基本信息
- 原书名：The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance
- 原出版社： McGraw-Hill
编辑推荐
摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理模式并在公司中推行。自采取六西格玛管理模式后，该公司的生产率平均每年提高12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司也因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国马尔科姆？鲍德里奇国家质量奖。
摩托罗拉让六西格玛管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE前CEO韦尔奇因此说：“六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。”
在整个企业流程中，六西格玛是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输，交货期、系统故障，不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万个机会中的缺陷少于3.4次。
据调查，目前绝大多数业内领先的大型制造企业其运作都在三或四西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%来进行弥补。
麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以是高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：
利润率增加20%；产能提高12%-18%；雇员减少12%；资本投入减少10%-30%，而且直至提升到4.8西格玛水平的企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高到一个西格玛则需要曾加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联合信号等公司实施六西格玛管理取得的巨大成就是好的证明。
内容简介
书籍
经济管理学书籍
摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理模式并在公司中推行。自采取六西格玛管理模式后，该公司的生产率平均每年提高12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司也因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。
不过让六西格玛管理模式声名大振的还是美国通用电气公司(GE)，该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
GE前CEO韦尔奇因此说:“六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。”
《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道(珍藏版)》是国内引进的第一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自2001年出版以来已畅销10年。作者具有在通用电气，联合信号及其他许多行业中实施六西格玛管理法的经验，真实的案例结合实用的工具，为读者提供基础的、非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。无论您是六西格玛管理法的门外汉，还是已对其有深刻认识的行家，本书都将使您受益匪浅。
经济管理学书籍
摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理模式并在公司中推行。自采取六西格玛管理模式后，该公司的生产率平均每年提高12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司也因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。
不过让六西格玛管理模式声名大振的还是美国通用电气公司(GE)，该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
GE前CEO韦尔奇因此说:“六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。”
《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道(珍藏版)》是国内引进的第一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自2001年出版以来已畅销10年。作者具有在通用电气，联合信号及其他许多行业中实施六西格玛管理法的经验，真实的案例结合实用的工具，为读者提供基础的、非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。无论您是六西格玛管理法的门外汉，还是已对其有深刻认识的行家，本书都将使您受益匪浅。
