1.给组织行为学下定义。
2.阐明系统性研究对组织行为学的价值。
3.明确对组织行为学有贡献的几个主要行为学科。
4.说明为什么组织行为学中几乎不存在绝对的准则。
5. 识别管理者在应用组织行为学的概念时所遇到的机会与挑战。
6.明确组织行为学的三个研究层次。
如果你要求一个管理者描述他们最经常遇到的或者最棘手的问题，往往你会得到类似的答案。管理者最经常谈到的是“人”的问题。他们会谈到自己上司拙劣的沟通技能、员工缺乏工作热情、团队成员之间的矛盾、克服员工对公司重组的阻力等诸如此类的问题。因此，你可能会惊讶地发现，近年来有关人际技能的课程已经成为商学院教育重要的组成部分之一。
20世纪80年代末期之前，商学院的课程一直重视管理技术方面，如关注经济学、会计学和量化技能，对行为与人际技能方面的课程则相对不太重视。不过，在过去30年中，商学院的教师已经逐渐意识到，理解人的行为在很大程度上决定了管理者的管理效能，因此很多学校已经增设了针对人际技能的必修课。
开发管理者人际技能的同时也能帮助组织吸引和留住绩效优秀的员工。不论人才市场的状况如何，表现杰出的员工常常是稀缺的。在吸引人才方面，被公认为优秀雇主的公司拥有很大的优势。近来一项对几百个公司和两万多名接受访谈者的调查结果显示，同事和主管之间的社会关系与总体工作满意度呈现出较强的相关性。积极的社会关系也与工作压力的降低和辞职意愿的降低有关。1因此，如果管理者的人际技能较好，那么工作氛围很可能是和谐的，而这会令招聘和留住合格员工的工作容易一些。创造一个快乐的工作环境也能产生经济效益。人们发现，被公认是优秀雇主的公司（例如美国最佳雇主100强）往往有着卓越的财务表现。2
我们开始逐渐理解，在当今竞争激烈和要求严格的职场中，管理者单靠技术性的技能是不会成功的。他们同时也需要良好的人际技能。本书旨在帮助管理者或者未来的管理者开发这些人际技能。
1.1走进组织行为学
组织行为学的目标是理解和预测组织中的人类行为。复杂的人类行为是不容易预测的，但这些行为也并非随机产生，所有个体的行为背后都存在某些特定的一致性。
我们已经在上文中解释了人际技能的重要性。但是本书或者这门学科都不称为“人际技能”，被广泛用来描述这门学科的术语是“组织行为学”。
组织行为学（organizational behavior，OB）是这样一门学科，它研究个体、群体和结构对组织中行为的影响，其目的是利用这门知识来提高组织的效能。这句话比较长，下面会分解开来进行解释。
组织行为学是一门研究学科，意即它基于常识而专注于一个领域。它研究哪些内容呢？它研究的是组织中行为的三个决定要素：个体、群体和结构。此外，组织行为学是利用个体、群体和结构对行为的影响等知识，令组织的工作更有效率。
综上所述，组织行为学是研究人在组织中做什么，以及他们的行为如何影响组织绩效的学科。另外，因为组织行为学特别关注与员工相关的问题，故而你应该可以料到这门学科强调与岗位、工作、缺勤、员工离职率、工作效率、员工绩效和管理等方面相关联的行为表现。尽管人们对组织行为学所涉及的主题的相对重要性还有所争论，但下面还是列出了一些核心的主题：
激励
领导者的行为和权力
群体结构和过程
人格、感情和价值观
. 态度的产生和知觉
变革过程
冲突和谈判
工作设计3
1.2与人类直觉互补的系统性研究
我们都是行为学科的研究者。不论你是否曾经明确思考过下列情况，但几乎你在一生中都在“解读”他人、观察他们的行为，并试图解释你所目睹的现象或者预测人们在不同的情况下会怎么做。遗憾的是，随意解读他人或者根据常识来解读他人的方法经常导致错误的预测，不过你还是可以通过一种更加系统性的方法来弥补直觉的手段，从而提高自己的预测能力。
本书所介绍的系统性方法能够揭示重要的事实和关系，并以此为基础，令你能更准确地预测行为。在这种系统性方法背后的信念是行为并非随机。我们能够找到所有个体所做出的行为背后最根本的一致性，对其加以修正来反映个体之间的不同。
这些根本一致的因素非常重要。为什么？因为它们是预测的基础。行为通常是可预测的，系统性的研究行为是做出合理精确预测的手段。当我们使用系统性研究（systematic study）这个术语的时候，指的是通过观察人们的关系，试图定位因果何在，并根据科学证据做出结论。所谓科学证据是指在控制条件下收集，并用合理、严谨的方式去测量和解读的数据。
循证管理（evidence-based management, EBM）是对系统性研究的补充，它指的是在现有最佳的科学证据条件下做出管理决策。例如，我们希望医生能够根据现有最近的病情来对病人做出医疗护理决策。循证管理思想认为管理者也应该如此，即在思考管理问题时更多采用科学的角度。一位管理者可能提出一个管理问题，寻找现有最佳的证据，并将与手中问题或案例相关的知识付诸实践。你可能认为这个论点很难被推翻（管理者是否认为决策不应该基于证据吗），但大多数管理决策依旧是凭“拍脑袋”做出的，很少基于对现有证据的系统性研究。4
系统性研究与循证管理是对直觉（intuition）的补充，帮助我们预测他人（或者我们自己）的行为方式。当然，你所相信的“非系统性”方法也并非一定错误。杰克·韦尔奇（通用电气前任CEO）说过：“当然，难点就在于知道何时应该跟着感觉走。”但如果我们做所有的决定都基于直觉，那么我们很可能只掌握不完全的信息，这就好比根据不完全的数据来做投资决策一样。
1.3与组织行为学相关的学科
组织行为学是一门建立在一些行为学科之上的应用行为学科，这些学科主要包括心理学和社会心理学、社会学和人类学等。心理学的贡献主要在于个体或微观研究的层面，而其他学科的贡献则帮助我们理解诸如群体过程和组织等宏观概念。图1-1列示了这些学科对组织行为学的贡献概览。
图1-1相关学科对组织行为学的贡献
1.3.1心理学
心理学（psychology）力求测量、解释有时也会改变人类和其他动物行为的科学。心理学中对组织行为学有贡献，并将继续为其注入新鲜血液的是学习理论家、人格理论家、咨询心理学家，最重要的是工业组织心理学家。
早期的工业组织心理学家主要关注疲劳、厌倦和其他与工作条件有关的因素，这些因素妨碍了工作绩效。近期的研究已经扩展到学习、知觉、人格、情绪、培训、领导效能、需求和激励、工作满意度、决策过程、绩效评估、态度测量、员工甄选技能、工作设计及工作压力等方面。
1.3.2社会心理学
社会心理学（social psychology）通常被看做心理学的一个分支，但它是心理学和社会学相结合的产物，它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革——怎样实施变革及如何减少变革的阻力。另外，社会心理学家的重要贡献在于对态度的测量、理解和改变的研究、判别沟通模式以及建立信任等。他们对我们研究的群体行为、权力和冲突做出了巨大的贡献。
1.3.3社会学
心理学关注个体，而社会学（sociology）则主要研究个人在社会环境或文化中的表现。社会学家对组织行为学的贡献在于其对组织中群体行为的研究，尤其是正式的、复杂的组织。也许最重要的贡献是，社会学家研究了组织文化、正式组织理论和结构、组织技术、沟通、权力和冲突等。
1.3.4人类学
人类学（anthropology）通过对社会的研究，了解人类及其行为。人类学家对文化和环境的研究，使得我们了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和国家文化的差异。我们现在对组织文化、组织环境和不同国家文化差异的认识大多数来自人类学家或采用人类学方法的研究结果。
1.4组织行为学中的绝对原则
自然科学中存在绝对的法则，化学、天文学和物理学等学科互相都不矛盾，并可应用于广泛的情况。这些学科的科学家可以总结出重力这样的抽象概念，或者有信心将宇航员送到太空中去修理卫星。但是，正如一位知名的行为研究学者所观察到的：“上帝把所有的简单问题都给了物理学家。”人类是复杂的，几乎不存在简单的通用准则来解释组织行为。因为我们每个人都不同，故而很难找到简单、精确和普适性的抽象理论。在同样的情况下，两个人可能会有迥异的表现，在不同的情况下即使同一个人的行为也会有所变化。并不是所有人都为金钱所动，人们在宗教活动中的表现也会与在聚会上有很大差别。
当然，这并不意味着我们不能对人类行为做出合理、精确的解释以及做出有根据的预测，而是说组织行为学的概念必须反映情境、权变或条件因素。我们可以称x能够带来y，但前提是必须在z条件下，z就是权变变量。组织行为学这门学科就是将通用概念应用在特定情境、特定的人或者群体当中的学科。例如，组织行为学学者会尽量避免提出“每个人都喜欢复杂和具有挑战性的工作（一般的意义）”这样的说法。原因是什么？因为并不是每个人都希望面临挑战性的工作。有些人更偏好习以为常的工作而不是包含差异性的工作，或者偏好简单的工作而不是复杂的工作。一个人乐于从事的工作可能并不为另一个人所热衷，一份工作的吸引力仅仅对做这份工作的人来说有意义。
在浏览本书的过程中，你将遇到基于研究基础上的丰富理论，它们解释了人们在组织中的行为表现。本书不会提供过多直白的因果关系。因为这些因果关系本来就很少。组织行为理论反映着研究对象的性质，而人本身就很复杂。
1.5组织行为学的挑战和机会
学习组织行为学概念比以往任何时候都更加重要，这是有很多原因的。
对于管理者来说，理解组织行为从未如现在这样重要。看看组织中发生的巨大变革吧。员工年龄增长，职场中出现了越来越多的女性和少数民族族裔，公司裁员以及大量聘用临时工的现象令员工对雇主的忠诚度降低，全球化的竞争要求员工应对快速变革的灵活性越来越高。全球经济衰退也对管理者提出了在不稳定时期解决员工之间共事和员工管理问题的挑战。
简言之，当今的挑战也带来了机会，即管理者可以应用组织行为学的概念。我们将在本节中讨论管理者面临的一些最重要的问题，组织行为学能够为这些问题提出解决方案，至少能够为解决问题提供深刻的见解。
1.5.1应对经济压力
当美国经济在2008年走入持久的低迷时，几乎世界上所有大型经济体都逐一迈入了相似的状况。临时解雇和裁员的情况非常广泛，即使那些留住饭碗的人也往往被迫接受薪水的下调。
在经济艰难时刻，高效的管理往往非常珍贵。在经济繁荣时，任何人都能开一家公司，优秀的管理和拙劣的管理之间的差别不过就是赢利和更多赢利之间的区别。但是，当宏观经济不好时，管理者要解雇必须解雇的员工，也要在保持产出的同时节省成本，还要担心公司的未来。优秀的管理和拙劣的管理之间的差别可能是赢利与损失之间的差别，最终是生死存亡的差别。
在经济艰难时管理员工并不比经济繁荣时管理员工更简单，但组织行为学的方法却有所不同。在经济繁荣时，管理者应该掌握如何奖励员工、满足员工和留住员工。在经济衰退时，压力管理、决策和解决问题等就成为核心问题。
1.5.2应对全球化
