基本信息
编辑推荐
触目惊心——揭露分析型单体公司战略手法的灾难!
心惊肉跳——构建型集团公司战略如何开展?
国企、民企如何在政治、金融、经济、产业周期中冲浪式发展?
如何打造集团远见，投入五年改变命运?
竞争指数级演进，如何在五年内打造战略能力和体系?
答案绝对令您如坐针毡，毛骨悚然!
内容简介
书籍
经济管理学书籍
“十二五”时期(2011-2015年)中国和世界发展所面临的环境比较复杂，不确定因素较多，把握好“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，对于企业的发展至关重要。本书通过对集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，在公司战略管理理论领域首次提出构建型集团战略理论体系和方法论体系，为中国企业在“十二五”规划中如何制定集团战略规划提供了强大的理论武器和方法指导。
本书的读者群基础广泛，主要包括：国务院、国务院国资委、国务院发改委等相关部门的主管人员；各级地方政府相关部门和主管机构的主管人员；大型国有企业的中高层管理者；大型民营企业、快速发展的民营企业的中高层管理者；战略、投资、财务、人力资源等部门的专业人员及研究人员；大学EMBA、MBA、管理研修班学员和管理专业教师；以及对战略感兴趣的吾国吾民。
经济管理学书籍
“十二五”时期(2011-2015年)中国和世界发展所面临的环境比较复杂，不确定因素较多，把握好“十二五”期间中国的发展方向、主要任务及政策取向，对于企业的发展至关重要。本书通过对集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，在公司战略管理理论领域首次提出构建型集团战略理论体系和方法论体系，为中国企业在“十二五”规划中如何制定集团战略规划提供了强大的理论武器和方法指导。
本书的读者群基础广泛，主要包括：国务院、国务院国资委、国务院发改委等相关部门的主管人员；各级地方政府相关部门和主管机构的主管人员；大型国有企业的中高层管理者；大型民营企业、快速发展的民营企业的中高层管理者；战略、投资、财务、人力资源等部门的专业人员及研究人员；大学EMBA、MBA、管理研修班学员和管理专业教师；以及对战略感兴趣的吾国吾民。
作译者
白万纲，工商管理博士，华彩咨询公司执行董事。中国首席集团战略与集团管控专家。亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等30余省市国资委管控顾问；中石油，中粮集团、中移动、招商局集团、五矿集团、中国邮政、宝钢集团、中航工业集团、国机集团、中电投集团等多家大型集团的战略顾问多家政府院校客座教授：中央党校、大连高级经理学院、浦东干部管理学院，国家会计学院（上海、北京、厦门）、多家重点院校客座教授。
全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“组织智商”、“管理型企业文化” “集团管控能力评价体系”等管理体系。
个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造--企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等20余部分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材： 《利润飙升：进入利润王国的6步法》、《集团管控十大问题》、《集团管控系列》、《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》共30余部。
全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“组织智商”、“管理型企业文化” “集团管控能力评价体系”等管理体系。
个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造--企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等20余部分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材： 《利润飙升：进入利润王国的6步法》、《集团管控十大问题》、《集团管控系列》、《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》共30余部。
目录
推荐序
