(特价书)从精兵到干将:如何带好班组长

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《从精兵到干将:如何带好班组长》紧密结合班组长现场管理工作的特点，配合大量的一线实战案例，融管理学、人力资源管理、现场管理理论于一体，从班组长的选拔、培养、管理、考核，到调动班组长积极性的工作艺术及班组文化建设进行了详细阐述。
《从精兵到干将:如何带好班组长》可作为车间主任培养班组长的教材，让企业中层管理工作迅速出效果、见成绩。同时《从精兵到干将:如何带好班组长》对于企业班组长、各级管理者也有很好的借鉴意义。

李飞龙 著名管理培训专家，全国“五·一”劳动奖章获得者，民航系统劳动模范、《现代班组》杂志指导委员会副主任，中国民航管理干部学院社会科学系主任，教授，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾为北大方正、艾普生公司、蓝星集团等知名企业的部门经理和省、市政府机关干部授课，其丰富的教学培训经验和富有感染力的教学风格深受学员欢迎。曾多次为中央教育电视台、北京电视台做专题项目。在教学与研究中，致力于将中国优秀传统文化与现代管理理论结合，2001年被提名为全国优秀教师，2009年被评为北京市优秀教师。著有《如何当好班组长》、《如何当好车间主任》和《让管理脱下洋装》等，受到读者的广泛好评。
蒋勇，著名生产管理与人力资源管理专家，北京友福通科技有限公司管理咨询总监。曾任广州化学工业部合成材料老化研究所机械车间主任，北京松下彩色显像管有限公司高级工程师、培训主管，某集团人力资源总监，清华大学远程培训中心特聘讲师。拥有16年的知名外企管理经验，是在中国第一批合资企业中成长起来的本土化职业经理人。曾服务过波司登、三一重工、扬子冰箱、东方储运、坚朗建材和航盛汽车电子等知名企业。授课方式灵活，重视与学员的深度交流，受到广大学员的喜爱。与李飞龙合著有《现代企业班组长》。
张岩。现场管理指导专家，中华培训网特聘讲师，中国检验认证集团技术专家，中国纺织工业协会社会责任体系评估师、咨询师。荣获1978-2008改革开放三十年“中国企业教育培训50强讲师”称号。 “基础管理概念”的创立者，与李飞龙、蒋勇两位著名讲师倾力组成“基础管理铁三角”。服务过的企业有博世集团、天士力集团、格力电器和乐凯集团等，是《生死大转型——带你走出金融危机）、《现代企业班组长》和《生产主管高效工作手册》等畅销图书的主要编著者。

第一章　优秀班组长是“带”出来的　1
第一节　基业为什么长青　3
第二节　“带”出干将　11
第三节　班组长的首席教官——车间主任　14
第二章　选好苗子，才能培养出栋梁　19
第一节　选对班组长至关重要　21
第二节　班组长的胜任条件　25
第三节　班组长的选拔　31
第三章　培育独当一面的班组长　39
第一节　建立班组长培训体系　41
第二节　打造新班组长的晋升培训　48
第三节　全面培训让班组长不断进步　54
第四章　功夫过硬全靠炼　71
第一节　别在岸上教游泳　73
第二节　用中有带，带中有用　91
第三节　带班组长十八法　101
第五章　共赢成长奔未来　117
第一节　企业要关爱班组长　119
第二节　班组长的全面发展　126
第三节　班组长要“好”在业绩上　133

　　各企业的班组管理在真正实施起来的时候效果却千差万别呢？其实在某些企业管理者的内心深处还是有一些思想和观念上的误区，归纳起来有如下几种比较典型的心态在影响着他们对班组管理的重视程度。
　　顾不上型
　　这种领导迫于来自市场的压力，每天都在忙“大事”，包括战略的制定、市场的开拓、政策的争取等等，所以他们每天都忙得不可开交，当然没有时间再深入基层抓管理了。
　　不重视型
　　这种领导虽然嘴上喊基层重要，却没有把基层管理放在心上，他们往往比较“强势”，过于信奉自己的权威，工作方式往往是“一竿子插到底”。他们认为，只要找几个肯听话、技术好的人领着基层员工干活，就算是做好基层管理工作了。结果，班组长没有相应的权威，也没有积极性。这个职位形同虚设，班组的工作成效自然好不到哪儿去。
　　“纵火犯”型
　　西方心理学家对领导者性格的分析中，有一种类型叫做“纵火犯型”，这种领导的特点是视野开阔，创新能力极强，经常有新的点子。他们非常善于攻城略地，往往能成为伟大的成功者。但他们不关心细节和基础管理，所以不善于守成。他们之所以被称为“纵火犯型”，就是因为他们很善于点火，点得也非常成功，但点完火他们转身就走了，在他们看来，自己是干大事的人，基层的具体管理工作不该由自己来干。正如三国时期的刘邵在《人物志》中所说， “夫刚略之人，不能理微。故论其大体则弘略而高远，厉纤理微则宕经而疏远。”他们最后的失败也往往源于疏于管理。
　　不放心型
　　这种领导有点像上文案例中提到的那位厂长，总认为班组长这一级不得力是先天不足，在他们眼里，班组长根本不可能成为真正的管理者。所以他们在处理问题时，除了在发现问题后将班组长呵斥一顿外，就是代替班组长亲自上阵，结果造成了恶性循环。这正应了古人的一句话：“大树之下无嘉禾。”树把阳光都遮住了，把养分都吸收走了，庄稼能长好吗？
　　
　　

　　各企业的班组管理在真正实施起来的时候效果却千差万别呢？其实在某些企业管理者的内心深处还是有一些思想和观念上的误区，归纳起来有如下几种比较典型的心态在影响着他们对班组管理的重视程度。
　　顾不上型
　　这种领导迫于来自市场的压力，每天都在忙“大事”，包括战略的制定、市场的开拓、政策的争取等等，所以他们每天都忙得不可开交，当然没有时间再深入基层抓管理了。
　　不重视型
　　这种领导虽然嘴上喊基层重要，却没有把基层管理放在心上，他们往往比较“强势”，过于信奉自己的权威，工作方式往往是“一竿子插到底”。他们认为，只要找几个肯听话、技术好的人领着基层员工干活，就算是做好基层管理工作了。结果，班组长没有相应的权威，也没有积极性。这个职位形同虚设，班组的工作成效自然好不到哪儿去。
　　“纵火犯”型
　　西方心理学家对领导者性格的分析中，有一种类型叫做“纵火犯型”，这种领导的特点是视野开阔，创新能力极强，经常有新的点子。他们非常善于攻城略地，往往能成为伟大的成功者。但他们不关心细节和基础管理，所以不善于守成。他们之所以被称为“纵火犯型”，就是因为他们很善于点火，点得也非常成功，但点完火他们转身就走了，在他们看来，自己是干大事的人，基层的具体管理工作不该由自己来干。正如三国时期的刘邵在《人物志》中所说， “夫刚略之人，不能理微。故论其大体则弘略而高远，厉纤理微则宕经而疏远。”他们最后的失败也往往源于疏于管理。
　　不放心型
　　这种领导有点像上文案例中提到的那位厂长，总认为班组长这一级不得力是先天不足，在他们眼里，班组长根本不可能成为真正的管理者。所以他们在处理问题时，除了在发现问题后将班组长呵斥一顿外，就是代替班组长亲自上阵，结果造成了恶性循环。这正应了古人的一句话：“大树之下无嘉禾。”树把阳光都遮住了，把养分都吸收走了，庄稼能长好吗？