组织的发展不再受国界的限制了。汉堡王公司归一家英国公司所有，麦当劳在莫斯科也出售汉堡包，埃克森这家所谓的美国公司，其收入的75%来自美国以外的国家和地区。芬兰手机制造商诺基亚招聘的新员工越来越多来自印度、中国或其他发展中国家，诺基亚坐落在赫尔辛基著名研发中心里的非芬兰籍员工比芬兰籍员工还要多。所有大型汽车制造商目前都在本国以外的地区生产汽车，本田汽车的产地是俄亥俄州，福特在巴西，大众在墨西哥，奔驰和宝马都在南非。
世界已经变成了一个地球村。在这个过程中，管理者的工作逐渐发生了转变。
1.海外工作增加
如果你是一名管理者，很可能发现自己总是被派往海外工作，例如被调职到公司地处他国的运营部门或子公司。就任之后，你就要管理一群拥有完全不同的需求、希望和态度的员工。
2.与不同的文化者共事
即使在你自己的国家工作，你也会经常与那些出生在不同国家或成长在不同文化下的上司、同事和其他员工共同工作。能够激励你的条件不一定能够激励他们。你的沟通风格可能是直白公开的，而其他人可能会觉得你的风格令人不舒服或者产生威胁。要与不同文化背景的人共同高效工作，你需要了解塑造他们的文化、地理和信仰，并知晓如何改变自己的管理风格来应对差异。
3.管理工作岗位向劳动力低成本国家流动
发达国家的最低工资常常是每小时6美元以上，而一些公司却依赖发展中国家每小时30美分的劳动力，发达国家的管理者越来越难与后者竞争。因此美国很多人都穿着中国制造的衣服，工作用的电脑芯片来自中国台湾，电影在加拿大拍摄等并非偶然现象。在全球经济中，工作岗位往往是流动的，更加低廉的成本令一些公司得到了比较优势，而某些劳动力群体、政治家和本地社区领导者将工作岗位的输出视为破坏了本地的就业市场。管理者要面对平衡其组织利益与承担所在社区责任两者之间的矛盾这一难题。
1.5.3管理劳动力多元化
组织面临的一个重要挑战是适应不同背景的员工。我们将这种挑战称为“劳动力多元化”。全球化关注的是不同国家人和人之间的区别，而劳动力多元化则主要关注在给定国家内部人和人之间的区别。
劳动力多元化（workforce diversity）认为劳动力包括男性和女性，也包括很多种族和民族群体，还包括拥有各种体力和心理能力的个体，以及不同年龄和性取向的人。全球都在关心如何管理这种多元化现象。在中东人向欧洲移民时，大多数欧洲国家都经历了快速的成长期。阿根廷和委内瑞拉也有很多来自其他南美洲国家的移民。从印度、伊拉克到印度尼西亚，这些国家都存在明显的文化多元性。
在20世纪后半叶，美国劳动力中最明显的变化是女性员工的数量快速增加。例如，20世纪50年代，只有29.6%的劳动力是女性。到2008年，这一比例已经上升到46.5%。21世纪前半叶最令人注目的变化应当是种族和民族构成的变化以及婴儿潮一代人的老龄化。到2050年，西班牙裔劳动力的比例将从当今的11%上升到24%。同时，劳动力也将于近期走向老龄化。55岁以上年龄层的比例目前是13%，2014年将会上升到20%。
我们在第2章中会更详细地介绍劳动力多元化这一话题，这里只要介绍这种趋势会对所有国家的管理者和员工带来巨大的机会和挑战。我们如何才能利用群体中的差异性从而获得到竞争优势？我们是否应当用同样的方式对待所有员工？我们是否应当认可个体和文化差异性？我们如何在员工群体中培养文化意识的同时不失去政治正确性？各个国家的法律要求如何？表1-1列示了当代组织中劳动力多元化的主要分类。
表1-1劳动力多元化的主要分类
性别
美国劳动力几近半数是女性。在世界的大多数国家里，劳动力中的女性比例都在上升。组织需要确保招聘和聘用政策对个体来说都提供公平的机会，没有性别上的差异。
种族
西班牙裔、黑人和亚洲人在美国劳动力的比例中持续上升。组织需要确保各种政策都为他们提供公平的机会，而没有种族上的区分。
国籍
在美国劳动力中，来自非英语母语国家的移民比例正在持续上升。由于美国的雇主有权要求工作场所和工作相关活动中都采用英语，当员工的英语能力较弱时就会发生沟通问题。
年龄
美国劳动力正在老龄化，近期的民意调查结果指出，员工中希望工作年限超过传统的65岁的比例越来越高。组织不能有年龄歧视，要为满足年长员工的需求提供方便。
残疾
组织必须确保工作岗位和工作场所能够适合那些精神、身体和健康方面不方便的员工工作。
家庭成员
数量正在上升的同性恋员工以及与异性同居的员工都要求公司像对待传统意义上结婚的夫妻一样为他们的伴侣提供相同的权利和福利。
信仰
组织要慎重对待非基督教信仰的员工的习俗、仪式和假期，以及外表和衣着，如信仰犹太教、伊斯兰教、印度教、佛教以及锡克教的员工，并且确保他们不会因为其外表和行为遭受不利的影响。
1.5.4提高客户服务能力
当今，大多数来自发达国家的员工都在服务行业工作，在美国这一比例为80%。在澳大利亚，73%的劳动力就职于服务行业。在英国、德国和日本，这一比例分别为69%、68%和65%。服务性工作包括技术支持代表、快餐店柜台员工、销售员、餐厅服务员、护士、汽车修理工、顾问、信用卡销售代表、理财规划师和空姐等。这些工作的共同特点是大量接触组织的客户。很多组织的失败都可归结为其员工未能令客户感到愉悦。管理者需要创造一种快速对客户要求做出反应的文化。组织行为学能为管理者提供相当有价值的指导，帮助他们创造这种文化，令员工友善而礼貌、平易近人、知识丰富、积极回应客户需求，愿意为了令客户愉悦而执行必要的工作。5
1.5.5提高人际技能
在你通读全书的过程中，我们将逐步介绍相关的概念和理论，帮助你解释和预测人们工作时的行为。另外，你还将深入了解某些能在工作中使用的特定人际技能。例如，你将学到一些设计激励性工作岗位的方法、提高聆听技能的技巧，以及如何令团队工作更有效率。
1.5.6鼓励创新和变革
W.T.格兰特、伍尔·沃斯（Wool Worth）、史密斯·科罗纳（Smith Corona）、环球航空公司、伯利恒钢铁和世通到底发生了什么？这些巨人都纷纷倒下了。为何其他如通用汽车、西尔斯、波音、朗讯科技这些商业巨头采取了大规模的成本缩减方案，并裁掉了上千个职位？答案是避免破产。
当今成功的组织必须鼓励创新，掌握变革的艺术。否则，他们将成为下一个破产者。胜利将属于这样的组织：它们能保持灵活性、不断改善质量、通过持续不断地革新产品和服务来击败竞争对手。由于大量小型比萨饼店管理者一直坚持多年来的经营方式，达美乐这家比萨饼店成功地击败了这些小型饼店。由于亚马逊网站成功地证明了网站售书（几乎任何其他商品也可以）这种经营模式，从而导致了许多独立书店倒闭。在多年来的业绩平平之后，波音公司意识到自身需要改变经营模式，因此设计了787梦航（Dreamliner）并令该公司重摘世界最大型飞机生产厂商的桂冠。
组织的员工既可能是创新和变革的推动者，也可能是最主要的绊脚石。管理者所面临的挑战是如何激发员工的创造力和对变革的承受力。组织行为学的领域为管理者提供了丰富的理念和技能，令他们能够实现这些目标。
1.5.7管理“临时性”
全球化、产能的提高和科技的进步要求组织为了生存必须能够具有快速灵活的变革能力，结果造成了大多数管理者和员工当今工作的环境被贴切地称为“临时”的环境。
员工必须不断更新他们的知识和技能才能适应新的工作要求。卡特皮勒、福特和美铝等公司生产部门的员工现在必须在电脑生产装置上操作。这在20年前的岗位描述中并不存在。过去，员工被指派到一个特定的工作小组中，与相同的一群人每日共同工作，很大程度上令员工产生工作安全感。这种稳定的工作性质被当前临时性的工作团队所替代，工作团队的成员可能是来自不同部门的员工，为了满足时常改变的工作性质，员工工作轮换更加频繁。最终，组织处在一个不停变动的状态。它们不断重构各个部门，出售业绩不好的业务，精简运营部门员工，将非核心服务和运营业务外包给其他组织，并用临时工替代固定工。
当今，管理者和员工必须学会应对这种临时性、灵活性、自发性和不可预测性。组织行为学的研究能够帮助你更好地理解这种不断改变的工作环境，处理变革遇到的阻力以及创造一种善于面对变革的组织文化。
1.5.8在网络化组织中工作
网络化组织能够令员工即使相距千里也能共同工作。独立的分包商可以通过计算机与在全球变换的工作地点相沟通，也能根据服务要求更换雇主。软件程序设计师、图像设计师、系统分析师、技术文档工程师、图像研究员、书籍及媒体编辑以及医疗记录师等是一些能够在家或在办公室外的其他地点工作的岗位示例。
在网络中的不同组织中，管理者的工作都是不同的。激励和领导以及在网上集体决策等工作所要求的技能与人们亲身在一个地点会面时所要求的技能不同。越来越多的员工都通过网络与其他人联络、工作，管理者也必须发展自己的新技能。组织行为学能为管理者培养这些技能提供一些有价值的见解。
1.5.9帮助员工平衡工作与生活
20世纪六七十年代的典型员工会从周一到周五在一个特定的工作场所中工作，其工作时间也被清晰地定义为连续8～9小时。对于当今大部分工作来说已经不再是这种情况了。员工抱怨工作时间与非工作时间的界限越来越模糊了，这样就产生了个人冲突和压力。6同时，当今的职场能为那些能够创造并设计自己角色的员工提供很多机会。
工作与生活的冲突是怎么产生的呢？首先，全球化组织的创立意味着世界不再有沉睡的黑夜。每一天的任何时间通用电气都有上千名员工在世界的某处工作着。同事之间或员工与客户之间穿越8～10个时区的交流需求意味着很多全球性公司员工要每日24小时随时待命。其次，信息传播技术已经能够做到让技术和专业员工在家中工作、在车中工作，甚至在塔希提岛的海滩上工作，但这也意味着很多人认为自己从未真正离开过办公室。再次，组织不断要求员工延长工作时间。在近10年以来，美国的周工作时长已经从43小时上升到47小时，每周工作50小时以上者的比例已经从24%跳升至37%。最后，双职工家庭数量的上升令已婚的员工很难找到时间兼顾家庭、配偶、孩子、家长和朋友。几百万个单亲家庭和需要抚养老人的员工在工作职责和家庭责任的平衡方面受到的挑战更大。
员工正逐渐意识到工作在侵袭自己的私人生活，他们对此感到不快。近期的研究显示员工希望其工作安排更具有灵活性，这样他们能够更好地管理好工作和生活的冲突。7实际上，工作与生活之间的平衡已经超过了工作安全感，成为员工首要关心的问题。8新一代员工往往显示出相似的担忧。9大多数大学中的学生都认为保持私人生活和工作的平衡是他们主要的人生目标；他们希望在工作之外还能有自己的生活。不能帮助员工达到工作和生活平衡的组织会越来越难吸引或留住大多数有能力、有热情的员工。
正如后面几章谈到的，组织行为学这门学科为管理者提供了一些建议和指引，帮助他们设计工作环境和工作岗位，从而帮助员工更好地解决工作和生活之间冲突的问题。
1.5.10鼓励道德行为
在以缩减成本、期望提高员工工作效率和市场竞争激烈为特征的各个组织中，许多员工被迫“抄近路走捷径”，行为越轨或卷入其他不正当活动的现象屡见不鲜。