前言巨系统与集团战略的雄壮相遇：漫谈复杂系统下的集团战略规划
Part 1
第一篇 指导“十二五”规划的哲学大嬗变
分析型战略VS构建型战略
第1章分析型战略在集团战略中的困惑
1.1分析型战略
1.2分析型战略为什么不适应集团的战略规划
案例精选中国建材集团的超常规重组战略
第2章“十二五”规划方法论基础：构建型战略的创立
构建型战略的来龙去脉
Part 2
第二篇 解构及重构“十二五”规划
重新理解集团、战略、集团战略
第3章重新理解集团：战略规划核心主体再解读
3.1对集团的错误认识
3.2关于人造经济的思考
3.3单体公司与集团型公司运作差异
案例精选复星的战略之魂
第4章重新理解战略
前言巨系统与集团战略的雄壮相遇：漫谈复杂系统下的集团战略规划
Part 1
第一篇 指导“十二五”规划的哲学大嬗变
分析型战略VS构建型战略
第1章分析型战略在集团战略中的困惑
1.1分析型战略
1.2分析型战略为什么不适应集团的战略规划
案例精选中国建材集团的超常规重组战略
第2章“十二五”规划方法论基础：构建型战略的创立
构建型战略的来龙去脉
Part 2
第二篇 解构及重构“十二五”规划
重新理解集团、战略、集团战略
第3章重新理解集团：战略规划核心主体再解读
3.1对集团的错误认识
3.2关于人造经济的思考
3.3单体公司与集团型公司运作差异
案例精选复星的战略之魂
第4章重新理解战略
前言
巨系统与集团战略的雄壮相遇：
漫谈复杂系统下的集团战略规划
“十二五”规划之际我们必须指出，此次规划并不是完成一个战略规划那么简单，此次规划不同于之前的任何一次规划。
首先，对外面临国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化、金融化、政治化、信息化的非常时期；其次，对内面临国家发展模式更迭，政治周期、金融周期、经济周期、产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型等这么一个复杂的经营环境；最后，此次规划还在考验企业如何在政治、金融、经济、产业周期中的冲浪能力，看企业能否在波峰波谷间穿梭，甚至借助驾驭一系列的波峰形成跨越式发展。所以说此次“十二五”规划一定是历来环境最复杂、目的最综合、影响源最多、不确定性最大的一次，使用通常的手
法似乎已经不足以满足，因而就有了这本研究“十二五”规划的专著。
我们探讨作为企业如何利用构建型战略,通过集团战略规划(单体公司也需要利用这种规划思想)的手法来设计系统,继而利用生态构筑的手法来影响和促成这个系统。而这个系统必须把握模式更迭，驾驭多个周期，引领公司在风险中经营风险，在周期中冲浪，在内外部之间打破边界，用生态的柔性手法去形成一个柔韧的新边界，它是动态的，是活的，是有组织智商的。
所以，在此次规划中我们必须引入生态构筑的手法。所谓生态构筑的手法就是企业利用蝴蝶效应，要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而且套叠着一层层逐层减小的复杂系统，当然企业外部是个更大的复杂系统。
你身处哪种系统之中？
从根本上说，我们做战略规划就是在与系统的规律做游戏。
系统是可以被预测被管理的，而非完全随机的，从而来驾驭或影响系统。
系统的规律基本可以这样来理解：从小系统的决定论，到中系统的因果论；从多歧变点传导链，再到大系统的复杂系统特征，乃至巨系统的黑天鹅效应特征。
（1）小系统就是构成元素较少，空间、运作层次跨度较小，时间跨度较小，边界相对清楚的系统，这种系统因为相对关系简单，基本呈现决定论特征。
因果关系直接相关
运作过程拥有可理解的逻辑
可预测
运作过程可预测可管理
小系统就像一个可爱的小村落，一个小而美的工厂，或者一个简单的产品，它的运作机理比较简单，因果性、逻辑性较强，随机性不大，相对容易预测，就像三天以内的天气预报一样。
（2）中系统就是构成元素较多，空间、运作层次跨度较大，时间跨度较大，边界相对模糊，内部运作关系相对复杂的系统，这种系统因为相对复杂，基本呈现多歧变点传导链特征。
因果关系链长而多变
运作逻辑相对难以理解
漫谈复杂系统下的集团战略规划
“十二五”规划之际我们必须指出，此次规划并不是完成一个战略规划那么简单，此次规划不同于之前的任何一次规划。
