(特价书)巨变时代的管理(珍藏版)

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预测未来并不十分困难，只是毫无意义。.

已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。..

过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。

信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。

在世界经济中，新的权力中心、持续增长的新兴市场和行业层出不穷。

在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是最大的变革。...

彼得·德鲁克小传(1909—2005)管理学学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。.
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团和经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳· 布斯奖”。..
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项记录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，被出版成二十余种文字，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
19世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。...

推荐序一（邵明路）.
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推荐序三（张远凤）
译者序
前言专访后资本主义社会的执行者
第一部分管理
1经营之道
2应对不确定性的计划
3五种致命的经营失误
4管理家族企业
5总统六准则
6网络社会的管理
第二部分以信息为基础的组织
7组织的新社会
8三种团队
9零售业的信息革命
10不做数据的文盲；掌握该掌握的内容..
11我们需要的是衡量手段，而非计算
12管理者今天需要的信息
第三部分经济

　　继《21世纪的管理挑战》后，本人有幸再度翻译德鲁克先生的著作——《巨变时代的管理》。可惜，在刚刚开始下笔时，老先生逝世的噩耗不幸传来，享年95岁。本人也与各地管理实践者、研究者和世界媒体一样感慨我们又失去了一位管理“大家”，一颗指路明“星”又陨落了。在历史上，我们曾面对过各种各样的管理学说和理论，各门各派的管理大师似乎让我们眼花缭乱。在其他方面，个别所谓艺术大师的作品充其量不过是哗众取宠，是噱头而已。在光阴似箭的时光面前，在发展一日千里的时代，他们似乎犹如过眼烟云、昙花一现，可谓“逝者如斯”。.
　　然而，德鲁克先生自出道以来，他对管理理论和实践的贡献和影响波及全球，全世界的管理者无不对他的管理思想奉若神明，他留下了宝贵的管理财富，他不仅是当代管理学和管理实践的奠基人和导师，他的管理思想甚至还可能会影响今后几代企业、组织和政府的管理行为，虽然不敢说他的著作会流芳千古，但至少会“百”古相传。在身前，他本人就是德鲁克管理思想的直接体现。在身后，德鲁克管理思想已经深入人心并根深蒂固。他的思想是实实在在的，但我们只能用心和实践去体会，是为“大象无形”。
　　《巨变时代的管理》是管理大师彼得·德鲁克先生于1995年出版的，是第四本收录了他曾经见诸于在各大报刊杂志上的管理文章和思想的精华本，这些管理文章和思想得到了世界各地的德鲁克“迷”们和管理实践者的普遍好评和赞誉，德鲁克先生靠“市场”决定是否出版这本书的做法收到了非常好的效果。
　　本书共收录24篇文章，前后相互呼应的两篇专访起到了抛砖引玉和画龙点睛的作用。德鲁克先生擅长用通俗易懂的语言阐述复杂的理论，书中的大量案例来源于他敏锐的洞察力和一针见血的分析总结能力。他分别论述了人们在管理、组织、经济和社会方面遇到的管理问题，其中以大量篇幅讨论了日本面临的管理和发展问题。
　　在本书中，德鲁克先生开宗明义地提出了经营之道的重要性。经营之道即指导经营的理论，是三条关于组织的生存环境、使命和核心能力的假设，各种各样的组织都需要有一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道。有效的经营之道可以让组织长盛不衰。但是，经营之道并不是放之四海而皆准的，它也需要与时俱进。过时的经营之道，无论以前多么的灿烂夺目，现在都属于昨日黄花，我们都需要系统化和有目的地放弃，我们的目光不应局限在企业的内部，我们需要快刀斩乱麻，否则贻害无穷。..
　　德鲁克先生认为当今社会是组织的社会，其中，知识是个人和整个经济的主要资源，组织离不开知识和信息。然而，在巨变和转型的时代，组织所需的信息也与以往大相径庭。管理者必须在组织中建立变革管理的机制，他们需要放弃与创新。他还提出团队的形式有三种，即网球双打型、足球队型和棒球队型。这些团队各有各的特点，各有各的应用。因此，我们不能把它们混为一谈，一种团队只能有一种工作方式。从一种团队转变为另一种团队是非常困难的，同时，某一种团队也不是解决组织所面临问题的万能钥匙，因此，管理层必须学会选择和改变适合自己组织的团队形式，在转型期，这种决策尤其困难而且需要冒很大的风险，但它是至关重要的。
　　德鲁克先生在对组织等个体的管理上具有独到的洞察力，同时在对经济和社会等宏观事物的观察和把握上一样毫不逊色。在本书的第三部分，他重点分析了世界经济的发展问题。他认为各国的经济事务也需要管理，在管理上也需要讲究方式与方法。他认为各国必须重视世界经济对本国的影响，保护主义与自由贸易需要做到平衡。各国更需要重视外部经济及其需求、机会与发展动态。在经济一体化的世界中，任何国家都不能置身事外。
　　在这里，德鲁克先生特别提到了美国、日本等国家的经济问题。他认为发达国家组织经济的方式正在从以物料流和资金流为中心，转向以信息流为中心。
　　另外，海外华人也进入了德鲁克先生的视野。他认为海外华人属于新兴的超级经济力量。海外华人创办的跨国公司大部分都是不为人所知的，大多数都是中等规模的企业；他们的产品一般都行销全世界，销售额达数亿美元。这些企业看上去与其他企业没有什么两样，但在运作上是完全不同的，他们可能就像在一起做生意的家族。这种结构得益于几千年历史的中国文化。德鲁克先生认为，这种传统具有巨大的优势，但将来也需要变革，但无论如何他们也不会动摇自己的根基。
　　在本书的最后一部分，德鲁克先生认为20世纪是社会变革的世纪，如人口的变迁、蓝领工人的崛起和没落、知识工作者的崛起、知识社会的兴起、（继公共部门和私营部门后）非营利组织的异军突起等。他因此认为，在21世纪，社会、经济与政治动荡和挑战必定会层出不穷，而且更严峻和更令人生畏。
　　总而言之，德鲁克先生在管理、组织、经济和社会方面为我们呈现了一部值得参考和借鉴的管理力作。自1982年以来，像《巨变时代的管理》这种类型的书，他共出版了4本，而且都取得了巨大的成功。对于全世界积极参与管理的管理者来说，它们是非常有效的工具、指南、启发思维和召唤行动的号角，是为喻世良言，是为他山之石。
　　朱雁斌...
　　