组织成员面临着越来越多的“道德困境”（ethical dilemmas）和“道德选择”（ethical choices），他们需要判断哪些行为是正确的或错误的。良好的道德行为的构成要素从未得到明确定义，近年来，对错之分也开始变得模糊。员工经常看到身边的人做出不道德的行为，如公众选举的官员虚报费用或者收受贿赂，公司管理层虚报利润从而兑现自己丰厚的股票期权奖酬，大学管理层放任教练鼓励得到奖学金的运动员选取简单的课程。一旦被揭穿，这些人都会用“人人都这样干”或者“当前你必须抓住一切机会”这样的借口来为自己开脱。在全球经济背景下，判断道德正确的行为方式非常困难，因为不同的文化对某些道德问题看法不同。10例如，当经济衰退到来时公平地对待每一位员工的方式在不同的文化背景下会有所不同。人们是否想知道为何员工对管理的信心越来越低，以及为何员工对究竟什么才是组织道德行为越来越持怀疑态度？11
管理者和组织通常用这样一些手段来应对不道德行为所带来的问题。12他们撰写并分发道德准则来指引员工处理道德困境。他们会举行研讨会、讲习班和其他培训项目来鼓励道德行为。他们还聘用内部顾问，往往在匿名的状况下帮助员工解决道德问题，他们也会制定针对揭发组织内部不道德行为的员工保护机制。
当今的管理者必须为员工创造一种道德健康的工作环境，令员工在这种环境中高效地工作，而不会对何为正确或错误的行为有丝毫置疑。强烈提倡道德的公司会鼓励员工表现出正直的品质，并且其坚定的道德领导力能够影响员工的决策，令他们的表现更加道德。13在后续的章节中，我们将探讨管理者为了创造一个道德健康的工作环境可以采取的做法，从而帮助员工处理道德模糊的情况。
1.6本书结构
如何更好地解释、预测和控制行为呢？我们现在构建一个框架。正如图1-2中展示的，组织行为学的特点是拥有三个分析层次。我们从个体层次到组织系统层次的过程中，附加了我们对组织行为的理解。
第1～7章讨论组织中的个体。我们首先讨论个体行为的基础，即人格和价值观。然后，我们讨论知觉、决策和态度。接下来，我们关注激励状态在个体行为中起到的作用。作为这一部分的总结，我们将讨论情绪和感情。
个体在组织中的行为并不是个体行为的简单相加。个体在组织中的行为与他们个人单独的行为是不同的。第8～12章讨论群体行为。我们将引入基本的群体概念，探讨如何提高团队工作绩效、考虑沟通问题和群体决策过程，接下来探讨领导、权力、冲突和谈判等重要话题。
组织行为学中最复杂深入的问题表现为我们将正式组织系统引入到我们对个体和群体行为的理解。正如群体不仅仅是一群个体成员相加一样，组织也不仅仅是一些群体行为的简单相加。我们将在第14～16章中讨论组织的结构如何影响行为，每个组织的文化如何影响组织成员行为，以及管理者为了组织利益而影响组织行为时所采取的各种组织变革和提高技能的方法。
对管理者的启示
管理者需要提高自己的人际技能，这些技能在工作中非常有效。组织行为学探究个体、群体和结构对组织中的行为产生的影响，并通过将知识付诸实践来提高组织工作效率。组织行为学尤其关注如何提高工作效率、减少缺勤、降低员工离职率、减少员工越轨行为、增强组织公民行为和工作满意度。
一些概括的说法为人类行为提供了有效的指导，但很多说法都是错误的。组织行为学使用了系统性的研究方法，提供了单凭直觉之外的行为预测方式。我们要从权变的框架下审视组织行为学，使用情境变量来解释因果关系。
组织行为学为管理者提供了特定的视角，帮助他们提高人际技能。它帮助管理者发现劳动力多元化的价值，以及找到适合各国背景的做法。它能对管理者展示如何通过让员工感到授权，设计并执行变革方案，提高客户服务，并帮助员工平衡工作和生活的冲突从而提高质量和员工工作效率。它能够帮助管理者处理这个瞬息万变的世界并学会如何激励创新。总之，组织行为学能够指引管理者创造一个道德健康的工作环境。
1.把态度的三个要素作对比。
2.总结态度和行为之间的关系。
3.对比和比较主要的工作态度。
4.定义工作满意度并且阐明其测量方法。
5.总结工作满意度的主要原因。
6.阐释为何工作满意度在美国之外的其他国家也很重要。
我们对所有事物都持有一定的态度，例如对领导者、我们所在的大学、家庭或我们自己。我们将在本章中讨论态度与行为之间的联系，以及员工对工作的满意度如何影响工作环境。
2.1态度
态度（attitudes）是对物体、人或事件有利或不利的评价。态度反映了我们对事物的感觉。当我说“我喜欢自己的工作”时，我在表达自己对工作的态度。
态度是很复杂的。如果你询问人们对宗教信仰、对女歌手琳赛·洛翰（Lindsay Lohan）或者对他们所在组织的态度，你所得到的答案可能很简单，但简单的回答背后可能存在复杂的原因。为了完整地理解态度，我们必须考虑它最根本的属性或构成。
2.1.1态度的基本要素
研究人员往往假设态度由三个要素组成：认知、情感和行为。1我们接下来将逐一介绍。
“我的薪水太低了”这样的说法就是态度中的认知要素（cognitive component），即对某种看法的描述。它为态度中更重要的组成部分情感要素（affective component）做了铺垫。情感是态度中的情绪或感觉，例如“我很愤怒薪水这么少”。总之，情感会导致行为的结果。态度的行为要素（behavioral component）描述了希望以一种特定的方式针对某人或某事做出某种行为，如继续用刚才的例子就表现为“我要去找一份薪水高一些的工作”。
用认知、情感和行为这三个要素的视角来审视态度有助于我们理解态度和行为之间的复杂性以及它们之间的潜在联系。要时刻牢记三个要素的联系非常紧密，特别是认知和情感往往不可分割。例如，设想你认定某人刚刚对你很不公平。对于这种想法，你当时难道没有产生任何感觉吗？因此，认知和情感往往交织在一起。图2-1展示了态度的三要素是如何联系在一起的。在这个例子中，一位员工没有得到他认为自己应得的晋升，而他的一位同事却获得了晋升。这位员工对自己主管的态度就会这样发展：这位员工认为自己应该得到晋升（认知），他特别怨恨自己的主管（情感），他要去找另一份工作（行为）。我们已经注意到，虽然我们常常认为认知会导致情感，随后又导致行为，而实际上这三个要素往往很难被割裂开。
在组织中，态度中的行为要素特别重要。如果员工们相信主管、审核员、上司、时间与行为研究专家共同合谋让他们在薪水不提高的基础上更加努力工作的话，那么，这时理解员工态度的形成、它与实际工作表现的关系以及如何改变这种态度就显得非常有意义了。
2.1.2行为是否总是紧跟着态度
早期对态度的研究总是事先假设态度与行为是自然而然的先后关系，也就是说，人们所持有的态度决定了他们会做什么。常识也告诉了我们两者之间的关系。人们欣赏自己喜欢的电视节目，员工希望绕开他们不喜欢的工作，这些难道不符合逻辑吗？
图2-1认知、情感与行为的紧密联系
然而，在20世纪60年代晚期，某研究评论却对这种“态度影响行为”的假设提出了挑战。列昂·费斯廷格认为，态度位于行为之后。你是否曾经注意到人们会为了与自己的行为不产生矛盾而改变自己的说辞？可能你的一位朋友一直声称美国汽车的质量比不上进口汽车，因此他只会买日本或者德国生产的汽车。但如果他的父亲给了他一辆最新型的福特野马汽车，他会突然改口说美国的汽车也不是那么差。费斯廷格提出，态度紧随行为的案例展示出认知不协调（cognitive dissonance）效应2，该效应是指个体感知到的两种或两种以上的态度，或者行为和态度之间的不一致现象。费斯廷格认为，任何形式的不协调都会令人感到不适，因此个体会试图减少这种不协调。他们会追求一种稳定状态，令不协调保持在最低状态。
有研究结果显示了一个普遍的结论，人们的确寻求在各种态度之间，或者态度与行为之间找到一致性。3他们要么改变态度，要么改变行为，还可能会为差异找到合理的解释。烟草行业的经理人就是一个例子。4你可能很想知道，这些人会如何应对健康隐患与吸烟之间的关系不断被揭示出来？他们会否认吸烟与癌症之间具有明显的因果关系。他们可以给自己洗脑，让自己不断声称香烟的好处。他们虽然承认吸烟的负面结果，却将人们吸烟合理化，还声称烟草公司只不过是在宣传人们可以自由选择自己的生活。他们也可以接受事实证据，令生产出的香烟不再对健康产生太大危害，或者降低对高危人群（如青少年）的销售。他们也可以因为认知不协调太过强烈而辞职不干。
当然，没有个体能够完全避免认知不协调。你知道漏交个人所得税是不对的，但你却每年都少报自己的收入，希望没有人审计你的收入。或者你告诉孩子们要用牙线护牙，但你自己却不这样做。费斯廷格认为，人们对减少认知不协调的愿望取决于缓冲因素，其中包括产生认知不协调原因的重要性以及我们自认受影响的程度。当态度或行为对人们很重要时，或者当人们认为认知不协调来源于他们能够控制的原因时，他们对减少认知不协调的动机就会更强烈一些。第三个因素是认知不协调的奖酬。伴随高度认知不协调而来的奖酬如果很高，就会降低认知不协调所带来的紧张感。
虽然费斯廷格认为态度是跟随行为的，但其他研究者对二者之间到底是否存在关系提出了疑问。更多近期的研究显示，态度能够用于预测未来的行为，并且也支持了费斯廷格提出的态度-行为二者联系的理念。5
调节变量（moderating variables） 对态度中所包含的关系来说，最有力的调节变量是态度的重要性、态度与行为的关系、态度的可提取性、社会压力的存在以及人们是否拥有过类似的态度。6
重要的态度反映了我们的基本价值观、自我利益，或者我们与认为有价值的个体或群体之间的认同感。这些态度都显示出与其行为之间有较强的关系。
特定的态度能够预测特定的行为，而一般的态度则最适合预测一般的行为。例如，用询问某人是否愿意在组织中持续工作6个月的方式来预测这个人离职的可能性远远比询问他对自己工作的整体满意度有多高更有效。另一方面，整体工作满意度更适合用来预测一般的行为，比如这个人是否愿意更加投入地对待工作或者拥有对组织做出贡献的热情。7
我们容易回忆起的态度更容易用来预测我们的行为。有意思的是，你很可能回忆起自己常常表达的态度。因此如果你谈论一件事情越多，你对它的记忆就越牢，这件事也越能塑造你的行为。
当一定形式的社会压力表现得比较强势时，如在大多数组织中都是如此，态度和行为之间的差异就会产生。这就解释了为何那些持有反工会态度的员工往往会参加工会的组织会议，也解释了为何烟草公司的经理人虽然自己不吸烟，虽然他们也相信吸烟会导致癌症，却不会主动劝说其他人在办公室里戒烟。
最后一点是，如果一种态度与我们的个人经历有关，则态度-行为关系很可能更强。对于一名没有特别多工作经验的大学生，如果你询问他为一个独裁主管工作会有怎样的反应，其答案是不太可能预测其行为的，还不如用同样的问题询问那些曾经为那种人工作过的员工效果好。
2.1.3主要的工作态度
我们每个人都有上千种态度，但组织行为学只关注有限一部分和工作有关的态度。这些态度是员工对工作环境持有的正面或负面评价。组织行为学中的大部分研究都审视三种态度：工作满意度、工作参与度和组织承诺。8一些其他重要的态度还包括感知组织支持和员工敬业度，我们会简要地做一些介绍。
