基本信息
- 原书名:Bottom-Up Marketing
- 原出版社: Plume

编辑推荐
一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造,供自学的《定位》实践书。
杰克·特劳特——
《定位》讲述了定位的传播原则,《商战》讲述了定位的营销原则。《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。
定位经典丛书:
定位——有史以来对美国营销影响最大的观念(特劳特公司经典重译)
什么是战略
商战
简单的力量——穿越复杂正确做事的管理指南
营销革命(一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造,供自学的《定位》实践书。)
人生定位(占据职场竞争先机,自我营销必读之书)
大品牌大问题(特劳特商战经典系列
定位之父杰克.特劳特分析超级企业失败的原因,并为它们提供“解药”)
特劳特营销十要
与众不同:极度竞争时代的生产之道(珍藏版)
显而易见:终结营销混乱(珍藏版)
重新定位:定位之父杰克·特劳特封笔之作(珍藏版)
2小时品牌素养:详解王老吉成功之道(第3版)
内容简介
作译者
1969年提出商业中的“定位”观念,并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司(www.troutandpartners.com)总裁,该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一,在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。
阿尔·里斯 全球顶尖的营销战略家,杰克·特劳特多年合伙人,定位理论创始人之一。
2008年,作为营销战略领域的唯一入选者与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。
特劳特全球伙伴公司中国区(www.trout.com.cn)合伙人。
深研定位理论多年,致力于传播定位理论,译著有《定位》、《简单的力量》、《显而易见:终结营销混乱》、《重新定位》等书。实战经验丰富,服务案例:王老吉凉茶、立白集团、香飘飘奶茶、劲霸男装、大长江集团(豪爵摩托)、燕京集团、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、九阳豆浆机、九龙斋酸梅汤、太阳纸业、东阿阿胶、雅迪电动车、方太厨电、哎呀呀、乡村基快餐等。
谈云海 特劳特(中国)战略定位咨询公司分析师,博士。
苑爱冬 特劳特全球伙伴公司中国区合伙人助理。
翻译杰克·特劳特著作有:《营销革命》、《重新定位》、《简单的力量》、《特劳特营销十要》等。
目录
特劳特致中国读者
总序
前言
第1章 战术决定战略 / 1
传统的营销模式是“自上而下”的:你先确定要做什么(战略),然后计划怎么做(战术)。然而,营销恰恰应该反着做,先寻找一个有效的战术,然后把它构建成一个战略。
挑战常规 / 2
“自上而下”之罪 / 4
反其道而行 / 6
战术是什么 / 7
战略是什么 / 9
战术 VS. 战略 / 11
一个战略和多种战术 / 12
赢在战术 / 13
寻找适合战略的战术 / 14
改变的重点 / 15
战略的目的 / 16
“自上而下”VS.“自下而上” / 17
第2章 深入前线 / 19
为了找到有效的战术,你必须离开象牙塔,深入到前线,去研究发生在那里的营销战。前线在哪里呢?在你的顾客和潜在顾客的心智里。
前言
第二本书《商战》(Marketing Warfare)是一本讲营销原则的书。在书中,我们就营销问题提出了全新的见解,认为营销不是一相情愿、单方面地服务于消费者的过程。
如今营销的真正实质是要比竞争对手更睿智,要对竞争对手发动侧翼战,并能打败竞争对手。也就是说,营销即战争,竞争对手即敌人,顾客就是你要抢占的地盘。
和真正的战争一样,开展营销战不只有一种方法,更确切地说有四种方法:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。因此,确定战略性质是首要决策。
《营销革命》
与前两本书不同,《营销革命》不是一本教科书。它是一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造,供他们自学的书。
根据最近的调查,在如今激烈竞争的环境下,CEO更多的是从销售和市场营销部门而非其他职能部门被提拔上来的。
我们生活在“竞争年代”。如今,在每个品类中,商业竞争都已经越来越像战争。
随着环境的改变,传统的“自上而下”的营销模式业已过时。如果你无法预测到未来的竞争动向,那么长期的战略规划又有何价值呢?