　　尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。.
　　预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。但是，已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多，虽然没有人预见到或可能会预见到这些变革。回想到10年前，即1985年，无人预见到或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5 500万海外华人成为新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见到信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新思考和重组最古老的信息系统——由“会算计的人”组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成部分。
　　但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是创造未来的行动和惟一途径。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过思考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使命。..
　　本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质疑或甚至可能摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域中发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。这一部分以一句古老的谚语为前提，即人要么成为工具的主人，要么成为工具的奴隶。要成为新型工具的主人，管理者需要学习哪些东西？然后，本书讨论的主题由管理者的工作和组织转入市场和世界经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长的新兴市场和行业层出不穷。在最后一部分，本书分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期间，政府既取得了极大的成功，又是最大的失败者。
　　虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做的工作以及所采用的方式与他们的前辈相比相差无几。仅仅在30年前，或可能在20年前，这种说法还大行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点了。但是，如果今天我们认为有什么事情是确定无疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的同行所做的事情更加困难，而且做事的方式也是不同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来，这就是本书的出发点。
　　彼得·德鲁克
　　1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特...
　　

　　（本书）讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有章节不是要预测未来，所有章节阐述的都是管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。.
　　——彼得·德鲁克
　　经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。
　　——邵明路
　　彼得·德鲁克管理学院创办人 德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席
　　德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。..
　　——陈春花
　　华南理工大学教授 博士生导师
　　一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
　　——赵曙明
　　南京大学商学院院长 教授 博士生导师...
　　