个体会对自己的工作持有多种态度。在主要的工作态度中，组织承诺和工作满意度是研究最广泛的两种态度。
1. 工作满意度
当人们谈到员工态度时，他们通常指的是工作满意度（job satisfaction），它描述了员工对工作的积极情感，来源于对工作特点的评价。一个工作满意度高的人对自己的工作持有积极的情感，而一个工作满意度低的人则持有消极的情感。因为组织行为学的研究者特别重视工作满意度，故而我们会在后面的章节再讨论这种态度。
2. 工作参与度
与工作满意度相关的态度是工作参与度（job involvement），9它衡量了人们从心理上对工作的认同感并认为工作业绩能够证明自身价值。工作参与度高的员工非常认同并十分关心自己的工作。另一个紧密相关的概念是心理授权（psychological empowerment），即员工认为自己影响工作环境的程度、他们的能力、工作的意义以及他们感知到的工作独立性。10一项对新加坡护士长的研究显示，优秀的领导者会通过令员工参与决策来让员工感到授权，令员工感到其工作的重要性，给予其安排自己工作的权力。11
高工作参与度和高度心理授权与组织公民行为和工作绩效存在正相关关系。12高工作参与度也与降低缺勤率和辞职率有关。13
3. 组织承诺
组织承诺（organizational commitment）指的是员工认同特定的组织及组织目标，并且希望自己持续扮演组织成员的角色。
组织承诺有三个维度：14
（1）情感承诺（affective commitment）指的是员工从情感上依恋组织并信仰其价值观。例如，Petco公司的员工可能会因为组织致力于爱护动物的事业从而在情感上对组织做出承诺。
（2）继续承诺（continuance commitment）指的是员工感知到自己留在组织中会得到的经济价值。员工可能因为自己得到了丰厚的薪水而留在雇主身边，因为辞职会对自己的家庭产生不利影响。
（3）规范承诺（normative commitment）指的是员工因为道德伦理而感到有义务留在组织中。一个传播新动议的员工可能会留在雇主身边，因为他感到如果自己离开的话就会令雇主为难。
组织承诺和工作效率之间显示出正相关关系，但这种关系比较缓和。一项针对27项研究的评论认为，承诺与绩效之间的关系在新员工中表现得最强，而对于老员工来说却大大减弱。15此外，对于工作参与度来说，研究得到的证据显示，组织承诺与缺勤率和离职率之间的关系呈现负相关关系。16
不同形式的承诺会对行为产生不同的影响。一项研究显示，从管理的角度来说，与继续承诺相比，情感性承诺与组织绩效的关系更强。17另一项研究显示，继续承诺既与低离职意愿有关，也与高缺勤倾向和低工作绩效有关。这些研究结果的意义在于，继续承诺实际上并不是一种承诺。与对雇主的忠诚度（情感性承诺）或者义务（规范性承诺）相比，继续承诺只不过描述了员工由于没有找到更好的工作而留在现有雇主这里的现象。18
4. 感知组织支持
感知组织支持（perceived organizational support, POS）指的是员工对于组织重视他们的贡献并关心他们的福利的相信程度。例如，员工相信组织会解决他照顾孩子的问题，或者会原谅他的无心之过等。研究显示，如果人们认为公司的奖酬是公平的，自己在决策中有建议权，或者看到主管支持自己，就会感到组织对自己的支持。19研究显示，在组织支持方面感知较强的员工更可能展现出高级的组织公民行为，工作不再怠慢，并能提供更好的客户服务。20虽然这方面的跨文化研究不多，但是一项研究结果显示，感知的组织支持这一变量仅能够预测非传统的、低权力距离的中国员工的工作绩效和组织公民行为。21
5.员工敬业度
员工敬业度（employee engagement）是一个新概念，它指的是个体对自己工作的投入程度、满意度和热情。我们可以询问员工是否能够得到学习新技能所需要的资源和机会，他们是否感到自己的工作重要有意义，或者他们与同事、主管之间的互动是否有价值。22 投入程度高的员工对工作有很高的激情，他们感到自己与公司有紧密的联系；而投入程度不高的员工根本心不在焉，他们只不过是为工作投入了时间，而没有投入精力和注意力。一项针对36个公司大约8 000个商业机构的研究显示，如果员工敬业度高，那么客户满意度、工作效率、利润就比较高，并且离职率和事故发生率比其他公司低。23莫尔森·科尔斯（molson coors）发现，在工作投入程度高的员工中发生安全事故的可能性降低了5倍，就算发生了事故也不那么严重或者不那么浪费金钱。（平均事故解决费用分别为63美元与392美元）。员工的投入程度已经成为大多数组织十分关心的话题，因为调查显示只有17%～19%的员工能够投入到工作中去。致力于提高员工敬业度的卡特皮勒公司根据记录发现，该做法降低了80%的客户投诉并将高度满意客户的数量提高了34%。24
这些积极的发现令很多商业组织和管理咨询公司都热衷于追捧员工敬业度这一概念。然而，这个概念却是一个相对新颖的概念，并且其实用性还处在热议当中。一项文献评述总结道：“员工敬业度这个概念的意义不论是在学术研究者还是在与客户交流的实践者看来都是一个模糊的概念。”另一个评论者将员工敬业度称为“可以随心所欲变形的宽泛概念”。25
组织很可能未来还会继续使用员工敬业度这个概念，它也将继续成为研究的主题之一。其模糊性来自于它是一个新概念，不过这也反映了它广受欢迎的现实。员工敬业度是一个非常宽泛的概念，可能宽泛到足以涵盖我们之前讨论过的其他变量的重叠之处。换句话说，它可能是这些态度共有的属性。
6.工作态度是否真的具有明显的独特性
你可能会疑惑这些工作态度是否真的具有独特性。如果人们感到自己深深投入到工作当中（高工作投入度），他们是否有可能喜欢这个工作（高工作满意度）？认为自己所在的组织高度支持自己（感知的组织支持较高）的人是否也会感到自己对组织有较高的承诺（高度组织承诺）？
有证据证明这些态度的确是高度相关的，并且可能相关性过高。例如，感知的组织支持和情感性承诺之间的相关性非常强。26这意味着这些变量可能是冗余变量，也就是说，如果你了解一个人对组织有情感性承诺，你就知道他感知的组织支持较高。为什么冗余变量令我们困扰？因为这种变量不仅无用而且令人难以理解。如果你只需要一个方向盘，那么有什么必要在车里安装两个方向盘呢？如果你只需要一个概念，那么为何创造出两个不同的概念呢？
虽然我们这些组织行为学研究者喜欢提出新的态度，但我们通常不善于比较和对比不同的概念。上述概念中有一些独特性，但它们也存在一些重叠之处。原因很多，其中就包括员工的人格特点差异。有一些人本来就倾向于对所有事物抱有积极或消极态度。如果一个人告诉你他很喜欢他的公司，而他又几乎对生命中所有事情都抱有积极态度的话，那么他的陈述几乎就没有任何意义。也许重叠之处意味着某些公司从各方面来说，工作环境都优于其他公司。因此，如果作为一名管理者的你了解一个人的工作满意度，那么你一定是掌握了这个人对公司的一切看法。
2.2工作满意度
我们已经简短讨论过工作满意度。现在我们要更细致地解剖这个概念。我们如何测量工作满意度？是什么令一个员工拥有高工作满意度？不满和满意的员工是如何对组织产生影响的？
2.2.1测量工作满意度
我们对工作满意度的定义是，由于对工作特性的评价而对工作产生的积极情感，这显然是一个宽泛的定义。27但这个定义的确恰当。工作不仅仅是整理纸张、撰写程序代码、等待客户或者驾驶货车。工作要求人们与同事和上司交流、遵守组织规章制度、达到绩效标准、忍耐不理想的工作条件，等等，28因此员工对工作满意度的评价是复杂的，是很多离散因素的汇总。我们该如何测量工作满意度呢？
目前存在两种测量方法。综合评价法是对一个问题的回答，如“把所有因素考虑在内，你对工作的满意程度如何？”回答者会在工作满意度量表上的数字1～5上画圈，其中，1表示高度满意，5表示高度不满。第二种方法综合了工作的各个方面，这种方法比较复杂。要找到工作的各种关键因素，如工作的性质、上司的监督、当前薪酬、晋升机会、同事关系，等等。29回答问卷者针对这些方面在一个标准量表上作答，研究者将这些分数合计起来形成一个综合的工作满意度评分。
这两种方法孰优孰劣？凭直觉判断，将各种工作因素加总的方法往往更能得到工作满意度的精确评价。然而，研究却和我们的直觉相反，30即简单方法不逊于复杂方法的罕见情况，两种方法同样奏效。对此的最好解释是，工作满意度的概念十分宽泛，一个问题就可以捕捉到它的精髓。将工作的各方面加总的方法也可能漏掉一些重要的数据，两种方法都十分有用。综合评价法不耗时耗力，因此研究者可以节约时间去完成其他的任务；而工作各方面加总的方法有助于管理者找到问题、关注问题，从而更迅速、更准确地解决问题。
2.2.2人们的工作满意度
大多数人是否对自己的工作满意呢？对于美国和大多数其他发达国家来说，答案是肯定的。一项针对30年来美国工人的独立研究总体表明，越来越多的工人对自己的工作感到满意，31但我们还是不能轻易相信这个结论。
研究显示，满意度对工作的不同侧面来说差异很大。图2-2显示，人们一般来说对自己的工作整体、工作本身，以及对上司和同事感到满意。然而，他们对薪酬和晋升机会却感到不太满意。目前还不清楚为何人们对薪酬和晋升机会不如其他方面满意。
图2-2按工作各方面分类的平均工作满意度
2.2.3工作满意度的原因
回忆你曾经得到的最好的一份工作。是什么让这份工作这么好？原因很可能是你喜欢你所做的工作或者你喜欢共事的人。能够提供培训、多样性、独立性和控制感的有趣工作能够令大多数员工满意。32员工喜欢工作中的社交环境与其总体满意度呈现强相关性。工作场所之外员工与同事之间的相互依赖、反馈、社会支持和互动与工作满意度也呈现强相关性，甚至就算考虑了工作本身这一因素结果也是如此。33
你可能已经注意到，当人们谈论工作满意度时总会提到薪酬。对于那些贫困者或者居住在贫困国家的人来说，薪水的确与工作满意度和整体快乐程度相关。一旦个体达到一定的生活舒适条件之后（在美国这个标准是年薪4万美元，还取决于地区和家庭成员数），薪水和工作满意度之间的关系几乎就消失了。平均来说，年薪8万美元的人对其工作满意度也不比接近年薪4万美元的人更快乐（见图2-3）。它显示的是工作平均薪酬与平均工作满意度之间的关系。你可以看到，二者的联系并不明显。薪水丰厚的员工，其平均满意度并非大大高于薪水较少的员工。某研究者在比较《福布斯》400首富与东非的马赛牧人的整体幸福感之后竟然发现两者并无显著区别。34
图2-3平均工作薪酬与员工工作满意度相关性分析
金钱并不能对人产生激励作用，我们将在第6章讨论这一点，能够激励我们的因素并不一定令我们感到快乐。加州大学洛杉矶分校和美国教育理事会近期进行的一项民意调查显示，大学新生将“财务宽裕”列为19个目标中的首位，领先于帮助他人、供养家庭或学术造诣等选项。可能你的目标并不是成为快乐的人。但如果你的目标的确是成为快乐的人，那么金钱对你的帮助可能并不大。35
