巨系统与集团战略的雄壮相遇:
漫谈复杂系统下的集团战略规划
“十二五”规划之际我们必须指出,此次规划并不是完成一个战略规划那么简单,此次规划不同于之前的任何一次规划。
首先,对外面临国际环境空前复杂,全球化进程高度风险化、金融化、政治化、信息化的非常时期;其次,对内面临国家发展模式更迭,政治周期、金融周期、经济周期、产业周期大交错,国企变革攻坚,民企发展大转型等这么一个复杂的经营环境;最后,此次规划还在考验企业如何在政治、金融、经济、产业周期中的冲浪能力,看企业能否在波峰波谷间穿梭,甚至借助驾驭一系列的波峰形成跨越式发展。所以说此次“十二五”规划一定是历来环境最复杂、目的最综合、影响源最多、不确定性最大的一次,使用通常的手
法似乎已经不足以满足,因而就有了这本研究“十二五”规划的专著。
我们探讨作为企业如何利用构建型战略,通过集团战略规划(单体公司也需要利用这种规划思想)的手法来设计系统,继而利用生态构筑的手法来影响和促成这个系统。而这个系统必须把握模式更迭,驾驭多个周期,引领公司在风险中经营风险,在周期中冲浪,在内外部之间打破边界,用生态的柔性手法去形成一个柔韧的新边界,它是动态的,是活的,是有组织智商的。
所以,在此次规划中我们必须引入生态构筑的手法。所谓生态构筑的手法就是企业利用蝴蝶效应,要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统,而且套叠着一层层逐层减小的复杂系统,当然企业外部是个更大的复杂系统。
你身处哪种系统之中?
从根本上说,我们做战略规划就是在与系统的规律做游戏。
系统是可以被预测被管理的,而非完全随机的,从而来驾驭或影响系统。
系统的规律基本可以这样来理解:从小系统的决定论,到中系统的因果论;从多歧变点传导链,再到大系统的复杂系统特征,乃至巨系统的黑天鹅效应特征。
(1)小系统就是构成元素较少,空间、运作层次跨度较小,时间跨度较小,边界相对清楚的系统,这种系统因为相对关系简单,基本呈现决定论特征。
因果关系直接相关
运作过程拥有可理解的逻辑
可预测
运作过程可预测可管理
小系统就像一个可爱的小村落,一个小而美的工厂,或者一个简单的产品,它的运作机理比较简单,因果性、逻辑性较强,随机性不大,相对容易预测,就像三天以内的天气预报一样。
(2)中系统就是构成元素较多,空间、运作层次跨度较大,时间跨度较大,边界相对模糊,内部运作关系相对复杂的系统,这种系统因为相对复杂,基本呈现多歧变点传导链特征。
因果关系链长而多变
运作逻辑相对难以理解
. 小范围、小时间、小空间跨度相对容易预测,越大越难以预测
运作过程不可控,但可以积极去影响
(3)大系统就是构成元素很多,内部层次很多,空间、运作层次跨度很大,时间跨度很大,边界非常模糊,内部运作关系很复杂的系统,这种系统因为很复杂,基本呈现复杂系统的特征。
初始敏感性:系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革
不均衡性:成功一定是多个角度共同作用的结果
自组织性:系统内在规律自我复制、放大,拥有自己的规律
自相似性:系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法
滞后性:在系统内部事物中,因与果之间总是存在着时滞
节点吸引性:系统中的事物在某个时点会停留很久时间
自适应性:系统中的事物会自动地适应环境,使错误“合理化”
(4)巨系统就是构成元素特别多,内部层次特别多,空间、时间、运作层次跨度特别大的系统,巨系统内部有着多个层次的系统,与外部边界关系很复杂,这种系统基本呈现黑天鹅效应的特征。
高度不可预测性
强不确定性
统动态发展,变得更加复杂
看得出,系统越大,其自主性和个性特征就越强,它有着自己的一套规律,而且,规律会越来越复杂。简言之,对一个大系统我们已经不能用决定论的手法,简单地用投入去换取产出,我们只有塑造环境,塑造有利于系统发展的条件,用一切约束条件把系统的成长圈定在一个范围内,用一切激励条件来诱导系统的发育,才能最终达到影响未来的目的,乃至做到塑造未来。
现代企业已逐渐成为复杂系统,它是活的,有自己的规律和节奏,它的内在运行规律虽然有人工的影响,但更是它进行自组织、自进化的结果。
传统那些基于系统、规划和控制的各种管理思想、方法,在大系统面前失去了它的能量。这就需要彻底刷新我们对系统、战略规划以及战略管理的认识。这就是我们在新时代面临的新问题。
我们最起码要有巨系统背景下新的战略管理哲学,主要如下:
构筑一个更大的生物链
聚焦于消费者
尽可能地展现未来
更多的试验,更多的变化
驱除复杂性
企业集体洞察力的建设
将变革整合为一种能力
与此同时,我们过去用切割的手法把集团战略分割成多个子系统,来逐一给子系统作战略规划,最终试图合并(或模拟)整个集团战略的手法也遇到了挑战。
为什么集团战略不是子公司战略的加总
集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外,还会考虑那些还没进入但可能进入,以及还没进入但应该进入的产业,即考虑这些新产业一旦进入以后,以及现有一些产业减持或退出的情况下,在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理。可以说,范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和。
