的大幅延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军，这就是我们所说的知识社会。知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界推进。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了。据德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。
第二次生产力革命：德鲁克“管理”
为了因应知识社会的来临，彼得·德鲁克开创了管理学（核心著作是《管理实践》及《卓有成效的管理者》），管理学科的系统建立与广泛传播大幅提升了组织的生产力，使社会能容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能，这是人类工作史上第二次“更聪明地工作”。
在现代社会之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为知识分子打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就多达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修从体力工作者转化为知识工作者的人数，就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。
通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至还创造出了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克开创的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。
要衡量管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模、高效率的种族灭绝都发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣与社会稳定。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，正是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论是企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能有效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，但是因为有了管理，乃至于平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。
生产力的发展、社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家逐渐无足轻重了。在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被知识员工所持有。从财富总量上看，再大的企业家（如比尔·盖茨、巴菲特等巨富）与知识员工持有的财富比较起来，也只是沧海一粟而已。更重要的是，就财富的性质而言，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类顶级专才。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层通向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着不但在同一知识或特长领域中竞争将空前激烈，赢家通吃，而且在不同知识领域中也充满着相互争辉、相互替代的竞争。
正如泰勒的成就催生了一个知识型社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争型社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业的跨界打劫。这又是一次史无前例的社会巨变! 毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月。流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。
第三次生产力革命：特劳特“定位”
竞争重心的转移
在科学管理时代，价值的创造主要在于多快好省地制造产品，因此竞争的重心在工厂，工厂同时也是经济链中的权力中心，生产什么、生产多少、定价多少都由工厂说了算，销售商与顾客的意愿无足轻重。福特的名言是这一时代权力掌握者的最好写照—你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的。在组织管理时代，价值的创造主要在于更好地满足顾客的需求，相应地，竞争的重心由工厂转移到了市场，竞争重心的转移必然导致经济权力的同步转移，离顾客更近的渠道商就成了经济链中的权力掌握者。马云巨大的影响力（权力）并不在于他是中国首富，而在于他掌控着中国乃至世界上最大的渠道。现在，仅把货品铺上渠道已经远远不能确保企业在激烈的竞争中胜出了。新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地，即竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客，谁能获取顾客心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力，连渠道本身的型态也必将被顾客心智力量迅速重构。在心智时代，顾客选择的力量掌握了任何一家企业、任何渠道的绝对的生杀大权。
选择的暴力
特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。例如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的车型中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”甚至整个汽车品类都将面临着电动汽车、新能源汽车、高铁、短途飞机等新一代跨界替代的竞争压力。汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何对抗选择的暴力在竞争中胜出，赢得顾客的选择而获取成长的动力，就成了组织生存的前提。
这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤不堪。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。在移动互联网时代，特劳特先生强调“二元法则”还将演进为“只有第一，没有第二”的律则。任何在顾客心智中没有占据一个独一无二位置的品牌，无论其规模多么庞大，终将被选择的暴力迅速摧毁，从现实中消失。品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量，而不是人们通常误以为的是资本在背后推动着购并，资本只是或被迫或顺应顾客心智力量的结果。受心智中品牌数量有限的影响，全球性的购并浪潮只会愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松，竞争重心转移到心智将给组织的社会带来空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：
媒体评论
（一）
孙子云：先胜而后求战。
商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。
关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。
以战场为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。
你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争原则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。
但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。
几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。
当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理杂志上开设了长期的专栏，解答企业家的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。
艾·里斯
（二）
中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。
这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。
我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。
但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
杰克·特劳特
孙子云：先胜而后求战。
商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。
关于这个课题，我们的书会有所帮助。但是首先要做好准备，接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。
以战场为例。很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。
你如何赢得心智？在过去的40多年里，这一直是我们唯一的课题。最初我们提出了定位的方法，通过一个定位概念将品牌植入心智；之后我们提出了商战，借助战争原则来思考战略；后来我们发现，除非通过聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍并集中资源，否则定位往往会沦为一个传播概念。今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。
但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。
几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。
当然，观念的改变并非一日之功。在美国，定位理论经历了数十年的时间才被企业家广泛接受。最近几年里，我们成立了里斯伙伴中国公司，向中国企业家传播定位理论。我和女儿劳拉几乎每年都应邀到中国做定位理论新成果的演讲，我们还在中国的营销和管理杂志上开设了长期的专栏，解答企业家的疑问……这些努力正在发生作用，由此我相信，假以时日，中国企业一定可以创建出真正意义的全球主导品牌。
艾·里斯
（二）
中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。
这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。
我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。
但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。
杰克·特劳特
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