作译者
彼得 S. 潘迪 毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources, Inc.）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施、培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。
罗伯特 P. 纽曼 业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司、Cendant以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R. 卡瓦纳 在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计、业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edison、通用电气和Tencor Instruments等公司工作。
罗伯特 P. 纽曼 业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司、Cendant以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R. 卡瓦纳 在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计、业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edison、通用电气和Tencor Instruments等公司工作。
目录
《六西格玛管理法:世界顶级企业追求卓越之道(珍藏版)》
译者序
前言
致谢
导读 / 1
第一部分 六西格玛实施概述
第1章 可实现持续成功的一项有效战略 / 7
1.1 关于六西格玛的成功故事 / 8
1.2 六西格玛的裨益 / 12
1.3 六西格玛工具和主题 / 14
1.4 立足点 / 17
第2章 六西格玛系统的基本概念 / 19
2.1 企业领导职能的六西格玛观 / 19
2.2 六西格玛测量的介绍 / 21
2.3 六西格玛改进和管理战略 / 27
2.4 六西格玛组织的定义 / 32
第3章 为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功 / 34
第4章 在服务和制造中应用六西格玛 / 39
4.1 制造职能的变化 / 40
4.2 服务过程的机遇和现实 / 40
译者序
前言
致谢
导读 / 1
第一部分 六西格玛实施概述
第1章 可实现持续成功的一项有效战略 / 7
1.1 关于六西格玛的成功故事 / 8
1.2 六西格玛的裨益 / 12
1.3 六西格玛工具和主题 / 14
1.4 立足点 / 17
第2章 六西格玛系统的基本概念 / 19
2.1 企业领导职能的六西格玛观 / 19
2.2 六西格玛测量的介绍 / 21
2.3 六西格玛改进和管理战略 / 27
2.4 六西格玛组织的定义 / 32
第3章 为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功 / 34
第4章 在服务和制造中应用六西格玛 / 39
4.1 制造职能的变化 / 40
4.2 服务过程的机遇和现实 / 40
译者序
在浩如烟海的管理知识中，在琳琅满目的管理书籍中，你会发现，有各种各样的视角、逻辑、思想、概念、理念、理论和方法来教授我们更好地管理企业或组织。如果你在经营管理中坚信这样一条逻辑—企业或组织领导者和经理在21世纪所面临的最具挑战性的问题不是“怎样才能成功”，而是“怎样才能始终保持成功”；要始终保持成功，不断改进企业领导力和绩效是一条根本途径；而在这条根本途径上，产品和过程是实现目标的基础—那么，本书是一本值得你精读和在组织中广泛学习或应用的著作。
本书深入浅出地强调和阐明了六西格玛方法的精神实质。六西格玛方法是一种通过密切理解顾客需要，严格地使用事实、数据和统计分析，以及勤奋地关注业务过程管理、改进和再创造，以获取、维持和最大化业务成功的综合、灵活管理系统。它是面向业务过程改进和创造的方法，是基于事实、数据和统计分析而不是仅仅凭直觉、经验来行事的方法，是实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的管理方法。在越来越多的新管理思想和理念充斥的今天，有人或企业也常常误把“六西格玛”当成一种“流行”的时尚，却没能深刻理解和把握其精髓。如果你还有这种误解，本书将是一泓清泉，定会浸润你的心田，使你相信和欣赏六西格玛方法的可操作性、高效性、易用性以及通过坚持实践可以取得业务绩效提升的质朴。