集团战略会考虑现有子公司之间的关系,会在每二者之间搭建一个战略关联桥,甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台,会在公司之间搭建关联关系,所以集团战略超出了子公司战略的加总,还应考虑子公司之间、子公司与母公司之间的关联。
因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控,所以集团同时以战略和制度创新与设计能力两个维度为核心驱动子公司的发展,甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现成长,集团不仅包含子公司战略,还包含子公司战略背后的制度安排,以及制度背后的能力建设,所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次。
在集团层面,所有子公司的战略目标并不是等量齐观的,集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理。对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合, 比如突出某些子公司的地位,降低某些子公司的地位,牺牲某些子公司的价值,将某些子公司处理成成本中心,将某些子公司处理成特殊目的公司,进行交叉补贴,甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等,包含不同子公司进行立体多维度组合。当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面,所以即使不包含未进入产业,不包含集团能力建设,不包含资本运作组合和横向战略,光是不同产业的不同导向的处理,就有了与子公司战略加总巨大的不同。
子公司战略即使是总和,也只是为了实现各自战略之余互相协同。而集团战略是以实现集团战略为导向,以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一,子公司战略事实上是集团的战术与措施,集团调和各个子公司的战略关系,最终实现集团的整体战略。
子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同,功能性不同,是动态的,从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略,在更高维度上进行耦合和配置的整体处理。
应该从哪些方面来认识集团战略
集团的发展有它本身的规律,它的共性成功经验、发展路径在本质上有着类似的一般规律。
根据以上的思考出发点,不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现,比如规模、范围、速度效应,都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律,集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制,才能追求集团化的较好效果。
集团战略高于具体的产业战略,它至少思考几个产业之间的组合关系,所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么,比如其中的互补效果就有不同的几种——增强型互补、对冲型互补、局部互补等。集团首先勘破多种产业最后达到的综合效果的本质,形成一个基本模型,才能更清晰地进行思考。
在此基础之上,集团将根据已经掌握的本质和规律,创造性地挖掘所涉及的各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律,在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置。
由此,对构成每个板块的子公司从体制上进行整合,以求顺畅表达出资人意志,从运作规律上进行把握,既规避集团特有的价值损耗,又能为创造集团效应而服务。
在此基础之上,集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司、板块和效果传导链进行进一步整合,以期通过产品和服务整合为内在线索,将集团的思考串在一起。
引入基于预测管理的弹性机制
我们需要直面当前集团战略的认识和方法论缺失的怪局面,必须构想集团整体必须拥有怎样的一个共同纲领和整体指导,才能统领各个产业板块,才能把各个子系统联通成一个可以被影响乃至被塑造的巨系统。于是,怎么用新手法来构建集团战略的挑战变得严峻而急迫。
我们开始思考怎么在一个整体哲学下,人工地来设计一个系统,就像用基因技术制造一个完美婴儿,但同时我们又要考虑到大系统和巨系统的古怪特征,在构想中去设计,而在实施中使用影响和塑造的手法,甚至在设计这个完美婴儿时就考虑到这一点。