首先，对外面临国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化、金融化、政治化、信息化的非常时期；其次，对内面临国家发展模式更迭，政治周期、金融周期、经济周期、产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型等这么一个复杂的经营环境；最后，此次规划还在考验企业如何在政治、金融、经济、产业周期中的冲浪能力，看企业能否在波峰波谷间穿梭，甚至借助驾驭一系列的波峰形成跨越式发展。所以说此次“十二五”规划一定是历来环境最复杂、目的最综合、影响源最多、不确定性最大的一次，使用通常的手
法似乎已经不足以满足，因而就有了这本研究“十二五”规划的专著。
我们探讨作为企业如何利用构建型战略,通过集团战略规划(单体公司也需要利用这种规划思想)的手法来设计系统,继而利用生态构筑的手法来影响和促成这个系统。而这个系统必须把握模式更迭，驾驭多个周期，引领公司在风险中经营风险，在周期中冲浪，在内外部之间打破边界，用生态的柔性手法去形成一个柔韧的新边界，它是动态的，是活的，是有组织智商的。
所以，在此次规划中我们必须引入生态构筑的手法。所谓生态构筑的手法就是企业利用蝴蝶效应，要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而且套叠着一层层逐层减小的复杂系统，当然企业外部是个更大的复杂系统。
你身处哪种系统之中？
从根本上说，我们做战略规划就是在与系统的规律做游戏。
系统是可以被预测被管理的，而非完全随机的，从而来驾驭或影响系统。
系统的规律基本可以这样来理解：从小系统的决定论，到中系统的因果论；从多歧变点传导链，再到大系统的复杂系统特征，乃至巨系统的黑天鹅效应特征。
（1）小系统就是构成元素较少，空间、运作层次跨度较小，时间跨度较小，边界相对清楚的系统，这种系统因为相对关系简单，基本呈现决定论特征。
因果关系直接相关
运作过程拥有可理解的逻辑
可预测
运作过程可预测可管理
小系统就像一个可爱的小村落，一个小而美的工厂，或者一个简单的产品，它的运作机理比较简单，因果性、逻辑性较强，随机性不大，相对容易预测，就像三天以内的天气预报一样。
（2）中系统就是构成元素较多，空间、运作层次跨度较大，时间跨度较大，边界相对模糊，内部运作关系相对复杂的系统，这种系统因为相对复杂，基本呈现多歧变点传导链特征。
因果关系链长而多变
运作逻辑相对难以理解
序言
实现从平面竞争到立体竞争的跨越式发展
在过去的30年中，中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，这在很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。而要达此目的，必须要把推动集团企业创新发展模式，提升管控水平，实现转型升级，做大做强，作为一项长期的战略举措。
为深入实践科学发展观、全面落实党的十七大提出的战略任务，结合国家中长期发展规划编制周期，国务院国资委已于近期开展了中央企业“十二五”规划编制工作，并同时进一步加强三年滚动规划的管理。国有企业作为独立的法人，不仅要成为合格的市场主体，也要有对宏观经济的驾驭能力以及对风险的抵抗能力，尤其重要的是要具有优秀的战略规划能力与战略管理能力，建立不断完善的企业战略管理系统。
我认为白万纲博士的新作《“十二五”规划宝典之集团战略》一书通过对集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，通过对集团战略的深度剖析，针对目前在进行“十二五”规划中，企业所面临的诸如对发展模式理解不到位、对集团科学发展理解不到位、集团战略理解不到位、对整体发展思考不积极、路径依赖、战略管理体系覆盖面窄而浅、集团总部空心化、集团控制力薄弱、集团能力缺失等问题进行了非常有意义的探索，并开创性地提出了构建型战略规划理论和方法体系。在此，我希望各企业的领导人、高层管理者通过阅读此书，进一步增强企业的战略规划和管理能力，不断提高经营管理水平，脚踏实地，勇于创新和实践，建设一支具有国际竞争能力的高素质企业高层经营管理人才队伍，从而推动企业实现从平面竞争到立体竞争的跨越式发展并在日趋激烈的国际竞争中独占鳌头！
河北钢铁集团董事长 王义芳
在过去的30年中，中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，这在很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是中国企业集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，即从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。而要达此目的，必须要把推动集团企业创新发展模式，提升管控水平，实现转型升级，做大做强，作为一项长期的战略举措。