本书是实践经验与理论方法有机融合的六西格玛优秀著述。作者以在通用电气、摩托罗拉、联合信号及其他许多行业的公司中实施六西格玛的广泛深刻的经验和体会，阐明六西格玛的利益、战略地位、基本概念以及实施过程和组织准备。同时，作者又以理论的规范为逻辑分享他们的实践经验和理解，给我们以启示和感悟。从理论视角，你可以读出一个系统的体系：六西格玛的作用、基本概念、实施方法（六西格玛路径图和DMAIC过程）、组织准备、实施指导原则及诸多六西格玛哲理。从实践经验视角，你可以体验来自实践的见识、观点、评论、案例及事例。这些实践性的内容不仅使理解六西格玛理论方法变得容易和深刻，也使所阐述的理论观点更具效力，而且还会产生良好的启示。
本书消除了人们常有的误解：六西格玛方法只是针对制造业务的方法。本书不仅强调而且以观念和实例清楚地表明六西格玛方法是制造和服务业务追求卓越的阶梯，它在服务组织和非制造业务活动中的潜在收益与在“制造”业务中的可能收益相比同样显著。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从制造过程的变革到服务过程和服务产品的改进，从产品缺陷数的降低到服务质量的提高，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从专注于公司内部到整个供应链，六西格玛方法可有效地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量和制造水平的改进范畴。本书为我们打开了一个广阔的应用范围。
本书还缓解了人们常常具有的对应用六西格玛统计分析的畏惧。六西格玛需要统计分析方法和工具，但统计分析不是六西格玛的全部。本书告诉我们，并非只有高深的统计学知识和统计工具才能实施六西格玛，相反，哪怕是运用计数之类的简单数据分析，也能取得显著的改进成效。实施六西格玛的组织并不意味着人人都要掌握各种统计分析工具，六西格玛项目团队的素质和能力是至关重要的；很多六西格玛项目和问题所需的统计知识和技术都比较简单，经过一定的学习、培训或实践就能掌握。对于高级统计技术的需要，本书指出，可由大师级黑带和六西格玛教练提供支持。总之，统计方法和工具不会成为六西格玛行动的障碍。
立足于应对21世纪商务环境的挑战，本书铺设了六西格玛管理之路。它不仅是一条致力于六西格玛启动、领导和人员培训，着重六西格玛实施方法的六西格玛干道，而且还有连接干道通向六西格玛各个方位的支道。这是一套六西格玛道路体系，虽然结构复杂，但脉络清晰，易于通行，引人入胜。例如，在实施六西格玛中会涉及高深的统计工具，但作者对此采取了高屋建瓴的叙述思路，使读者既可领会其用途，又不会陷于细节而产生阅读障碍。再如，按照六西格玛路径图，既系统又有针对性地理解和掌握六西格玛方法；又如，事例的故事化情节以及行文中的一词一句，严谨、务实、活泼，贴切实际，诱人思考，读来不厌。
在历经数月不辍的翻译过程中，译者时时为书中内容所打动，常常掩卷住笔，却意犹未尽。承蒙机械工业出版社华章公司的信任和支持，我们完成了本书翻译工作。感谢吴亚军编辑对译稿所做的大量工作。感谢国家自然科学基金项目（70372061）的资助。在翻译中，我们努力传达作者的思想，但由于水平所限，错误和不足在所难免，敬请批评指正。
马钦海 陈桂云
于东北大学
本书深入浅出地强调和阐明了六西格玛方法的精神实质。六西格玛方法是一种通过密切理解顾客需要，严格地使用事实、数据和统计分析，以及勤奋地关注业务过程管理、改进和再创造，以获取、维持和最大化业务成功的综合、灵活管理系统。它是面向业务过程改进和创造的方法，是基于事实、数据和统计分析而不是仅仅凭直觉、经验来行事的方法，是实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的管理方法。在越来越多的新管理思想和理念充斥的今天，有人或企业也常常误把“六西格玛”当成一种“流行”的时尚，却没能深刻理解和把握其精髓。如果你还有这种误解，本书将是一泓清泉，定会浸润你的心田，使你相信和欣赏六西格玛方法的可操作性、高效性、易用性以及通过坚持实践可以取得业务绩效提升的质朴。
本书是实践经验与理论方法有机融合的六西格玛优秀著述。作者以在通用电气、摩托罗拉、联合信号及其他许多行业的公司中实施六西格玛的广泛深刻的经验和体会，阐明六西格玛的利益、战略地位、基本概念以及实施过程和组织准备。同时，作者又以理论的规范为逻辑分享他们的实践经验和理解，给我们以启示和感悟。从理论视角，你可以读出一个系统的体系：六西格玛的作用、基本概念、实施方法（六西格玛路径图和DMAIC过程）、组织准备、实施指导原则及诸多六西格玛哲理。从实践经验视角，你可以体验来自实践的见识、观点、评论、案例及事例。这些实践性的内容不仅使理解六西格玛理论方法变得容易和深刻，也使所阐述的理论观点更具效力，而且还会产生良好的启示。