企业是个人造系统,既要吻合自然系统的基本特性,又要人工地对系统的源头、基本、骨干类因素,即我们常说的源规则进行人工设计和强行植入。一面利用,一面干扰,打乱其自然进化节奏,使得我们可以制造一个强大的系统,这就是集团战略规划更大的价值所在。
所以,我们还必须利用企业这个人造系统是个进化和发展中的活的复杂系统的特点,在集团战略中引入自我优化机制,使之具有弹性特征。
第1步,我们根据对未来的预测、远见来建立企业的使命和远景。
第2步,我们根据企业可以获得的使命和远景来构筑企业在多个层面的战略任务和目标。
第3步,我们进行战略路径规划。
第4步,我们进行经营计划体系和预算体系构筑。
第5步,我们开始进行战略推动、实施和评价。
第6步,关键动作:追本溯源。根据对战略执行的评价进行经营计划的修正和调整,然后再追溯至战略路径规划本身,考察战略任务和目标是否在制定方面有问题,再进一步,考察我们的远景和企业使命是否在制定方面有问题。
以上几步做法是我们都会的。但接下来情况就大不一样了,最独特的事发生了,也是这个动作的出现才使集团战略有了弹性和智慧,成了一个活着的、有自己思想的战略。
首先,我们根据战略执行的评价对经营计划进行修正和调整,因为操作结果和经营计划离得最近,如果操作结果不理想,往往是由经营计划的不当导致的。我们来检核和分析,拆解由于经营计划不当导致的操作问题,寻找二者之间的联系及因果逻辑。
接着,我们把镜头拉得更远一点,我们问问自己,是否会因为战略规划本身有问题,进而导致经营计划的缺失,毕竟经营计划是直接来自战略规划的。
再往下,我们进一步深入思考,集团整体战略和总部战略、子集团战略、业务单元战略以及各个层次都有的职能战略等多个战略层次内部之间是否出现了不匹配、不系统的现象。
然后,我们再来看战略任务和目标是否制定得有问题,如果这里有问题,那么与之相关的战略规划和经营计划都会有问题。
且慢,问题还没分析完,我们还可以进一步分析,我们的远景和企业使命是否制定得有问题,如果这里有问题,那么一切皆免谈了。
一般企业的战略反思和管理到此为止。
但这并不是问题的终点。世界上没有无缘无故的使命和价值观,任何人的思考和认识一定来自他的宇宙观、世界观和人生观,同理,任何企业的认识和设想也来自它对世界、人类社会、国家、技术等核心要素的认知、判断、预测,以及所做的自我在其中的定位。简言之,企业的使命和远景不是从天上掉下来的,是企业认知和判断的结果,尤其是对未来进行预测的结果。在现状面前企业都差不多,但不同的预测是企业嬗变的函数。很遗憾的是,企业是根据自发和模糊的预测形成使命和远景,没有对预测进行陈述、分类分层、细化描述,以及重要程度排序。我们很少这样进行。我们一直以为那是阿尔温·托夫勒、约翰·奈斯比特的专利。
其实,我们可以做这样一个预测管理,用德尔菲法、头脑风暴法、重大因素法、历史回归法等许多好的方法,罗列出许多预测。对每一个预测可能导致的结果、可能性、结果的重要程度、结果可能导致错的危害逐一进行描述,进而配以不同权重,进行排序。
然后我们可以按照预测的事件或可能影响进行分析、调整或再造我们既有的使命、远景。当然一般企业也是如此产生远景、使命,只不过没有理性和自觉的预测管理罢了。
但问题的关键在于,当你对战略进行反思,反思到对使命和远景的建立时,一般企业就在这自设的沟壑面前止步了。
这时,你应该再往前一步,看看自身所构建的使命和远景的背后基础,按人来说就是潜意识,按企业来说就是集团潜意识,心智模式的物质基础,对未来、世界、人类的认知和预测是否有偏差,是不是有些预测的事没有发生,是不是有些预测给予的关注度太低,是不是有些预测没被考虑在内,由此引起我们的世界观倾斜,引起我们的视野狭窄、认知局限以及偏见、保守和误判。
关键就在于,你是否追溯到了这一步,并且对原有预测做了调整和修正,做了再描述和管理,由此完成一个规划循环。
你的集团战略应该有这么一个弹性机制。
但在单体公司里面,因为变化的跨度和层次,引起变化的变量相对少,企业运作机制相对简单,加之环境相对稳定,这个弹性机制的效应并不明显。
我们注意到大系统和小系统之间有个很有意思的差异。小系统中构成系统的元素本身很重要,几乎决定了系统。大系统尤其是巨系统内部,构成系统的元素不仅有更多相对小的系统,还有各种层次的元素,但它们并不重要,重要的是元素之间的关系。
所以,集团战略的各个层次之间的关系很重要。
集团战略与对战略的管理之间的关系很重要。
集团战略和引发集团战略的前提之间的关系很重要。
做个比喻,单体公司战略可以是个封闭体系,而集团战略无论如何都是一个开放的蛛网体系,和外界高度的关联、高度的敏感,即内部由小到大有层层套叠的系统,还和外界的各个元素系统之间有着各种动态的关系。
战略规划的终极目的
另外,我们还得颠覆性地认识到——做战略规划的终极目的不在于所谓价值最大化,那只是战略规划的副产品,战略规划的终极目的在于形成战略远见力和战略达成能力。企业一次次做战略规划的过程,就是了解自己、改造自己、形成对自身系统成长和发育的管理能力的过程。经常做战略规划,并且去实现战略,慢慢地就会有战略远见能力产生,当然它更应该是种组织能力而非个人能力。同时,经常做战略规划能使企业不断缩小规划与实际所能实现之间的差距,从而形成总能达成规划实现战略的能力。当然,这和我们的直觉是冲突的,但真理毕竟不是直觉的集结。