工作满意度并不仅限于工作条件，人格也是重要的因素之一。研究显示，有着正面核心自我评价（core self-evaluations）的人，即相信自己内在价值和基本能力的人，与那些有着负面核心自我评价的人相比，拥有更高的工作满意度。他们不仅将工作视为自我实现和自我挑战的方式，而且他们很可能本来就为高挑战性工作所吸引。那些拥有负面核心自我评价的人设立的目标往往较低，并且在遇到困难时很可能会放弃。因此，与拥有积极核心自我评价的人相比，他们往往陷入厌倦、重复性的工作。36
2.2.4员工满意与否对工作环境的影响
当员工喜欢或不喜欢自己的工作时，会发生什么？EVLN（exit-voice-loyalty-neglect）框架有助于我们理解员工不满意的后果。这个框架的四个反应分为两个维度：建设性/破坏性维度和积极/消极维度。这四个反应分别是：37
大多数员工都满意自己的工作。然而，当他们不满时，可以预料到他们对不满情绪存在行为上的多种反应。
E退出（exit）反应指离开组织的行为，包括寻找新的工作岗位和辞职。
V建议（voice）反应包括积极、建设性地寻求改善环境，包括建议改善、与主管讨论问题、承担一些工会的活动等。
L忠诚（loyalty）反应指的是消极但乐观地等待环境改善，包括当外界批评组织时站出来为组织申辩，相信组织和管理层能够做出正确的选择。
N怠工（neglect）反应指的是消极地看着环境逐渐恶化，包括长期缺勤或迟到、不再努力工作、错误率提高等。
退出和怠工行为包括绩效变量，即工作效率、缺勤率和离职率等。但这个模型将员工的反应扩大并包括了建议和忠诚，这些建设性行为令员工能够忍耐不愉快的情形或者重现满意的工作环境。它有助于我们理解情境，例如我们有时在非工会成员的员工中发现低工作满意度伴随着低离职率。38工会成员时常通过抱怨或者正式的合同谈判来表达自己的不满。这些建议机制令他们能够继续在原来的岗位上工作的同时令自己相信他们在努力通过行动改善情境。
这个框架虽然非常有用，但它过于笼统。我们现在将要讨论工作满意度在工作场所中产生的更具体的后果。
1.工作满意度和工作绩效
快乐的员工更有可能是效率高的员工。一些研究者曾经相信工作满意度和工作绩效之间的关系扑朔迷离。但是一项针对300项研究的评论认为，两者之间的联系非常强。39在我们逐渐由个体分析到组织分析的过程中，我们也发现了对满意-绩效关系的强有力支持。40当我们为作为一个整体的组织收集满意度和工作效率的数据时，发现拥有更多满意员工的组织的效能比拥有较少满意员工的组织更高。
2.工作满意度与组织公民行为
工作满意度应该是一个员工表现出组织公民行为（organizational citizenship behavior）的主要决定性因素的假设貌似合乎逻辑。41往往满意的员工更经常讨论组织的好处、帮助别人，甚至在工作中表现出卓越业绩。他们可能会工作努力超乎职位的要求，这是因为他们想要对自己的积极体验做出回报。如果顺着这个思路，有证据证明工作满意度与组织公民行为是有一定程度的相关性的，也就是说，对工作比较满意的人更有可能表现出组织公民行为特点。42这是什么原因呢？对公平的感知能够解释这种关系。43那些感到同事支持着自己的人表现出帮助他人的可能性更高，而那些与同事呈敌对关系的人则不太可能这样做。44
3.工作满意度和客户满意度
我们在第1章中曾经注意到，在服务行业工作的员工经常与客户打交道。由于服务性组织的管理者应当关心如何令客户感到愉悦，那么我们可以提出这样的问题：员工满意与在客户方面产生的积极结果有关系吗？对于经常和客户接触的一线员工来说，答案是肯定的。员工满意能够提高客户满意度和客户忠诚度。45
有一些公司将这种理念付诸实践。Zappos鞋业零售商的第一条核心价值就是“用服务让客户产生惊喜”，说起来容易做起来难。公司鼓励员工对客户产生“一点快乐和一点古怪”的印象，并且公司给员工非同寻常的自主考虑空间来满足客户，公司还鼓励他们发挥自己的想象力，包括送花给不悦的客户。Zappos甚至对那些接受培训后仍然选择离开公司的人2 000美元，目的是剔除三心二意的人。46其他组织看似总处在另一极端。有两项独立研究报告分别研究了美国运输安全局和航空客户投诉，结论称员工士气低迷是导致客户不满的主要因素。在全美航空公司，员工可以在博客上发表诸如“我们的飞机闻起来空气污浊”或“让我如何以我们的产品为傲”这样的评论47。
4.工作满意度和缺勤率
我们发现满意度和缺勤存在稳定的负相关，但这种关系却处于中弱度相关。48虽然不满意的员工更可能出现缺勤这种看法的确能够讲得通，但也有其他因素影响着二者之间的关系。组织可能会为员工提供任意的病假，鼓励所有员工休假，其中包括高度满意的员工。有可能虽然你觉得工作很满意但还是希望享受每周三天的假期，前提是不会因此而受到惩罚。当不满的员工能够从多种工作中选择的时候，不满的员工的缺勤率会较高，但是如果没有太多的工作可供选择，他们的缺勤率就会和满意的员工一样低了。49
5.工作满意度和离职率
工作满意度和离职率之间的关系强于满意度与缺勤率之间的关系。50 满意度-离职率之间的关系也受到其他工作机会多寡的影响。如果员工面临一份未经努力就出现的工作机会，工作满意度对离职率的预测力就下降了，因为员工更可能会因为新工作的诱惑而被“拉”走，而并非是由于当前工作没有吸引力而被“推”走。与之相似的是，当员工有较高的“人力资本”（即高学历、高能力）时，工作不满意更可能导致离职率升高，因为他们拥有或者能够感知到很多可供选择的就业机会。51
6.工作满意度与工作越轨行为
工作不满意和与同事之间呈敌对关系能够用来预测组织不希望发生的各种行为，其中包括员工试图结成工会、药物滥用、工作时偷窃、社交过度和员工懒散等。研究者认为这些行为都能预测一种称为“工作中的越轨行为（或反生产行为、员工不告而别）”的更广泛的综合征。52如果员工不喜欢工作环境，他们会以某种方式做出反应，虽然我们并不能轻易地预测他们到底会怎么做。一个员工可能会以辞职的方式做出反应。另一个员工可能会在工作时间上网娱乐或者把办公用品带回家作私人用。简言之，不喜欢自己这份工作的员工会采用各种各样的方式得到平衡。正因为这些方式可能非常有创意，故而仅仅控制一种行为，例如公布控制缺勤的政策，是不能触及问题根源的。为了有效地控制工作不满意的负面结果，雇主应当追根溯源地解决不满的问题，而不单单是试图控制员工不同的反应。
7.管理者往往低估问题的重要性
我们刚刚回顾过一些事实，应该不难预测工作满意度可能会影响工作的根本。一个管理咨询公司做过这样一项研究，他们把大型公司划分为士气高昂（70%以上的员工表现出工作满意）和中低度士气（低于70%）。士气高昂组公司的股价上涨了19.4%，而中低度士气组的股价只上涨了10%。尽管结果如此，很多管理者还是不太关心员工工作满意度。还有一些管理者则高估了员工的工作满意度，因此他们并不认为存在问题。在一项对262个大型公司的研究中，86%的高级管理人员深信他们的公司对员工非常好，但只有55%的员工同意这种看法。另一项研究发现，55%的管理者认为组织中士气高昂，而只有38%的员工这样认为。53
工作满意度与组织效能有关。一项大型研究发现，员工平均投入程度高的商业机构往往客户满意度高，员工离职率和安全事故发生率低。在其他条件相同的情况下，这个结论显然支持组织应该拥有满意的员工队伍这样的论断。
如果定期调查，就能缩小管理者所认为的员工感觉和员工真正的感觉之间的差距。乔纳森·麦克丹尼尔（Jonathan McDaniel）是休斯敦一家肯德基餐厅的经理，他每隔3个月就对员工做一次调查。一些调查结果能令他做出改变，例如在安排员工休假时给他们更大的自主权。但是，麦克丹尼尔认为这个过程本身是有价值的。他说：“他们非常愿意提供自己的意见，这件事情中最重要的一点是，他们有了能够发表自己意见的机会，也有人愿意去聆听他们。”虽然调查并不是灵丹妙药，但如果工作态度的确像我们所相信的一样重要，那么组织就需要寻找可以改进之处了。54
对全球化的启示
1. 工作满意度是不是一个美国特有的概念
大多数有关工作满意度的研究都是在美国进行的。工作满意度是不是一个美国特有的概念，有各种证据显示它并非仅仅是美国特有的概念。其他文化背景下的人对工作满意度也持有判断。另外，不同文化中产生工作满意的因素和由之造成的结果都是相似的。早些时候我们发现，薪酬与工作满意度呈现正相关，但却是相对较弱的正相关。这种相关关系在其他工业化国家中和在美国一样是成立的。
2. 西方文化背景下的员工是否对工作持有更高的满意度
虽然工作满意度在不同文化背景下呈现相关性，但这并不意味着工作满意度不存在文化差别。有证据显示西方文化背景中员工的工作满意度高于东方文化背景下的员工。55 图2-4展示了一项对15个国家的员工工作满意度的全球性研究。（这项研究曾经包括23个国家，但是为了将其更好地展示出来，我们只在此显示最明显的结果。）正如图2-4中所显示的，美国和西欧国家的工作满意度最高。西方文化背景下的员工是否拥有更好的工作？还是他们只不过人格更加积极（相对于自我批评）？虽然两个因素都可能在起作用，但是有证据显示，东方文化的个体比西方文化的个体更加认为负面情绪不会导致别人的厌恶，而西方文化的个体则倾向于强调积极的情绪和个人的幸福。56这可能就是为何西方文化的员工更倾向于有更高的满意度，例如美国和斯堪的纳维亚。
图2-4各国平均工作满意度
对管理者的启示
管理者应当关心员工的态度，因为态度可能警示着组织存在潜在的问题并影响着行为。例如，满意和忠诚的员工的离职率、缺勤率和不告而别的可能性都会较低，并且他们的工作表现会更加优秀。如果管理者希望让员工尤其是那些工作效率高的员工的辞职率和缺勤率降低，那么他们需要采取一些能够产生积极工作态度的措施。一项研究评论说：“一个对整体工作态度有理有据的测量结果是组织针对员工所能拥有的最有利信息。”57
为了提高员工满意度，管理者要采取的最重要的措施是工作的本质，例如如何让工作更加有趣和具有挑战性。虽然吝啬于员工薪酬并不能为组织吸引或者留住好的员工，管理者也应当认识到，高薪酬本身并不能让工作环境更加令人满意。让员工满意并不能保证组织的成功，但有证据足以证明，不论管理者为了改善员工的态度采取了怎样的措施，都可能增强组织的效能。
1.区别情绪与心境，并列举基本的情绪与心境。
2.辨明产生情绪与心境的原因。
3.阐明情绪化劳动对员工的影响。
4.比较支持和反对情商存在的证据。
5.将情绪与心境的概念应用于特定的组织行为学问题。
6.比较各文化间的经验、理解和情绪表达方式的差异。
我们虽然知道情绪在每日的工作和生活中起到非常明显的作用，但是你可能会惊讶地发现，组织行为学领域一直并未特别关注情绪这个话题。这是为什么呢？我们有两种解释。