本书消除了人们常有的误解：六西格玛方法只是针对制造业务的方法。本书不仅强调而且以观念和实例清楚地表明六西格玛方法是制造和服务业务追求卓越的阶梯，它在服务组织和非制造业务活动中的潜在收益与在“制造”业务中的可能收益相比同样显著。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从制造过程的变革到服务过程和服务产品的改进，从产品缺陷数的降低到服务质量的提高，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从专注于公司内部到整个供应链，六西格玛方法可有效地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量和制造水平的改进范畴。本书为我们打开了一个广阔的应用范围。
本书还缓解了人们常常具有的对应用六西格玛统计分析的畏惧。六西格玛需要统计分析方法和工具，但统计分析不是六西格玛的全部。本书告诉我们，并非只有高深的统计学知识和统计工具才能实施六西格玛，相反，哪怕是运用计数之类的简单数据分析，也能取得显著的改进成效。实施六西格玛的组织并不意味着人人都要掌握各种统计分析工具，六西格玛项目团队的素质和能力是至关重要的；很多六西格玛项目和问题所需的统计知识和技术都比较简单，经过一定的学习、培训或实践就能掌握。对于高级统计技术的需要，本书指出，可由大师级黑带和六西格玛教练提供支持。总之，统计方法和工具不会成为六西格玛行动的障碍。
立足于应对21世纪商务环境的挑战，本书铺设了六西格玛管理之路。它不仅是一条致力于六西格玛启动、领导和人员培训，着重六西格玛实施方法的六西格玛干道，而且还有连接干道通向六西格玛各个方位的支道。这是一套六西格玛道路体系，虽然结构复杂，但脉络清晰，易于通行，引人入胜。例如，在实施六西格玛中会涉及高深的统计工具，但作者对此采取了高屋建瓴的叙述思路，使读者既可领会其用途，又不会陷于细节而产生阅读障碍。再如，按照六西格玛路径图，既系统又有针对性地理解和掌握六西格玛方法；又如，事例的故事化情节以及行文中的一词一句，严谨、务实、活泼，贴切实际，诱人思考，读来不厌。
在历经数月不辍的翻译过程中，译者时时为书中内容所打动，常常掩卷住笔，却意犹未尽。承蒙机械工业出版社华章公司的信任和支持，我们完成了本书翻译工作。感谢吴亚军编辑对译稿所做的大量工作。感谢国家自然科学基金项目（70372061）的资助。在翻译中，我们努力传达作者的思想，但由于水平所限，错误和不足在所难免，敬请批评指正。
马钦海 陈桂云
于东北大学
前言
本书的目的是帮助从首席执行官（CEO）到基层管理人员等所有企业领导者汲取六西格玛行动的力量。六西格玛行动正在改变着世界上一些最成功的公司，已经创造了数十亿美元的节约、惹人注目的增长速度和牢固的新型顾客关系。简而言之，成果显著，评论热烈。
这些结果是真实的吗？你和你的公司真有可能取得某些同样的业绩吗？
答案是肯定的。这些结果能在任何类型的企业中发生，而且与许多人的担忧相反，并不一定要有深入的统计分析知识。六西格玛不仅有助于公司绩效的测量和分析，而且还能改进业务管理的基本方法。
六西格玛：改变业务习惯
我们在实施六西格玛早期经历的一个故事例证了这种新方法对那些驱动组织原有习惯的冲击。那时，我们正与通用电气金融服务公司（第一个启动六西格玛的服务性公司）的一个最大业务部门的领导及其六西格玛项目团队合作。
在一次“长廊漫步”的讨论中，项目团队正向公司领导汇报工作进展，CEO开始质疑团队领导人。“如果你认为那是个问题，”CEO建议道，“你为什么不就……”于是，他提出了一个解决方案。团队领导人努力解释说他们的数据和分析还是初步的，为了证实猜测还需要做很多工作。但是，那位CEO坚持数分钟为自己建议的解决方案争辩。面对他的“老板的老板的老板”的盘问，那位团队领导人变得更加紧张，不知道该怎样回答。
正在这时，公司的一名“黑带”—一位经过培训成为六西格玛团队教练的金融服务部门经理—鼓足勇气，差不多站在了CEO和团队的那些图表之间，用以下的话语声明说：“我们将不转到其他解决方案上，因为我们正在使用六西格玛过程。”
公司的领导马上就意识到了自己的错误，他不但没有发脾气，反而笑了，并道了歉。后来，在面向全体团队成员的讲话中，他讲述了这个故事并表扬了那位捍卫六西格玛方法的黑带。“我们不再处于‘只管去做’的模式了，”他说道，“在我们解决问题之前，花时间去搞懂问题和过程是一种更好的方法，但是在我们习惯这种新方法之前，可能需要不时地加以提醒。”
通过六西格玛项目，那家公司节省了数百万美元，而且彻底更新了战略和新产品的规划方法。尽管仍然没有完全摆脱原来那种“只管去做”的意识，但是他们正在以更好的质疑和更好的解决方案来着手处理问题与过程。
什么是六西格玛
如果你已经读到这里，那么，就已经知道六西格玛不是什么新的妇女社团或兄弟会之类的事物了。但是，对于六西格玛是什么确实存在着不同的观点。商业媒体常常把六西格玛描述成一种“由工程师和统计学家用来完善产品及过程的高技术方法”。在某种程度上，确实如此。测量和统计是六西格玛改进的一个关键组成部分，但它们绝不是事情的全部。
另一个六西格玛的定义是把它的目标界定为近乎完美地满足顾客需求，这也是正确的。事实上，“六西格玛”这个术语本身就是指一种源于统计学的绩效目标：在每百万次活动或“机会”中，缺陷只会出现3.4次。这是一个很少公司或过程宣称能达到的目标。