组织智商理论
除了硬性规划技术和能力以外,我一直主张企业应该打造一种集团学习、思考、认识和远见的能力。我把它叫做组织智商。一个有组织智商的企业会制定出好规划,更能洞察规划和实际的差异并进行调整,也能积极进行学习,遵循战略的一致性引导并突破战略约束性的窠臼;并且组织智商会令一个企业更有远见,组织内每个成员的学习、思考和认知都能进行有效汇集和再生成。(我在这方面有一本拙作《锻造高智商企业》,可以参看)。
如果把建设组织智商比做互联网建设,把个体比做待联网的电脑,我们可以这样理解组织智商的建设过程:
把我们的知识、梦想进行梳理——可以比做基础语言的一致;
建设思维地图和集体梦想——可以把个人比做CPU升过级的电脑;
建设企业知识库——可以比做服务器;
建设企业思想库——可以比做操作平台;
大脑联网——可以比做宽带网;
组织智商管理——网络运作。
类似的探讨空间还有很多。综上,这两个话题:大系统(或巨系统)和集团战略的相遇成就了您手上的这本书,它试图完成这样一个任务——从多个维度来探讨和构建这样一个系统,但它是否完成了这份任务,判断权在您。
本书核心观点
(1)利用此次规划,在中国接下来的政治、金融、经济、产业周期中冲浪,冲好浪,把自己预埋在国家发展的脉动中,在波峰借力弹跳,在波谷蓄势待发,这就成了一个巨大的考验。集团公司的战略需要和国家大战略相互绑定,集团公司的战略管控需要整个国家管控的支撑。
(2)多元化、跨地域是集团型企业的共性特征,产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景。相关多元化、产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径,投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司的首要议题。
(3)集团型企业发展到一定阶段,骨干子公司将向子集团扩张,事业部或类事业部组织结构占据主流地位,管理层次增加的同时,各层次必须权责明确,分工协作,管理链协同保障战略管理体系高效运作。
(4)企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地,客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点,中外大型企业并不在同一起跑线上,游击战可以使得小企业活下去,企业长大必须具备攻城略地的系统优势。
(5)相对于单体公司来说,集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境,企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。华彩将其战略管控的核心主张归结为:母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同,从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。
(6)战略管控是从经营战略角度的管控手段,通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。华彩依据多年的咨询服务经验,将战略管控解决方案总结归纳为五大步骤:
1)明确集团整体战略。
2)构建多层结构战略,不同管理层次扮演不同的战略角色,如集团层面战略、总部战略、产业单元战略、业务单元战略,以及各个层次上独有的职能战略。
3)设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在企业中不可或缺,但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。有的企业可由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责,也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构,也需要对口部门或人员来牵头组织。
4)通过战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成企业内外部的人、财、物、信息等各种资源,由母公司集成配置,各业务单元在母公司资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标,各司其职,各显神通。
5)战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变,企业借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制,运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项,随时调整战略实施的偏差,对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。