第一种解释是人们对理性的盲目追求。从19世纪晚期科学管理方法的兴起直到近期，职场的准则一直压抑着情绪的表达。一个运转良好的组织不允许员工表达出挫折感、恐惧感、愤怒、爱憎、喜悦、悲伤等感觉。一直盛行着这样的观点，即这些情绪是理性的对立面。虽然研究者和管理者都清楚，情绪无法从日常生活中分割开来，但他们还是试图营造一种全然脱离情绪的组织。当然，这是不可能做到的。
第二种解释是，很多人都相信任何情绪都会对工作产生干扰。当研究者考虑情绪因素时，他们往往只审视负面的情绪，尤其是愤怒等情绪，这些负面情绪干扰着员工的工作效率。他们很少将情绪视为一种建设性的力量，或者一种能够提高工作表现的因素。
当然，如果在不恰当的时机表现出来，一些情绪的确会对员工的工作绩效产生不利影响。但这也并不会改变一个事实，即员工总是会将情绪带入每日的工作中，在情绪对工作场所行为有何影响方面如果缺乏必要的研究，那么组织行为学的一切研究都将是不完整的。
3.1什么是情绪与心境
我们的分析中包含三个容易混淆的概念：情感、情绪与心境。
情感（affect）是一个广泛的概念，泛指人的内心感受，其范围包括情绪与心境。1情绪（emotions）是针对人或事的强烈感受。2心境（moods）指弱于情绪的一些感受，通常没有相关的刺激。3
大多数专家都认为情绪比心境变化得更快一些。4例如，如果某人对你很粗暴，你会感到气愤。这种强烈的感觉可能来得快去得也快，很可能只不过几秒钟就过去了。而当你心境不好时，你可能几个小时都感到很糟糕。
情绪是对某人（探望工作中的同事可能会让你感到开心）或某事（面对一位粗鲁的客人可能会让你感到愤怒）的反应。当你为某事感到快乐时、对某人感到愤怒时或者对某事感到恐惧时，就会显露出你的情绪。5相比之下，心境则并不针对某人或某事。但是，如果你失去了令你产生这种感觉的某事或者某物的焦点后，情绪是可以转化为心境的。而且，出于同样原因，好的心境和坏的心境同样可以令你对某事做出情绪化的反应。因此，如果一位同事批评你对客户说话的方式，你可能会对某个特定的对象（你的同事）显露出情绪（愤怒）。但如果这种特定的情绪烟消云散后，你可能会转而感到沮丧。你不能将这种感觉归咎于一个单独的事件，只不过当时你并不是平日的自己。你还可能对其他的事情反应过激。这种情感状态就是心境。图3-1展示了情感、情绪和心境之间的关系。
首先，图3-1中展示出情感是一个宽泛的术语，它包括情绪和心境。其次，情绪和心境之间也有区别。二者的区别包括情绪更可能是由一些特定事件引发的，情绪比心境波动得更快，等等，上文中已经有所涉及。另一些区别就更显得微妙了。例如，和心境不同的是，愤怒和厌恶等情绪往往从面部表情可以判断出来。此外，根据一些研究者的推断，情绪可能更加属于行动导向，因为情绪可能会令我们立即付诸行动，而心境则属于认知层面，也就是说心境可能会令我们在一段时间内产生思考和忧虑。6
图3-1情感、情绪与心境
最后，图3-1还展示了情绪和心境之间联系非常紧密，并能互相影响。得到一份梦想中的好工作可能会让你产生快乐的情绪，从而几天内心境都很好。同样，如果你心境好或者心境糟糕，这种心境也可能让你感到更强烈的积极情绪或消极情绪。心境不好的时候，面对同事的批评，你可能怒骂他一顿，而一般情况下你可能只不过温和地回应他。
情感、情绪和心境在理论上是不同的术语，但在实践中三者之间却并非清晰地区分开来。在一些领域中，研究者主要研究心境，而在另一些领域中，研究者则主要研究情绪。因此，当我们在学习组织行为学中关于情绪和心境的话题时，你可能会发现一些领域中更多地讨论情绪，而另一些领域中则更多讨论心境。这种情况是研究的现状。
3.1.1基本的情绪
人们到底拥有多少情绪呢？大概有几十种之多，其中包括愤怒、轻蔑、激情、羡慕、恐惧、沮丧、失望、尴尬、厌恶、幸福、憎恨、希望、嫉妒、快乐、爱、骄傲、惊奇和悲伤等。为数众多的研究者都曾试图将情绪简化为一些基本的情绪。7但是还有一些研究者认为，基本情绪的说法是没有意义的，因为即使一些我们很少体验到的情绪也会对我们产生巨大的影响，如震惊。8
要让心理学家和哲学家完全认可一套基本的情绪，甚至承认基本的情绪是否存在都几乎是不可能的事情。即便如此，很多研究者已认同六种基本、普遍的情绪，即愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。9一些人甚至将这些情绪列在一个横轴上：快乐——惊奇——恐惧——悲伤——愤怒——厌恶。两种情绪在横轴上相距越近，人们将二者相混淆的可能性就越大。有时我们会错认为惊奇是快乐，但是我们很少混淆快乐和厌恶。另外，后面的讨论中也会涉及，文化因素也能影响人们的解读方式。
3.1.2基本的心境：积极情绪和消极情绪
一种划分情绪类别的方法是按照积极和消极来划分。11积极的情绪表达了正面的评价或感觉，例如快乐和感激。而消极的情绪则与之相反，例如愤怒或内疚。我们要记住，情绪不可能是中立的。中立就代表没有情绪。
当我们划分了积极情绪和消极情绪时，这两个类别就成了心境状态，原因是我们用整体的角度去审视它，而不是单独审视某一种特定的情绪。图3-2中，激动单纯属于高度积极的情感；厌倦单纯属于低度积极的情感。紧张单纯属于高度消极的情感；轻松单纯属于低度消极的情感。还有一些情感是在中间地带，例如轻蔑（高度积极情感和低度消极情感的结合）和悲伤（低度积极的情感和高度消极的情感相结合）。要注意到，这个模型并不涵盖所有的情感。有一些情感不太适合放在这个模型中讨论，例如惊奇，因为很难判定它到底是积极的还是消极的。
图3-2心境的结构
我们可以将积极的情感视为一种由五种情绪构成的心境维度，其中激动、自信和快乐等情绪处在一端，而厌烦、懒惰和疲劳处在另一端。而消极的情感这种心境维度中，紧张、压力和焦虑处在一端，而放松、安详和平静处在另一端。（注意：积极的情感和消极的情感指的是心境。我们之所以使用这种术语而不用积极的心境和消极的心境，是因为研究者原本就使用了积极的情感和消极的情感这些术语。）
消极的情绪很可能转化为消极的心境。人们对引发强烈消极情绪的事件的关注时间比对引发强烈积极情绪的事件更久。因此，我们可以预料到人们更容易回忆起消极的经历。一个可能的原因是，对于我们大多数人来说消极经历相对来说更加不寻常。的确，研究结果也发现了正向偏移（positivity offset）的现象，当没有事件发生时，大多数个体都会体验到一种温和的积极心境。12因此，对于大多数人来说，积极的心境比消极的心境更常见。
3.1.3情绪的作用
情绪是否会导致不理性
你是否经常听到人们这样说你“噢，你现在太情绪化了”，你可能会感到别人这样说是冒犯了你。著名的天文学家卡尔·萨根（Carl Sagan）曾经这样写道：“当我们情绪过激时，很可能在自我愚弄。”这说明理性和情绪是冲突的，如果你情绪化，行动就可能不理性。一些作者认为，显示出几欲哭泣的悲伤情绪对人们的职业生涯非常不利，因此应当在有此情绪时离开现场，以免他人看到。13 这些观点说明，显示出情绪甚至体验到情绪都可能让我们显得脆弱或不理性。然而，越来越多的研究结果显示，实际上情绪对理性思维是非常重要的。14二者之间的联系已经在很早之前就有证据证实了。
Phineas Gage是一个在佛蒙特山脉工作的铁路工人。1848年9月的一天，他在工作场地安装火药，一根长达3英尺粗约7英寸的铁棒穿入了他下巴的左下部，并从头顶上穿出。但Gage却奇迹般地活了下来。虽然他还能阅读和讲话，甚至他的认知能力测试结果高于一般人。然而，他却失去了情绪，甚至在最悲痛的不幸或者最快乐的事情发生时，他都不为所动。Gage无法表达情绪最终令他失去了推理的能力。后来他开始在生活中做出不理性的决策，通常表现为行为混乱甚至有悖于自己的利益。尽管他是一个智商较高的人，其学术能力并未遭到那次事故的损伤，但Gage总是在不停地寻找新的工作，最终只能在马戏团中过活。一位专家在评论Gage的经历时说：“理性并非如我们所认为的或者希望的一样单纯……情绪和感觉并非是理性堡垒的敌人，而是坠入了理性之网，对其产生了积极或消极的作用。”15
Phineas Gage的例子和很多其他脑部受伤者的研究都说明了情绪对理性思维的重要性。为了做出理性的选择，我们必须有体验情绪的能力。原因是，情绪能够为我们提供很多有关如何理解这个世界的重要信息。我们是不是真的希望管理者做出开除员工的决策而不考虑自己或该员工的情绪？做出好的决策的关键是在决策过程中兼顾思考和感觉两个方面。
3.1.4情绪和心境的来源
你是否说过：“我今天心境不太好”，你是否曾经没有任何原因就打断同事或家人说话，如果你有过这样的行为，可能就会好奇情绪和心境到底来自哪里。我们将在下文中讨论主要的影响因素。
1. 人格
心境和情绪与人格特质有关。大多数人本身倾向于更经常地体验某种特定的心境或情绪。对于同一种情绪，人们也会体验到不同的强度。我们来看看德州理工大学的前任篮球教练鲍比·奈特和微软首席执行官比尔·盖茨两个人之间的区别。两人可能在情感强度（affect intensity）上有所区别，或者说他们在情绪体验强度上有所不同。16 情感强烈的人所体验到的积极情绪或消极情绪更加深刻，当他们悲伤的时候，他们特别悲伤，当他们开心的时候，他们又会特别开心。
2. 一周中与一日中的时段
人们是否在周末时拥有最佳的心境呢？图3-3显示，人们在一周的早期心境最差（消极情感最高，积极情感最低），而一周的晚期心境最好（积极情感最高，消极情感最低）。17
图3-3心境受到一周时间的影响
资料来源：D.Watson，Mood and Temperament （New York: Guilford Press, 2000）. Reprinted by permission.
每日的不同时段又如何呢（见图3-4）？我们通常认为自己不是早起的人就是晚睡的人。然而，我们大多数人实际上模式都是一致的。不论我们什么时间入睡或者什么时间起床，我们的积极情感都是在起床和入睡的中间时段达到最高，而消极的情感在一日当中却没有太明显的变化。
这个发现对于组织行为来说有什么意义？周一早上可能并不是请求一个人帮助自己或者传达坏消息的好时机。我们在工作中的交往如果是在早晨过后或者后半周可能会产生更好的效果。
3. 天气
20℃阳光灿烂的日子和阴冷的雨季，你觉得在哪种情况下心境更好？很多人都认为自己的情绪和天气有关系。然而，一项由多位研究者进行的相当大型和细致的研究认为，天气对情绪的影响很小。18一位专家下结论说：“与文化中盛行的观点相反，这些数据显示人们并不会因为阳光明媚而得到更好的心境（反之，阴雨天也不会造成坏心境。）”19虚假相关（illusory correlation）解释了人们为何认为好天气能够增进心境。这种现象指的是人们将两个根本没有联系的事情关联起来。
图3-4心境受到一日时段的影响
资料来源：D.Watson, Mood and Temperament （New York: Guilford Press, 2000）. Reprinted by permission.