还有一种定义六西格玛的方式：公司为了取得更高的顾客满意、更大的获利能力和更强的竞争力而进行的一种彻底的“文化变革”。考虑到像通用电气或摩托罗拉这样公司范围的六西格玛承诺，“文化变革”确实是一种描述六西格玛的正确途径。但是，也有可能在不正面冲击公司文化的情况下“实施”六西格玛。
如果说从测量、目标或文化变革等方面所做的这些定义都只是部分而不是完全正确的话，那么什么才是定义六西格玛的最好方式呢？基于我们的经验和众多公司追求六西格玛改进的范例，抓住六西格玛作为一种提升绩效的方法所具有的广泛性和灵活性特点，我们给出如下定义：
六西格玛是一个获取、维持和最大化业务成功的综合性灵活系统，其独特的驱动力是密切理解顾客的需求，严格地使用事实、数据和统计分析，以及不断地关注业务过程的管理、改进和彻底改造。
这个定义将为组织释放六西格玛的潜能奠定基础。因为业已证实的六西格玛系统的好处有很多，所以你可能取得的“业务成功”是广泛的，包括：
·减少成本
·提高生产率
·增加市场份额
·保留顾客
这些结果是真实的吗？你和你的公司真有可能取得某些同样的业绩吗？
答案是肯定的。这些结果能在任何类型的企业中发生，而且与许多人的担忧相反，并不一定要有深入的统计分析知识。六西格玛不仅有助于公司绩效的测量和分析，而且还能改进业务管理的基本方法。
六西格玛：改变业务习惯
我们在实施六西格玛早期经历的一个故事例证了这种新方法对那些驱动组织原有习惯的冲击。那时，我们正与通用电气金融服务公司（第一个启动六西格玛的服务性公司）的一个最大业务部门的领导及其六西格玛项目团队合作。
在一次“长廊漫步”的讨论中，项目团队正向公司领导汇报工作进展，CEO开始质疑团队领导人。“如果你认为那是个问题，”CEO建议道，“你为什么不就……”于是，他提出了一个解决方案。团队领导人努力解释说他们的数据和分析还是初步的，为了证实猜测还需要做很多工作。但是，那位CEO坚持数分钟为自己建议的解决方案争辩。面对他的“老板的老板的老板”的盘问，那位团队领导人变得更加紧张，不知道该怎样回答。
正在这时，公司的一名“黑带”—一位经过培训成为六西格玛团队教练的金融服务部门经理—鼓足勇气，差不多站在了CEO和团队的那些图表之间，用以下的话语声明说：“我们将不转到其他解决方案上，因为我们正在使用六西格玛过程。”
公司的领导马上就意识到了自己的错误，他不但没有发脾气，反而笑了，并道了歉。后来，在面向全体团队成员的讲话中，他讲述了这个故事并表扬了那位捍卫六西格玛方法的黑带。“我们不再处于‘只管去做’的模式了，”他说道，“在我们解决问题之前，花时间去搞懂问题和过程是一种更好的方法，但是在我们习惯这种新方法之前，可能需要不时地加以提醒。”
通过六西格玛项目，那家公司节省了数百万美元，而且彻底更新了战略和新产品的规划方法。尽管仍然没有完全摆脱原来那种“只管去做”的意识，但是他们正在以更好的质疑和更好的解决方案来着手处理问题与过程。
什么是六西格玛
如果你已经读到这里，那么，就已经知道六西格玛不是什么新的妇女社团或兄弟会之类的事物了。但是，对于六西格玛是什么确实存在着不同的观点。商业媒体常常把六西格玛描述成一种“由工程师和统计学家用来完善产品及过程的高技术方法”。在某种程度上，确实如此。测量和统计是六西格玛改进的一个关键组成部分，但它们绝不是事情的全部。
另一个六西格玛的定义是把它的目标界定为近乎完美地满足顾客需求，这也是正确的。事实上，“六西格玛”这个术语本身就是指一种源于统计学的绩效目标：在每百万次活动或“机会”中，缺陷只会出现3.4次。这是一个很少公司或过程宣称能达到的目标。
还有一种定义六西格玛的方式：公司为了取得更高的顾客满意、更大的获利能力和更强的竞争力而进行的一种彻底的“文化变革”。考虑到像通用电气或摩托罗拉这样公司范围的六西格玛承诺，“文化变革”确实是一种描述六西格玛的正确途径。但是，也有可能在不正面冲击公司文化的情况下“实施”六西格玛。
如果说从测量、目标或文化变革等方面所做的这些定义都只是部分而不是完全正确的话，那么什么才是定义六西格玛的最好方式呢？基于我们的经验和众多公司追求六西格玛改进的范例，抓住六西格玛作为一种提升绩效的方法所具有的广泛性和灵活性特点，我们给出如下定义：
六西格玛是一个获取、维持和最大化业务成功的综合性灵活系统，其独特的驱动力是密切理解顾客的需求，严格地使用事实、数据和统计分析，以及不断地关注业务过程的管理、改进和彻底改造。
这个定义将为组织释放六西格玛的潜能奠定基础。因为业已证实的六西格玛系统的好处有很多，所以你可能取得的“业务成功”是广泛的，包括：
·减少成本
·提高生产率
·增加市场份额
·保留顾客
媒体评论
六西格玛是GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。——杰克·韦尔奇
书摘
第1章 可实现持续成功的一项有效战略
