(特价书)华为研发(第2版)

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这是一本讲创业的书，里面有华为早期创业时艰难、苦涩、屈身民宅的那段时光。这也是一本提供成功创业实践经验的书，从产品创新到人才激励、项目选择及融资方案。作为中国民营企业的一员，从学习标杆到走向自主创新再到世界最具创新精神的企业，华为创业历程值得广大创业企业学习。这还是一本讲研发管理实践的书，读完《华为研发(第2版)》，企业会对研发管理和科研创新拥有全面视角。比自己大1 000倍的国际巨头不可战胜吗？书中介绍了早期的华为如何凭借执著的创新精神在较短的时间内战胜了不少著名的国际竞争对手。任正非从一无所有到造就中国的世界级创新企业，他是怎么做到的？这些都会为您一一道来。华为精彩的创业、研发管理经验不容错过！

　　张利华

　　曾任华为公司研发部校园卡产品经理、华为交换产品部副总工程师、华为业务与软件产品线总工程师、华为手机公司筹划组负责人之一、华为运营商解决方案部负责人之一。


　　她在华为工作七年期间，主持过大量新领域的开拓工作，曾领导过201校园卡产品的研发，主导过宽窄带一体化增值业务、移动数据业务、运营支撑系统规划工作，是移动数据业务、运营支撑系统、手机公司、运营商解决方案部这四个华为新增长点部门的倡导者、开拓者、创始人之一。2002年她因在产品规划领域的杰出业绩获华为公司“金质奖章”。她也是华为研发系统改革项目CMM、IPD、MM等的重要参与人员，负责过华为某些产品领域的研发管理、战略规划、产品线管理等工作，并主导过华为从单一产品到向运营商客户提供全面解决方案的转型。


　　目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，辅导过几十家中国企业，致力于培养更多像华为一样优秀的企业，所开展培训及咨询业务深受企业好评。创华林管理咨询有限公司合伙创立者，曾任北京大学汇丰商学院咨询顾问等职，并在清华大学、浙江大学EMBA等做过讲座。

《华为研发(第2版)》
第2版前言
第1版前言
第一篇 创业篇
第一章 第一桶金 2
44岁被骗200万 2
“吃亏是福、上当是福、挫折是福” 3
资金不是创业者面临的最大问题 5
市场为先、客户为大 7
真诚打动客户加盟 10
从低端产品组装开始自主研发 12
没有技术怎么办 15
创造点燃激情的文化氛围 19
“做先驱不要做先烈” 22
小结 23
第二章 初尝败绩 24
企业活下来之后做什么 24
产品刚推出就没有市场 26
要“满足客户需求”而不是“引导客户需求” 29
山路上的装机队带来市场影响 30