　　第一部分管理
　　1经营之道
　　新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。
　　然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域，它似乎更不容易驾驭。
　　在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢?有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。
　　每一个组织，无论是否是企业，它们都有经营之道。实际上，一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如，1809年，德国政治家和学者威廉·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前，他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础，特别是在学术和科学研究疗面。1870年，第一家综合性银行德意志银行（Deutsche Bank）的设计师兼首任CEO乔治·西门子（Georg Siemens）就拥有同样清晰的经营之道：利用企业家的资金，通过发展工业的手段，将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后，它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构，而且虽然历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒的法西斯统治等磨难，德意志银行到今天仍然岿然不动。同时，19世纪70年代创立的三菱公司也是秉承了一个清晰和全新的经营之道，而且正是这种经营之道使得该公司在10年内在刚刚崛起的日本脱颖而出，该公司又用了20年的时间跻身第一批真正的跨国公司之列。
　　同样，经营之道也是像通用汽车和IBM这样在20世纪后半叶主宰美国经济的公司取得成功和面临挑战的原因。事实上，由于世界上许多成功的大型组织的经营之道不再行之有效，因此它们现在都变得一蹶不振。 每当大型组织陷入困境时，特别是如果这样的组织许多年以来一直做得很成功，人们总是将原因归咎为行动迟缓、骄傲自满、傲慢和庞大的官僚机构。这些解释看上去有道理吗?是的，的确很有道理。但这并非贴切或正确的解释。在美国最近陷入困境的大公司中，我们挑选两个量引人注目的和饱受责难的“傲慢的官僚机构”来加以讨论。
　　自计算机诞生之日起，IBM公司就坚信计算机将走电力的发展道路。它的未来取决于中央处理站，而中央处理站是非常强大的大型计算机，它可以接人大量用户。IBM公司就是这样认为的，他们也可以严格采用科学的方法证明他们的观点是正确的。综合所有的一切，包括经济学、信息逻辑和技术等，人们都会得出上述结论。但是后来，当这种以中央处理站为主、基于大型计算机的信息系统似乎变成现实时，两个年轻人突然发布了第一台个人计算机。每一个计算机制造企业都认为个人计算机非常荒唐可笑。它没有取得成功所需的存储器、数据库、速度或计算能力。实际上，每一个计算机制造企业都认为个人计算机必定会以失败而告终。仅仅在几年前，当施乐公司（Xerox）的研究小组实际上开发出第一台个人计算机时，施乐公司就得出了这个结论。但是，当这种非正统的怪物（首先是苹果，然后是Macintosh）投放到市场上时，人们不仅喜欢它，而且争相购买。
　　当遭遇这种意想不到的事件时，历史上每一个成功的大公司都拒绝接受它。蔡司（Zeiss）公司的CEO在1888年看到新型柯达·布朗尼（Kodak Brownie）相机时说： “这是愚蠢的时尚，3年之内就会销声匿迹，”而当时，这个德国公司如同一个世纪以后主宰计算机市场的IBM公司一样在世界摄影市场占据统治地位。大多数大型计算机制造企业的反应如出一辙，比如美国的Control Data、Univac、Burroughs和NCR；欧洲的西门子、Nixdorf、Machines Bull和ICL；日本的日立和富士通等。当年的IBM是大型计算机业的霸主，它的销售额是所有其他计算机制造企业的总和，利润创历史新高。它本应该有同样的反应。事实上，它也应该有同样的反应。然而，IBM立即接受了个人计算机，承认它是新的现实。该公司几乎在一夜间放弃了其制定的、被证明行之有效的和经过时间检验的政策、规定和规则，并将设计更简单的个人计算机的任务交给两支相互竞争的团队。几年以后，IBM成为世界上最大的个人计算机制造企业和行业标准的制定者。
　　在整个商业历史中，这个成就绝对是史无前例的；从这个成就中，我们几乎看不到官僚作风、行动迟缓或傲慢的影子。然而，尽管IBM体现出空前的机动性、灵活性和谦恭素质，它却在几年后在大型计算机和个人计算机领域深陷泥潭，不能自拔。它突然变得无法前进、无法采取
　　决定性措施和变革。
　　通用汽车的例子同样令人困惑。在20世纪80年代初，通用汽车的主营业务——乘用车业务——几乎陷入瘫痪状态，同时，该公司收购了两个大企业：休斯电子公司（Hughes）和罗斯·佩罗（Ross Perot）的电子数据系统公司。分析人士普遍认为这两家公司都已到了成熟期，他们批评通用汽车纯粹是在花冤枉钱。然而，在通用汽车的经营下，所谓到了成熟期的电子数据系统公司的收入和利润在短短的几年内提高了2倍多。
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