在21世纪，企业领导者和经理所面临的最具挑战性的问题不是“我们 怎样才能 成功”，而是“我们怎样才能始终保持成功”。 当今的经营领域为我们展示了一个壮观的场景。一系列的企业、领导 者、产品， 甚至行业“辉煌15分钟”，然后逐渐淡出人们的视听。即使是大型企业， 如IBM、福 特、苹果、柯达以及其他许多公司，也经历着一个个戏剧性的由濒临死亡 到重生的 循环过程。那种情形仿佛是踏在了由消费者偏好、技术发明、金融环境和 竞争更加 快速改变的幸运轮盘上。在这样一个高风险的环境里，有关如何才能取得 优势、在 幸运轮盘上交到好运或者预见下一个变化的办法喧嚣不断。新的热门答案 几乎和新 的热门公司一样常见。 六西格玛乍看起来像是另一个“新的热门答案”。但走近之后，你会 发现有明显 的不同：六西格玛不是一个与单一方法或战略相联系的经营时尚，而更接 近于一种 能改进企业领导力和绩效的柔性系统。它建立在许多以往最重要的管理思 想和企业 最佳实践的基础上，为21世纪的经营成功创造了一个新方法。它不是关于 理论的， 而是关于实践的。一些知名的大企业和一些不那么知名的企业的经历已经 使人们看 到了六西格玛方法具有获得巨大收益的威力（我们将列举这些实例）。此外 ，六西格 玛在为实现持续成功而建立新的组织结构和实践中所起的作用也同样重要 。 本书的目的是使你理解什么是六西格玛（这是一个既简单又复杂的问题 ），为什 么它可能是提高企业绩效的最佳答案，以及如何使它在特定的组织环境中 起作用。 我们的使命是让管理者和专业人士弄清楚六西格玛，希望能让你体会到， 它不但与 统计和数据分析有关，而且它还是一种服务顾客的激情和追求新思想的动 力；让你 认识到六西格玛的价值不局限在制造和工程领域，它在市场营销、服务、 人力资源、 财务和销售领域同样大有作为。正值你看到其他企业潮起潮落时，我们希 望给你一 个清晰的关于六西格玛如何戏剧性地提高和保持成功机会的画面（第一次冲 浪和最 后一次冲浪相类似）。
1．1 关于六西格玛的成功故事 了解六西格玛对一些业界领先企业的影响是为了理解它如何能更好地 作用于你 的企业。在讲述这些事实时，先回顾一下六西格玛被带到商界前沿的历史 。
1．1．1 通用电气（GE） 六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西 格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导 者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。 ——GE总裁 杰克 F.韦尔奇 当知名大企业的一位领导者e开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词 汇与公司 的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气 ，六西格 玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。 表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第 一年实现 盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7．5亿美元，预计1999年 年底达到15 亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在 最初的10年 里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10％左 右——一 个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15％，有些时期甚 至会更高一 些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡 献的最直 观的证据。
1．从服务到制造的改进 然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反 映。例如： （1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递 送账单 中的问题，结果减少了98％的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提 高了两家公 司的生产率。 （2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领 导者所 带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户 的响应性。 而且，每年还能节约100万美元。 （3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力 系统团 队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地 回应自己 的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。 （4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的 突破。 现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长 时间。