　　第2版前言
　　写华为公司的速度远远赶不上华为公司自身发展的速度，《华为研发》第1版出版于2009年10月，到现在正好三年的时间，而在这短短的三年时间内，华为公司年销售额从1 000亿元飞速增长到2 039亿元。在这三年时间里，华为公司荣居世界500强企业，并在2011年世界500强排名中列第351位，较2010年排名第397位，排名上升了46位；但与此同时，华为公司的大部分竞争对手排名下滑几十位，如爱立信、阿尔卡特朗讯等。华为公司在国际竞争中的成功来源于其持续不断的研发投入，更来自于华为公司比竞争对手更高的研发效率。
　　《华为研发》一书出版三年来，深受广大中小企业的喜爱；不少企业家、研发工程师给我写信，表达了学习《华为研发》一书中创业期的华为公司在战略选择、文化建设、组织建设、人才培养和激励、技术攻关、竞争策略等方面的经验，对解决他们目前企业面临的困难提供了实际的帮助。很多企业都在内部组织了集体读书会，集体学习和讨论《华为研发》一书，提高了组织的整体研发管理意识和研发管理水平。
　　也有人评论说：“《华为研发》是一本把华为拉下神坛的书。”从一名亲历过华为研发发展、在华为公司成长的员工的角度来看，华为公司的确毫无神奇之处，而更多的是在挫折中的坚持，以及简单的研发管理原则在企业里的有效执行，此外还有整个组织能不断保持学习心态、创业激情与不断变革的活力。
　　也有不少自认为已经很成功的企业，觉得华为公司的经验不值一学。我们在华为公司工作期间却在任正非的号召下学习了各家企业的优秀经验。从默默无闻的小企业开始，华为公司就已是中国引进外部培训和咨询最多的企业。“为什么不站在巨人的肩膀上发展呢？”这是任正非常说常问的一句话。任正非带领大家通过老老实实地学习中外先进企业的管理知识和经验，通过参与全球市场的国际竞争，使华为公司成长为中国企业中管理体系最与国际接轨、体系最完善的企业。而且现在华为公司已经开始“青出于蓝而胜于蓝”，逐渐在研发效率上超过历史上曾学习过的众多标杆企业。
　　《华为研发》第2版继续保持了第1版中原汁原味的一面，补充了以下内容：对华为是如何通过发展核心技术树立竞争优势，对华为几个重要的产品平台的由来做了更详细的介绍，华为自主研发操作系统的反复经过，华为芯片公司—海思的巨大发展及华为早期进入芯片领域时面临的一些困难，华为公司如何提升BOM准确率，以及“揭秘”是什么令任正非短时间内得以成长为驾驭全球跨国事业的杰出企业家，华为如何通过合作方式提升技术能力，华为预研的几个重要方向，华为初步建立任职资格体系的经过等。读者可以通过“驻足”于华为创业时的民居和发展征途中的几个华为研发办公地点回首华为创业之路，也可以通过阅读华为早期具有20世纪80年代时代特色的产品宣传资料回顾华为创业期产品的发展之路。本书最后还附有写作《华为研发》一书时的心绪，也可以帮助读者总结华为公司创业时的成功经验。在研发人员成长方面的故事里加入了从本科毕业生成长为华为重要产品经理的陈硕，从研发部软件经理走向中试等技术管理岗位的李仪，以及我对华为“虚拟股之实”的亲身感受。我很高兴能听到一些读者反馈：此书生动的描述，让他们学习技术管理知识时，不觉得枯燥，并且想反复研读，还越读越有味道。华为研发成长于创业过程，相信广大中国企业可以从它的组织和管理经验中找到启发。
　　阅读此书，相信读者能感到华为做产品、做管理的严谨。动车事故、食品安全，每当看到这些危及大家生命安全的质量事故发生时，我都备感心痛。这也是我选择用过去16年做研发、做产品、做管理的经验帮助中国企业全面提升研发管理和技术创新能力的重要原因。中国不能只有一个华为！帮助广大中小企业，使它们能成为像华为一样优秀的企业，是我的愿景和使命。
　　近些年我深入几十家中国企业，围绕“高效率、高执行力的研发管理”“怎样做有竞争力的产品及产品管理”“高效率、高执行力的企业文化及人力资源管理”等做了大量的培训和咨询工作，这些企业来自于各行各业，它们的高管和员工也是《华为研发》一书的热情读者。行业包括飞机发动机航天领域（商发集团）、智能手机（宇龙酷派、金立）、智能电网（思源电气）、仪器行业（长沙威胜）、重型机械（中联重科）、航空科技（航天部三院）、煤化工（旭阳集团）、互联网（盛大在线）、房地产行业（朗诗集团）、家用纺织及农产品加工（众地集团）、黄金产品（国金黄金）、卫浴行业（优胜集团）、生物基因工程（中德美联生物）等，《华为研发》一书和我的培训及咨询工作都带给这些企业诸多的启示及较大的变化，不少企业表示这些对他们影响深远。这也充分展示了这些通过长期摸索和积累出来的研发经验对各行各业的技术创新工作都有较高的参考及借鉴意义。《华为研发》也成为不少企业高管及员工的案头书，常翻常有新感受。来自互联网企业高管对《华为研发》的喜爱也反映出华为研发的经验不仅对传统行业制造企业产业升级有帮助，对互联网等新兴行业中的企业也有较强的借鉴意义。
　　不足之处在所难免，很高兴能得到大家的各种反馈，欢迎多交流，我的电子邮箱：zhanglihua96@163.com，新浪微博：www.weibo.com/zhanglihua111。
　　张利华
　　2012年10月
　　第1版前言
　　如果有人问我：“你在华为研发的日子快乐吗?”我会很负责任地告诉他：“在华为研发工作的那段时间，是我一生中最快乐的时光。”而且这也是很多早期华为研发人员的共识。当年有人曾说，“华为研发部是工程师的天堂”，这句话一点也不过分。所以，我在写本书的过程中，内心充满了对华为研发工作甜蜜的回忆，并努力对华为为何能成功做到这一点进行思索。促使我提起笔来写本书的原因，既有这几年随着华为步入1 000亿元人民币销售大关后，社会上对于华为公司的过于神化—认为华为的经验不可学，中国不可能再有第二个华为；又有社会上某些对华为公司尤其是研发人员管理方面的种种误读。由于今天的华为已成为中国研发的一张“名片”，成为全球拥有最多研发专利的企业，因此社会上还有一种较为普遍的误解，以为华为公司从一开始就是把“鸡蛋”放在研发这一个“篮子”里的。但其实，华为也是从“贸工技”起步的，并非充满神化和魔力，华为强大的研发实力并非一日之功；华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及。我作为这一过程的见证者，希望能还原历史的本来面目，并给广大中小企业的创立者、管理者和研发者树立信心，并坚信华为的研发经验是可以学习的。
　　提起笔来写作本书之时，正值国际金融危机的“寒冬”，广东发生了数万家中小民营企业关门倒闭的现象。改革开放30年，有些领域发生了“国进民退”的状况；有些领域“中国制造”还被某些国外媒体抹黑为“低价劣质”的代名词。今年是新中国建国60周年，伟大的祖国面临着向一个新的发展台阶迈进，国家正面临着向“创新型”经济模式的转型，中国下一步不仅仅是走向世界，而是要在世界舞台上拥有更多的市场地位。中国的繁荣靠什么得以持续？中华民族的崛起靠什么得以持续？华为公司作为中国创新经济的代表，作为一家具有世界级影响力的中国民营企业，给我们带来了诸多具有说服力的示范与可借鉴的案例。
　　民营企业究竟还有没有发展的前途？适合中国民营企业的发展道路究竟会是什么样子？在国际金融风暴之后，应该如何去渡过危机？这些都是我在写作过程中反复思考的问题，希望读者在阅读华为从2万元起步的坎坷研发发展之路时会有所领悟。
　　在写作本书前，我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为研发所关心的问题。承蒙他的认真考虑给出了如下的清单：
　　（1）华为的第一桶金是怎么来的？
　　（2）华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑？
　　（3）华为在危机时刻是如何转危为安的？
　　（4）华为在创业期与发展期，是如何击败竞争对手脱颖而出的？