4. 压力
可能你能够想象得到，工作上一日的压力（内容肮脏的电子邮件、工作期限的临近、失去一大笔生意、上司的批评等）会对心境产生负面影响。压力所带来的影响会随着时间而增加。一个研究者说过：“如果经常面临低度的压力，也可能导致员工的紧张感逐渐增加。”20压力的增加会令我们的心境变坏，从而让我们感受到更多的消极情绪。虽然有时候我们的工作得益于一些压力的存在，但大多数人还是认为压力会对我们的心境造成不好的影响。
5. 社会活动
和朋友一起出去休闲是不是令你感到最开心的事？对于大多数人来说，社会活动能增加我们的积极心境，但对消极心境的影响并不大。到底是拥有积极心境的人主动寻找社会交往的机会，还是社会交往令人产生积极的心境？两者都是正确的。21社会活动的类型是否重要？的确如此。研究结果显示，体力活动（与朋友滑雪或登山）、非正式活动（参加聚会）或品尝美食（与他人外出就餐）比正式（参加会议）或室内久坐（与朋友看电视节目）的娱乐项目更能增强积极的心境。22
6. 睡眠
缺乏睡眠是否会令人烦躁？睡眠质量的确影响心境。被剥夺睡眠的大学生和成年员工更容易感到疲劳、愤怒和敌意。23一个解释是，睡眠质量不好或时间减少会对决策能力不利，并令人难以控制情绪。24一项近期研究发现，睡眠质量不好也会降低工作满意度，因为人们往往会感到疲劳、烦躁和精神涣散。25
7. 锻炼
人们经常说锻炼能够增进心境。“流汗疗法”到底是否有效呢？往往的确如此。不断有研究证明，锻炼能够提高人们的积极心境。26虽然总体上说效果并不十分明显，但对那些心境压抑的人来说效果特别突出。因此，锻炼能够帮助你获得更好的心境，但是也不会产生奇迹。
8. 年龄
年轻人是否比年长者体验了更多的高度积极情绪？如果你给出肯定的回答，那么你的回答就是错误的。一项针对18～90岁人群的研究揭示，随着人们年龄渐老，消极的心境会越来越少。年长者高度积极的心境会持续更久，而坏心境也会更快消失。27从这项研究也可以推断出，情绪会随着年龄增长而变好，当我们年纪渐老时，所感受到的消极情绪会更少。
9. 性别
很多人都相信女性比男性更情绪化。这个论断有没有根据呢？证据的确显示女性比男性表达出更多的情绪反应。28女性的情绪也更加激烈，情绪对她们的作用比对男性的作用更持久，并且女性展示出积极情绪和消极情绪的频率都比男性要大，只有愤怒例外。29因此，情绪的表达的确有性别上的差异。
3.2情绪劳动
如果你曾经在零售业或者餐饮服务业工作过，那么你应该很了解友善的表情或微笑的重要性。即使你已经很多天没有感到快乐，但你也知道管理层希望你在面对客人的时候显得朝气蓬勃，所以你会伪装自己。每一位员工在身心投入工作时都在消耗自己的体力和精神力。但是工作也要求情绪劳动（emotional labor），即员工在工作中人际交往时所表现出的组织希望的情绪。
情绪劳动的概念最早诞生于对服务行业的研究。航空公司希望航空服务员表现得愉悦，我们也希望殡葬服务经理表现得哀伤，我们还希望医生的情绪是中立的。情绪劳动和每一个工作岗位都相关。你的经理至少希望你与同事交往时彬彬有礼而不是充满敌意。人们真正面对的挑战是让员工在感到一种情绪时却表达出另外一种情绪。30这种不一致被称为情绪失调（emotional dissonance），它的负面影响是很大的。将挫折感、愤怒和憎恨隐藏起来最终会导致情绪疲劳。31正是由于情绪劳动对工作绩效的重要性越来越大，我们才逐渐理解到情绪在组织行为学中的重要地位。
情绪劳动会令员工产生尴尬。可能有一些同事你根本不喜欢，可能你觉得他们的个性很粗鲁，也可能你知道他们曾经背地里说过你的坏话。尽管如此，你不得不出于工作需要而与这些人经常打交道，因此，你不得不假装友善。
将情绪分为真实和表面有助于我们更好地理解这一问题。32情绪感受（felt emotions）是个体的真正感受。而情绪表达（displayed emotions）是在某项工作中组织要求我们所体现出的得体情绪。情绪表达是后天习得而非自然形成的。“当美国小姐的冠军得主宣布后，亚军显示的那种假装出来的高兴就是这种游戏规则的产物——失败者应该掩藏自己的悲伤情绪而表现出为胜利者高兴。”33与之相似的是，我们大多数人都明白，当我们出席葬礼时，不论是否认为死者的去世是一种损失，都要表现出悲伤；而当我们出席婚礼时，即使我们并不想要庆祝也要表现得开心。
有效的管理者都懂得训斥下属时要表现严肃，而自己没得到升职时要掩盖自己的怒气。不论真实感情如何，任何一个不懂得如何表现微笑和友善的人通常都不会在自己的职位上坐得太稳。我们体验到的情绪并不总是我们表现出来的情绪。
要展示虚假的情绪就要求我们压抑真实的情绪。表层饰演（surface acting）指的是隐藏内心的感觉，避免展示出本应表现出的情绪。一个员工即使心里并不愿意也还是要向客户微笑就是表层饰演的一个例子。深层饰演（deep acting）指的是试图改变我们本应表现出的真实的内心感觉。一位医疗人员试图真心同情自己的病人就是深层饰演的一个例子。34 表层饰演对应情绪表达，而深层饰演对应情绪感受。研究显示，表层饰演会令员工感到更大压力，这是因为表层饰演的员工需要伪装自己的情绪感受。35展示出我们并没有感到的情绪会令人感到非常疲劳，因此，最好让需要表层饰演的员工得到休息和恢复精力的机会。一项研究专门调查了拉拉队指导员如何打发指导间隙时间，该研究发现那些用这段时间休息和放松的指导员在休息后指导效果更好。36在指导间隙做一些零碎杂事的指导员在这段时间前后的指导效果没有太大区别。
3.3情商
黛安娜·马歇尔（Diane Marshall）是一个办公室经理。她对自己和他人的情绪几乎一无所知。她非常情绪化，一点激情也没有，更无法令员工产生工作兴趣。她完全不理解为何人们很讨厌自己。她常常对问题反应过激，并用最无效的方法去处理情绪激动的事件。总之，黛安娜的情商较低。
了解自己情绪以及善于读懂他人情绪的人在工作上更出色。
情商（emotional intelligence, EI）指的是以下能力：①自我意识（意识到自己所体验到的情绪）；②体察他人的情绪；③管理情绪信号和信息。了解自己的情绪并善于解读他人情绪信号的人最有可能在工作上非常出色，例如，了解他人为何会生气以及如何在不违反正常行为规范的情况下表达自我。37 一项模拟研究显示，善于判断和辨别自己情绪的学生能够做出更好的投资决策。38
情商是组织行为学中一个有争议的概念，既有支持者也有反对者。在下面的章节中，我们将分别介绍支持者和反对者的论据。
3.3.1支持情商的观点
支持情商之说的论据包括它具有直觉上的合理性，它能够作为重要的评判标准以及它具有生物学上的依据。
1.直觉上的合理性
几乎所有人都不会反对同时具有精明的社会技能和社交智慧是一件好事。直觉告诉我们，能够察觉他人情绪、控制自我情绪并良好处理社会关系的人在商界是很吃得开的。某跨国咨询公司的一些合伙人在一项情商测试中的得分高于中等水平，他们所赢得的营业收入比其他合伙人多出120万美元。39
2. 情商可作为重要的评判标准
有证据证明，高情商意味着一个人在工作上业绩出色。一项研究发现，情商能够预测香烟厂的绩效。40另一项研究发现，通过面部表情识别他人情绪的能力以及体察他人情绪信号的能力，能够预测人们对一个人是否对组织有价值的相互评判分数。41还有，一项对59项研究的评论指出，总体来说，情商与工作绩效有一定的相关关系。42
3. 情商存在生物学基础
在一项研究中，脑部主管情绪的部分（前额皮质）受到损伤的人在标准智商测验上并不低于正常人。但他们的情商测试结果却很低，并且其正常决策功能也受到了损伤，这表现为他们在有金钱赌注的牌类游戏中表现很差。这项研究证明情商有着神经病学的基础，并且这和标准智商测验无关。43还有证据证明，情商受到遗传的影响，这又进一步支持了它是某种真实存在的生物学因素的外在体现。44
3.3.2反对情商的观点
批评情商者与支持情商者一样多，他们认为这个概念既模糊又不可测量，他们置疑这个概念的有效性。
1. 情商的概念过于模糊
在很多研究者看来，情商的定义不清晰。它是不是智力的一种体现？我们大多数人都不会认为自我意识、上进心或者同情心属于智力。那么情商这个词是否使用不当呢？此外，不同的研究者通常关注不同的技能，这令人们更难对情商下定义了。一位研究者可能只研究自律，另一位研究者可能研究同情心，还有的研究者研究自我意识。一位评论家这样说道：“情商的概念现在变得越来越宽泛，它的组成部分越来越多元化……它不再是一个可理解的概念了。”45
2. 情商不可测量
很多批评家都提出过如何测量情商的问题。他们认为，由于情商是一种智力，那么在测试中就一定存在绝对的对错答案。一些测试的答案的确有正确或错误之分，但一些问题本身是否有效却令人置疑。有一种测量手段是请你将感情与颜色联系在一起，好比紫色总是让我们感到冷酷。还有的测量手段是要求受试者自己描述自己，例如“我善于解读他人”，这也是没有正确与错误之分的。情商的测量手段是多样化的，与人格和一般的智力测量手段可以经受研究的检验不同，情商的测量手段还是经不起太多研究检验的。46
3. 情商的效度值得怀疑
一些批评家称，由于情商与智力和人格有很紧密的联系，一旦你能够控制这些因素，情商就没有什么独特的内容了。这种看法是有一定基础的。情商与人格测量手段有高度的相关性，尤其是情绪的稳定性方面。47如果这种看法正确，那么有生物学证据支持情商这一说法就是虚构的，而大脑活动和遗传性这些生物学标志就要归因于一些广为人知和经过研究的心理学理论了。但目前还不存在足够的研究证明情商在人格和一般智力之外是否也对预测工作绩效有独特的贡献。尽管如此，情商还是被咨询公司和大众媒体广为使用。一个公司宣传情商测量方式的促销材料中声称：“情商能够解释85%以上的领导者的优秀绩效。”48 我们至少可以说，很难为这种说法找到研究文献的证明。
综合考虑支持和反对情商的论据，对这个概念是否有效这个话题下定论还为时过早，但这个概念的确已经广泛存在于我们之间了。
3.4 情绪和心境在组织行为学中的应用
在这一部分，我们将评价理解情绪和心境如何才能提高我们解释和预测组织的选聘过程、决策过程、创造性、激励、领导力、人际冲突、谈判、客户服务、工作态度和工作越轨行为。我们也会讨论管理者如何影响我们的心境。
积极的情绪能够提高解决问题的技能，并帮助我们理解和分析新的信息。
3.4.1选聘员工
到目前为止，情商对我们产生了这样的影响，雇主已经将其作为招聘员工的一个因素，尤其是那些要求频繁社会交往的职位。事实上，越来越多的雇主开始使用情商作为聘用员工的标准。一项对美国空军新兵征募人员的研究显示，绩效最佳者展示出了较高的情商。有了这些发现，空军修改了选聘的标准。后续的一项调查发现，后来招聘的高情商空军战士的成功度是低情商空军战士成功度的2.6倍。
3.4.2决策
本书第5章将讨论，研究组织决策的传统方法一直强调理性，但组织行为学的研究者发现心境和情绪在决策过程中起着越来越重要的作用。
积极的心境和情绪有着很大的作用。心境好或体验到积极情绪的人更有可能获得启发或得到灵感49 ，从而有助于快速做出好的决策。积极的情绪也能提高解决问题的技能，因此积极的人往往能够找到解决问题的好方法。50