如果资源分配受制于长期规划,那又如何应对新的竞争对手或竞争对手的新动作呢?
战略和战术
《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反,这本书融合了这两种观点。但是,其融合方式可能与你想象的不同。
我们在《定位》一书中指出,传播是企业的战术,通常包括企业的广告、公关和销售演示等。
在《商战》一书中,营销被定义为企业的战略。通常,呈现战略规划成果的文件会对此做出详细的说明。
如今,战略规划满天飞。管理层对战略规划这个概念非常着迷。凡是有点儿长远目标的《财富》500强公司都设有负责长期战略规划的副总裁。
我们反对长期战略规划、企业宗旨、长远目标、商业计划和年度预算。
我们认为,如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的关系,故而总是困囿于战略规划之中。
传统的观念告诉我们,高层管理者应该先为营销活动制定战略。之后,再把战略交给中层管理者,由他们选择执行战略的战术。
对此我们不同意,我们的观点恰好相反。
序言
马克思的伟大贡献在于,他深刻地指出了,以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石,也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。
第一次生产力革命:泰勒“科学管理”
从唯物史观看,我们终于明白,赢得第二次世界大战(以下简称“二战”)胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林,而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命,大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间,美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法,使得美国体力工作者的生产力远超其他国家,美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。
欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中,认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明,引入了泰勒的作业方法,这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”,很大程度上都受益于这一次生产力革命,本质上都是将体力工作者(农民)的生产力大幅提升(成为农民工)的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物,其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示,农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。
泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观,当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后,整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前,由于工业革命的结果,造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展,使得体力工作者收入大幅增加,其工作强度和时间大幅下降,社会地位上升,由无产阶级变成了中产阶级,并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨,后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升,彻底改变了社会的阶级结构,缔造了我们所说的发达国家。
体力工作者工作强度降低后,人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短,这“多出来”的许多时间,一部分转向了休闲,更多地转向了教育。教育时间的延长,催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示,靠知识(而非体力)“谋生”的人口超过体力劳动者,成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地,知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始,向全世界展开。目前,体力工作者在美国恐怕只占10%左右了,剩下的都是知识工作者。德鲁克预计,这个社会转型要到2030年才能彻底完成。
第二次生产力革命:德鲁克“管理”
知识社会的来临,催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学(核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》),大幅提升了组织的生产力,让社会容纳如此巨大的知识群体,并让他们创造绩效成为可能。
在彼得·德鲁克开创管理学之前,全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度,在隋唐经过科举制定型后,为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力,也为人类创造出了光辉灿烂的文化,成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说,中国传统社会能被吸纳的知识分子,毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时,中国大概每年还能吸纳两万名左右,而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上,再加上许多在职的人通过培训与进修,从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》,几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理,整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。
通过管理提升组织的生产力,我们不但消化了大量的知识群体,甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同,知识工作者的知识本身并不能实现产出,他必须借助组织这个“生产单位”(或者说具有特定功能的社会器官)来利用他的知识,才可能产出成果。正是德鲁克的管理学,让组织这个生产单位创造出应有的成果。
对管理学的最大成就,我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪,在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战,最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶,甚至直到21世纪的2008年金融危机为止,人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断,但世界范围内的大战毕竟得以幸免(原本,“冷战”有可能引发第三次世界大战)。究其背后原因,是通过恰当的管理,构成社会并承担了具体功能的各个组织,无论企业、政府、医院、学校,还是其他非营利机构,都能高效地发挥应有的功能,同时让知识工作者获得成就和满足感,从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价,本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶,人类从工业社会转型为知识社会,虽然其剧变程度更烈,却因为有了管理,平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学,历史的经验告诉我们,20世纪的下半叶,很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战,现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。