医 院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。 （5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这 个机构 的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76 ％提高到 99％。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为 新业务带来 了数百万美元。 2．结果背后的行动 GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在 与GE同行 的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如 此迅速。” 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和 金钱上的 重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带” 和团队成 员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。 围绕着客 户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。 虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户 的重要性 是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克 F.韦尔奇所解释的那样： 最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样 的问题：怎 样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移 的是，无论 我们做什么事情。只要它能使客户更成功。那它就不可避免地为我们带来 收益。
1．1．2 摩托罗拉有关六西格玛的历史 当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与 六西格玛 是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面 的管理系 统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于 摩托罗拉 来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？ 在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样 ，其“午 餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的 高层领导 们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说， 他们正 “置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不 是只有一个 “质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托 罗拉的通信 部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。
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在21世纪，企业领导者和经理所面临的最具挑战性的问题不是“我们 怎样才能 成功”，而是“我们怎样才能始终保持成功”。 当今的经营领域为我们展示了一个壮观的场景。一系列的企业、领导 者、产品， 甚至行业“辉煌15分钟”，然后逐渐淡出人们的视听。即使是大型企业， 如IBM、福 特、苹果、柯达以及其他许多公司，也经历着一个个戏剧性的由濒临死亡 到重生的 循环过程。那种情形仿佛是踏在了由消费者偏好、技术发明、金融环境和 竞争更加 快速改变的幸运轮盘上。在这样一个高风险的环境里，有关如何才能取得 优势、在 幸运轮盘上交到好运或者预见下一个变化的办法喧嚣不断。新的热门答案 几乎和新 的热门公司一样常见。 六西格玛乍看起来像是另一个“新的热门答案”。但走近之后，你会 发现有明显 的不同：六西格玛不是一个与单一方法或战略相联系的经营时尚，而更接 近于一种 能改进企业领导力和绩效的柔性系统。它建立在许多以往最重要的管理思 想和企业 最佳实践的基础上，为21世纪的经营成功创造了一个新方法。它不是关于 理论的， 而是关于实践的。一些知名的大企业和一些不那么知名的企业的经历已经 使人们看 到了六西格玛方法具有获得巨大收益的威力（我们将列举这些实例）。此外 ，六西格 玛在为实现持续成功而建立新的组织结构和实践中所起的作用也同样重要 。 本书的目的是使你理解什么是六西格玛（这是一个既简单又复杂的问题 ），为什 么它可能是提高企业绩效的最佳答案，以及如何使它在特定的组织环境中 起作用。 我们的使命是让管理者和专业人士弄清楚六西格玛，希望能让你体会到， 它不但与 统计和数据分析有关，而且它还是一种服务顾客的激情和追求新思想的动 力；让你 认识到六西格玛的价值不局限在制造和工程领域，它在市场营销、服务、 人力资源、 财务和销售领域同样大有作为。正值你看到其他企业潮起潮落时，我们希 望给你一 个清晰的关于六西格玛如何戏剧性地提高和保持成功机会的画面（第一次冲 浪和最 后一次冲浪相类似）。