　　透过《华为研发》一书，我们看到了华为公司的研发是如何一步步地从弱小走向强大的真相。华为在研发管理上持续学习和吸收国外先进经验，在研发的组织运作和人才的激励等方面不断创新，这些是华为能够从无到有地构建研发团队，产品赶超国际先进技术的重要经验。
　　我们期待通过学习华为的成功研发经验，中国能涌现出更多像华为一样优秀的企业。
　　—— 中国宽带产业基金董事长田溯宁
　　《华为研发》一书围绕着华为公司早期创业时产品创新、战略选择、研发经验、“拿来主义”、全员股权激励和大规模研发的团队建设等内容展开。应该说，华为创业期的这些宝贵经验对今天的互联网企业都是受用的。尤其深刻的是《华为研发》一书中描写的华为在早期没钱的时候就敢于叫板国际一流企业，做领先国际的深度产品创新，屡经失败却屡败屡战，华为的创新精神和创新经验值得我们互联网企业学习。
　　—— 奇虎360董事长周鸿袆
　　《华为研发》一书讲述的华为早期在民居中创业的艰难历程很吸引人，其中华为早期吸引人才、激励机制、突破研发等经验都值得中国创业者学习！
　　—— 《创业家》杂志社社长、创始人牛文文
　　华为在二十几年的时间内颠覆了全球电信设备市场的格局，它的成功在于以用户需求为中心的“有效”研发，并在一定程度上重新定义着创新。华为是如何管理研发的？其成功在中国企业的成长中有多大的学习价值？能否延伸到其消费业务领域？张利华无疑是一个最有力的求道者。
　　—— 福布斯中文版杂志、福布斯中文网总编辑周健工
　　《华为研发》不是一本新书， 却常读常新。体会如下：①研发确实很难很苦，难见近效。非要老板下大决心大毅力，真做了就是纸老虎。②打造利益共同体，把客户员工都绑在一起干。③尊重客观规律，不存投机取巧之心。④山寨不丢人，机械模仿不思考未来才丢人。
　　—— NTA创新传播机构创始人申音
　　

　　市场为先、客户为大单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，倒买倒卖的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。
　　很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售及其网络的公司，是销售驱动的公司。
　　华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就会抢占先机，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。
　　任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户(其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子)说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。
　　代理销售是一种主要靠人脉、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单时，他们就受不了了。时至今日，我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，与负责农话的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。
　　“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌”。
　　任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。
　　如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。
　　可是没想到进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。这应该是做代理的宿命。
　　做代理总不可避免遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险。由于当时单位用户机(也叫小总机)市场紧俏，一台500门的用户机开通，当地省级领导都要去现场剪彩。要订货，单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂。但由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，使华为公司在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。
　　当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。
　　摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机。应该说做代理起家获得第一桶金的故事，就算是在当下也是大有机会的。而当年在IT产业，除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后果断地走向了自主研发和自主生产。
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