为深入实践科学发展观、全面落实党的十七大提出的战略任务，结合国家中长期发展规划编制周期，国务院国资委已于近期开展了中央企业“十二五”规划编制工作，并同时进一步加强三年滚动规划的管理。国有企业作为独立的法人，不仅要成为合格的市场主体，也要有对宏观经济的驾驭能力以及对风险的抵抗能力，尤其重要的是要具有优秀的战略规划能力与战略管理能力，建立不断完善的企业战略管理系统。
我认为白万纲博士的新作《“十二五”规划宝典之集团战略》一书通过对集团型企业发展特点和自身运行规律的研究，通过对集团战略的深度剖析，针对目前在进行“十二五”规划中，企业所面临的诸如对发展模式理解不到位、对集团科学发展理解不到位、集团战略理解不到位、对整体发展思考不积极、路径依赖、战略管理体系覆盖面窄而浅、集团总部空心化、集团控制力薄弱、集团能力缺失等问题进行了非常有意义的探索，并开创性地提出了构建型战略规划理论和方法体系。在此，我希望各企业的领导人、高层管理者通过阅读此书，进一步增强企业的战略规划和管理能力，不断提高经营管理水平，脚踏实地，勇于创新和实践，建设一支具有国际竞争能力的高素质企业高层经营管理人才队伍，从而推动企业实现从平面竞争到立体竞争的跨越式发展并在日趋激烈的国际竞争中独占鳌头！
河北钢铁集团董事长 王义芳
媒体评论
要把加快经济发展方式转变作为深入贯彻落实科学发展观的重要目标和战略举措，加强规划引导，突出战略重点，明确主要任务，兼顾当前长远，调动各方面积极性，着力在“加快”上下功夫，推动经济发展方式转变取得扎扎实实的成效。
——胡锦涛
“十二五”规划工作中，贯彻落实科学发展观必须紧紧抓住发展第一要务，增强发展的协调性，努力实现又好又快发展；必须坚持走新型工业化道路，提高自主创新能力。
——李荣融
企业发展最关键的一个因素是战略的高度和统筹的周密考虑；另一个关键是保障战略落地的管控能力。华彩经过多年研究和咨询实践提出的集团战略和集团管控体系，很好地结合了最关键的发展要素，与中国企业的发展实践非常契合!值得各界借鉴。
——海航集团董事局主席 陈峰
战略要取各家所长，通过构建性思考，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习它让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、投资组合的精体，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道。但最终要通过系统的思考和构建来规划自己的战略。
——复星集团董事长 郭广昌
白万纲博士的新作蕴含了作者对战略的颠覆性思考和实操路径，推动我们深化对集团战略问题的理解和反思!
——宝铜集团总经理 何文波
在多变的环境和多样的选择中，企业难以完整规划和设计自身的发展路径。往复式、螺旋式是探索，也是发展和创新，但是企业对于路线图永远是充满兴趣和期待的。希望白万纲博士对于“十二五”规划的探索能够指导更多企业的发展之路。
——新希望集团副总裁 王航
——胡锦涛
“十二五”规划工作中，贯彻落实科学发展观必须紧紧抓住发展第一要务，增强发展的协调性，努力实现又好又快发展；必须坚持走新型工业化道路，提高自主创新能力。
——李荣融
企业发展最关键的一个因素是战略的高度和统筹的周密考虑；另一个关键是保障战略落地的管控能力。华彩经过多年研究和咨询实践提出的集团战略和集团管控体系，很好地结合了最关键的发展要素，与中国企业的发展实践非常契合!值得各界借鉴。
——海航集团董事局主席 陈峰
战略要取各家所长，通过构建性思考，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习它让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、投资组合的精体，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道。但最终要通过系统的思考和构建来规划自己的战略。
——复星集团董事长 郭广昌
白万纲博士的新作蕴含了作者对战略的颠覆性思考和实操路径，推动我们深化对集团战略问题的理解和反思!
——宝铜集团总经理 何文波
在多变的环境和多样的选择中，企业难以完整规划和设计自身的发展路径。往复式、螺旋式是探索，也是发展和创新，但是企业对于路线图永远是充满兴趣和期待的。希望白万纲博士对于“十二五”规划的探索能够指导更多企业的发展之路。
——新希望集团副总裁 王航