组织行为学的研究者一直热衷于辩论消极情绪和心境对决策的影响。虽然一项通常被人们引用的研究结果显示压抑的人往往得出更准确的判断51，但更近期的证据却显示他们的决策往往是糟糕的决策。原因是感到压抑的人处理信息的速度更慢，他们倾向于把所有的选择都仔细衡量一遍，而并非只关注可能性最大的选择。52 他们会寻找最完美的解决方案，而事实上罕有完美的方案。
3.4.3创造力
心境好的人往往比心境不好的人具有更好的创造力。53他们能构思出更多的想法和选择，其他人也认为他们的想法非常新颖。54好像体验积极心境或情绪的人在思维上更灵活和开放，这也能解释为何他们的创造力更强。55一个上司应该积极地保持员工心境愉快，因为这样做能够产生更多好的心境（员工希望他们的领导者鼓励自己或对卓有成效的工作给出积极的评价），从而令人们更具有创造力。
然而，一些研究者不认为积极的心境能加强人们的创造力。他们认为，当人们心境比较积极时，他们就会闲散（“如果我心境好，一切一定会很顺利，我没有必要去做新的思考”），也就不会投入到创造力所必需的批判性思维中去了。56问题可能在于看待心境的方式不同。除了从积极情感和消极情感的角度去看待心境，也可以将心境定义为一些活跃的感觉，如愤怒、恐惧或欢乐，并与不活跃的心境相对比，如悲痛、压抑或安静。不论是积极的还是消极的，所有的活跃心境都会带来更多的创造力，而不活跃的心境则会令创造力降低。57
3.4.4激励
有一些研究重点研究了心境和情绪对激励的作用。一项研究将人们分成两组分别做猜字谜的游戏。第一组人观看有趣的视频资料，目的是让受试者事先拥有好的心境。另一组人没有观看视频录像，而是直接开始猜字谜。结果如何呢？心境积极的小组表现出对小组猜字谜的能力期待更高，更加努力完成字谜，最终猜出的字谜数更多。58
第二项研究发现，如果对人们绩效反馈能够影响他们的心境，最终影响了他们的激励程度，不论反馈意见是真实的还是编造的。59因此，就形成了这样的循环，即积极的心境令人们创造力更强，从而得到观察其工作的人对其更积极的反馈。积极的反馈又加强了积极的心境，从而让他们的工作效率再度提高。
另外一项研究调查了中国台湾保险销售员的心境。60心境好的员工更倾向于帮助同事，并且自我感觉也良好。这些因素又带来了卓越的销售业绩，即更高的销售额以及主管对其绩效的评价更好。
3.4.5领导力
高效的管理者依靠情绪手段来帮助自己传达信息。61事实上，言辞中的情绪往往是我们能否接受领导者所传达信息的关键因素。政治家就是最恰当的例子，他们了解在谈论竞选成功机会时要表现出高昂的激情，即使民意调查并不是如此。
公司管理者也很清楚情绪能够深刻影响员工是否相信公司未来的愿景并接受变革。当上层管理者提出新的愿景时，尤其那些不清晰或者遥远的目标往往令员工很难接受其所带来的变革。通过激发情绪并把情绪与一个吸引人的愿景结合起来，领导者就更可能成功地令经理和员工接受变革。62 关注精神性目标的领导者也会在员工中间激发更乐观、更激动的情绪，从而令同事之间、员工与客户之间的社交关系更为积极。63
3.4.6谈判
谈判是一个情绪交互过程，然而，我们却经常说一个训练有素的谈判者会摆出一副严肃的面孔。一些研究显示，能够伪装出愤怒情绪的谈判者往往能够比对手占有优势。原因是当谈判者表现出愤怒时，对手会认为这个人在给出了所有能够给出的条件后最终投降了。64愤怒应当有选择性地用在谈判中。气愤的谈判者所拥有的信息或权力少于对手，而且最终只能得到非常糟糕的谈判结果。65往往一个身具权力和信息的人不太愿意分享自己的信息，也不太会对愤怒的对手让步。
表现消极的情绪（如愤怒）可能很有效，但你的表现可能会对你在未来的谈判不利。不善于谈判的人往往会感到负面的情绪，对对手产生负面的印象，更不希望分享信息或者在未来的谈判中也更不愿合作。66有趣的是，虽然心境和情绪在工作上和谈判中有很大的帮助，但如果不是带上虚伪的面具去假装愤怒的话，情绪可能真的会不利于我们的谈判效果。2005年的一项研究发现，大脑情绪中心受到损伤的人（和Phineas Gage受到相同损伤）可能是最佳的谈判者，因为他们在面临不理想的谈判结果时不会矫枉过正。67
3.4.7客户服务
员工的情绪状况会影响客户服务质量，而后者又影响着重复消费和客户满意度。68提供高质量的客户服务是对员工很高的要求，因为这样做往往会令他们处在情绪失调的状态。时间一久，这种状态就会导致工作疲惫，工作绩效和工作满意度降低。69
员工情绪可以传染给客户。研究显示，员工和客户情绪之间存在协同效应，被称为情绪感染（emotional contagion），即人们互相把情绪感染给对方。70 这是怎么回事呢？一个主要的解释是，当一个人拥有积极情绪并向你微笑时，你往往倾向于也用积极的方式回应。情绪感染是非常重要的现象，因为被员工积极心境或情绪感染的客户往往能够在商店采购更长时间。那么消极的情绪和心境是否也能传染呢？当然如此。当员工感到自己受到客户的不公平待遇时，就很难展示出组织要求他展示的积极情绪。71
3.4.8工作态度
你是否听过这样的忠告“不要把工作带回家”，这句话指的是你应当在回家之后立即忘掉工作。但说起来容易做起来难。一些研究显示，工作顺心的员工当晚回家心境也会更好，反之亦然。72经历了工作压力过大的一日往往令人们下班后难以放松。73一项研究令一些已婚的双方在一天的任何时段通过计时的手机接受访问，请他们形容当时的心境。大多数已婚的受试者可能会推测，如果一方配偶在工作时心境不好，这种情绪会在晚上波及另一方配偶。74换句话说，如果你一日工作不顺心，你的配偶很可能会度过不愉快的一晚。虽然人们的确把会工作情绪带回家，然而第二天这种效应往往会消失。75
3.4.9越轨工作行为
任何一位在组织中有过一些经历的人都会意识到，人们通常会表现出违反规范并危害组织及其成员的行为。我们在第1章中曾经讨论过，这些行为被称为“越轨工作行为”。很多这样的行为都可以从消极情绪中追根溯源。
例如，当你痛恨一个人拥有一件你虽然没有但却非常希望得到的东西时，这种情绪就叫做嫉妒，例如工作任务更好、办公室更宽敞或者薪酬更高。76这种情绪会导致恶意的行为。一个嫉妒的员工可能会背后诋毁另一个员工，负面地扭曲他的成功，或夸大自己的贡献。77气愤的人会为自己的坏心境寻找可责怪的对象，把别人的行为理解为敌对的行为，或者不愿意去理解别人的观点。78我们不难发现这些思想过程如何导致直接的语言或身体伤害。
有证据证明，感到气愤或敌意等消极情绪的人比一般人更容易实施越轨行为。79一旦过激行为初露端倪，另一方也很可能变得气愤和过激，那么就会导致一场严重的负面行为升级现象。
3.4.10工作安全与工伤
一项将负面情感与工伤数量上升联系起来的研究显示，雇主会通过确保如果员工心境不好时不从事可能导致伤害的工作的方式来改善员工的健康和安全状况（并降低成本）。心境不好可能会导致多种工伤。80处于消极心境的人往往感到更加焦虑，从而难以有效地应对危险。一个总是害怕危险的人可能会对安全防范措施的有效性更加悲观，因为她感到自己一定会受伤，或者她也可能在面临危险时惊慌失措或者惊呆。消极的心境也会让人们注意力涣散，很明显又会导致粗心的行为。
3.4.11管理者如何影响员工心境
你通常可以通过和朋友分享一段有趣的视频、给他一小袋糖果甚至给他一杯好喝的饮料来改善他的心境。81但公司应该怎样做才能改善员工的心境呢？管理者可以用幽默的方式给员工一些认可其卓越工作的象征物来达到这个目的。另外，当领导者心境不错时，群体成员的情绪也会更加积极，从而加强了合作。82
最后一点是，选择积极的团队成员也有情绪感染效应，积极的情绪会在团队成员之间传染。一项对职业棒球队的研究发现，球员的快乐情绪会传染队员，并对成绩产生积极的影响。83 那么，对于管理者来说，选择本身倾向于积极心境或者体验到积极心境的队员就是有道理的。
管理者要了解每一个行业文化背景中的情绪规范，从而避免发送不合本意的信号或者错误理解老员工的反应。
对全球化的启示
人们的情绪体验程度在不同文化间是否有差别？人们对情绪的理解在不同文化间是否有差别？还有，表达情绪的规范在不同文化间是否有差别？我们逐一探讨这些问题。
1. 人们的情绪体验程度在不同文化间是否有差别
的确如此。中国人与其他国家的人相比体验到更少的积极情绪和消极情绪，而且，中国人的情绪也不那么激烈。与中国大陆的员工相比，中国台湾的员工在情绪方面的体验与美国更加相似。平均来说，他们比中国大陆的员工表现出更多的积极情绪和更少的消极情绪。84大多数文化背景下的人都或多或少地有积极情绪和消极情绪，但频率和激烈程度会有一定的差别。85
2. 人们对情绪的理解在不同文化间是否有差别
世界各地的人对消极情绪和积极情绪的理解方式大多相同。人们都将消极情绪视为危险和破坏性的情绪，例如憎恨、恐惧和愤怒。人们都希望拥有积极的情绪，如欢乐、爱和幸福。然而，有一些文化比其他文化更重视某些情绪。美国文化特别重视激情，而比起美国人，中国人却更倾向于认为一些消极情绪有着好的作用和建设性意义。在西方个人主义文化中，骄傲通常被视为一种积极的情绪，而以中国和日本为代表的东方文化则认为骄傲并不可取。86
3.表达情绪的规范在不同文化间是否有差别
当然如此。美国人认为微笑代表着快乐。87在某些集体主义国家里，人们很可能认为他人表示出的情绪与两者之间的社会关系有关，而在某些个人主义的国家里，人们不认为别人的情绪表达是针对他们自己。美国人偏好情绪外露，尤其是强烈的负面情绪。相比之下，法国的零售服务员被广泛认为对客户态度不甚友好（法国政府发布的一项报告中确认过这一点）。据传闻，严肃的德国购物者受不了沃尔玛员工友善的招呼和热心的员工。88
总而言之，我们不应惊讶为何人们更容易精确判定自己文化中的情绪。89
我们在上文中介绍了文化因素影响着管理者对何种情绪更为恰当的判断。90对一个文化来说可以接受的事物很可能在另外一个文化中就行不通。管理者要清楚其经营场所的每一种文化下的情绪规范，从而避免发送并非本意的信号或者错误地解读他人的反应。例如，一个在日本工作的美国管理者应当清楚，虽然美国文化认为微笑是积极的，日本人却认为频繁的微笑代表着不够智慧。
对管理者的启示
情绪和心境的相似之处在于二者都是情感。但二者也存在区别，心境更笼统，而且不像情绪一样是由情境激发的。事件的确会对人产生影响。一日的时间和一周的哪一天、压力事件、社会活动、睡眠习惯等都会影响情绪和心境。
几乎在组织行为学的一切研究课题中，情绪和心境经证明都是有相关性的。组织越来越倾向于选聘情商高的员工。情绪和积极的心境能够促进有效决策并提高创造力。近期研究显示，心境与激励程度有关，尤其通过反馈的方式能够更奏效，而且领导者能够依靠情绪来提高其工作效能。在谈判和客户服务中展示出情绪是非常重要的，员工情绪与工作态度和随后的行为有密切联系，例如越轨工作行为。
管理者是否能够控制同事和员工的情绪和心境？当然实践和道德上的作用是有限的。情绪和心境是一个人气质的一部分。管理者如果忽视同事和员工的情绪或者把其他人的行为都认为是完全理性的，那么就错了。一位咨询顾问巧妙地说过：“你不能把情绪从工作场所中赶跑，就像你不能把情绪从一个人身上赶跑一样。”91理解情绪和心境重要作用的管理者将能够大大提高自己对同事、员工行为的解释和预测能力。