1．1 关于六西格玛的成功故事 了解六西格玛对一些业界领先企业的影响是为了理解它如何能更好地 作用于你 的企业。在讲述这些事实时，先回顾一下六西格玛被带到商界前沿的历史 。
1．1．1 通用电气（GE） 六西格玛永久地改变了GE。每一个人——从黑带之旅涌现出来的六西 格玛狂热者到工程师、审计员和科学家以及把公司领向新环境的高层领导 者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。 ——GE总裁 杰克 F.韦尔奇 当知名大企业的一位领导者e开始使用“发狂”或者“疯子”之类的词 汇与公司 的未来相联系时，你可能预计该公司的股价会陡然下落。然而在通用电气 ，六西格 玛背后的激情与动力却产生了一些非常积极的效果。 表明GE六西格玛行动效果的确凿数字只是反映了故事的一部分。从第 一年实现 盈亏平衡开始，收益加速增长：1998年年底达到7．5亿美元，预计1999年 年底达到15 亿美元，并且将来会有更多的回报。华尔街的一些分析家预计此项努力在 最初的10年 里将产生50亿美元的收益。GE的营业毛利率——在过去10年里都在10％左 右——一 个季度接一个季度地不断刷新纪录。该数字现在稳定在15％，有些时期甚 至会更高一 些。GE的领导们将边际利润水平的提高看成是六西格玛对公司财务所做贡 献的最直 观的证据。
1．从服务到制造的改进 然而，财务上的成就只是GE通过六西格玛行动取得众多成功的一个反 映。例如： （1）在GE照明业务上，一个六西格玛团队修正了向其客户之一沃尔玛递 送账单 中的问题，结果减少了98％的发票错误和争端，加快了支付速度，从而提 高了两家公 司的生产率。 （2）在GE的金融服务业务中，一位被称为员工代理人的六西格玛团队领 导者所 带领的团队简化了合同审查过程，从而加快了交易过程，即加快了对客户 的响应性。 而且，每年还能节约100万美元。 （3）通过更好地理解客户要求和改进新动力设备的文件资料，GE的动力 系统团 队解决了与动力公司客户之间存在的问题。结果是：动力公司能更有效地 回应自己 的管理机构，GE和动力公司双方一年就节省了数十万美元。 （4）医疗系统业务（GEMS）使用六西格玛设计技术实现了医疗检测技术的 突破。 现在患者可以在半分钟之内得到全身检查，而以前的技术需要3分钟或更长 时间。医 院提高了设备使用率，而且降低了每次检查的成本。 （5）GE资产抵押公司分析了其业绩优异的一个分支机构的过程，并将这 个机构 的“最佳实践”在其余42个分支机构中加以推广，结果访客的应答率从76 ％提高到 99％。除了顾客的便利性和反应性有了大幅度提高之外，过程的改进还为 新业务带来 了数百万美元。 2．结果背后的行动 GE的成功是“充满激情”的承诺和努力的结果。韦尔奇记述道：“在 与GE同行 的近40年里，我还从未见过其他公司对伟大思想的追求如此自觉自愿和如 此迅速。” 数以万计的GE经理和同事受到了六西格玛方法的培训，这是一项在时间和 金钱上的 重要投资（前面引述的收益中扣除了这些投资）。培训远远超出了“黑带” 和团队成 员的范围，GE的每一位管理者和专业人员以及许多一线人员都包括在内。 围绕着客 户、过程和测量，他们逐步灌输了一种新的思想。 虽然赚取的钱数和统计工具似乎最为人们所熟知，但在GE，强调客户 的重要性 是六西格玛最为值得注意的要素。正如杰克 F.韦尔奇所解释的那样： 最好的六西格玛项目不是始于企业内部而是始于外部，关注回答这样 的问题：怎 样使我们的客户更具竞争力？什么是客户成功的关键……让我们坚信不移 的是，无论 我们做什么事情。只要它能使客户更成功。那它就不可避免地为我们带来 收益。
1．1．2 摩托罗拉有关六西格玛的历史 当今，电子行业的领军企业摩托罗拉（Motorola）公司的生存和成功与 六西格玛 是分不开的。正是摩托罗拉公司创造的有关概念逐步演进成这样一个全面 的管理系 统。如果对GE而言，采用六西格玛使原本繁荣的企业更加强大，那么对于 摩托罗拉 来说，六西格玛则曾是这样一个问题的答案：我们如何才能继续生存？ 在20世纪80年代和90年代早期，摩托罗拉与许多美国和欧洲企业一样 ，其“午 餐及其他膳食和点心”都在遭受日本竞争对手的蚕食。当时，摩托罗拉的 高层领导 们承认其产品质量低劣。借用摩托罗拉一位六西格玛资深专家的话来说， 他们正 “置身于一个充满痛苦的世界”。那时候，与许多企业一样，摩托罗拉不 是只有一个 “质量”项目，而是有好几个。然而在1987年，一个新的尝试出现在摩托 罗拉的通信 部门，这个创新性的改善概念被称为“六西格玛”。
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