生产力的发展,社会基石的改变,照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面,资本家已经无足轻重了,在美国,社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是,社会的关键资源不再是资本,而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家,而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治,而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一,而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织,几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道,意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然,这同时也意味着竞争将空前激烈。
正如泰勒的成就催生了一个知识社会,德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求,你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代,一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变!毛泽东有《读史》词:“人世难逢开口笑,上疆场彼此弯弓月,流遍了,郊原血。”人类自走出动物界以来,上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中,这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而,在短短的几十年里,由于管理的巨大成就,人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。
第三次生产力革命:特劳特“定位”
选择的暴力
全球的经济学家们使尽浑身解数,建议政府如何刺激人们消费,而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》开篇中描述说:“最近几十年里,商业发生了巨变,几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如,在20世纪50年代的美国,买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天,你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形,在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客,就成了组织生存的前提。
这种“选择的暴力”,只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面,知识社会带来的信息爆炸,使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究,顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现,随着竞争的加剧,最终连七个品牌也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间,这就是定位理论中著名的“二元法则”(杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后,就是运用了这一法则,将不属于“数一数二”的业务关停并转,而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇,也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉)。任何在顾客心智中没有位置的品牌,终将从现实中消失,而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高,带给被购并对象的创伤很深,给当地社区的冲击也很大,但受心智中品牌数量有限的影响,全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说,与未来几十年相比,我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。
选择太多与心智有限,给组织社会带来了空前的紧张与危机,因为组织存在的目的,不在于组织本身,而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时,组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义,而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样,关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑:
“我们已经进入组织的社会,所有组织的共通点(这或许多多少少是第一次有共通处)就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想(包括我所写的一切)就会发现,其实我们只看得到内部,不管各位举出哪一本早期的作品,例如我写的《管理的实践》,或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作,都是一样。这些著作看起来是从外部观察,但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此,如果你想要了解管理是怎么回事,管理在做些什么,就必须从外在的成果入手……何为成果?这听起来好像是非常简单的主题,只是目前我已经对它研究了好一阵子,问题却愈来愈糟糕,愈来愈复杂。所以我希望各位,在我语意不清时能够原谅我,因为我知道有些领域我说不出所以然,我也还没有研究透。”
媒体评论
——杰克·特劳特
书摘
黎曼(Riemann)推翻了欧几里得第五公设:通过一个给定的点,只能画出一条既定直线的平行线。物理学家至今仍在研究黎曼几何学的很多推理和推论。
无论是在科学界还是在商界,每个常规看起来都有被挑战的机会。
“战略决定战术”是商界的公理。它是如此的根深蒂固,以至于人们忽略了它的存在。“我不知道谁发现了美洲大陆,”一个一年级的学生说,“但肯定不是印第安人。”
“战略先于战术”这个观念有多么深入人心呢?
首先,没有人说“战术和战略”,顺序总是反过来的。而且,反过来是那么符合逻辑:首先决定做什么(战略),然后决定怎么做(战术)。
“我们的计划之所以流产是因为它们没有目标,”塞内加e
说,“如果人们不知道自己该驶向哪个港口,那么不论风向如何都没有用。” 谁能说不是呢?
我们能。哥伦布想寻找去印度的捷径(战略),他扬帆西行,而不是东行(战术)。他至死都认为自己是个失败者,因为他没有找到他想要寻找的印度大陆。
如果他让战术决定战略,就可能意识到他已经发现了美洲大陆,这项成就比发现去印度的捷径重要多了。
哥伦布是一位很棒的航海家。他之所以正确地选择西行战术是因为大家都向东航行(在营销中,我们称之为侧翼战)。
不管向西走发现了什么,哥伦布都是第一个发现的。
“自上而下”之罪
经理们总是在思考“他们应该做什么”。他们为公司设定的五年或十年的目标中,除了一个拘泥于细节的轮廓大纲外,长期规划里还有什么?
当你把重点放在战略上或是长期目标上时,你至少犯了以下两个重大过错中的一个:①拒绝接受失利;②不愿利用成功。
两种过错都是“自上而下”思维的结果。